Customer Journey eines globalen Baugeräteanbieters. Handlungsempfehlungen für relevante Touchpoints

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Sperrvermerk

1 Einleitung
1.1 Herleitung des Themas und Problembeschreibung
1.2 Zielsetzung, Forschungsfrage und Methodik
1.3 Struktur der Arbeit

2 Theoretische Fundierung
2.1 Customer Journey
2.1.1 Definition der Customer Journey
2.1.2 Entwicklung der Customer Journey
2.1.3 Phasen der Customer Journey
2.1.4 Touchpoint Management der Customer Journey
2.2 Kommunikationskanäle
2.2.1 Offline Kommunikationskanäle
2.2.2 Online Kommunikationskanäle
2.3 Vertriebskanäle
2.3.1 Offline Vertriebskanäle
2.3.2 Online Vertriebskanäle
2.4 Ableitung der Forschungsfrage

3 Vorstellung des Untersuchungsobjektes
3.1 Unternehmensprofil
3.1.1 Historie
3.1.2 Konzernmarken
3.1.3 Produkte und Dienstleistungen
3.1.4 Strategie 2022
3.2 Situationsanalyse
3.3 Ableitung der unternehmensspezifischen Forschungsfrage

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Methoden der empirischen Sozialforschung
4.1.1 Qualitative Methoden der empirischen Sozialforschung
4.1.2 Quantitative Methoden der empirischen Sozialforschung
4.2 Untersuchungsdesign
4.2.1 Experteninterviews
4.2.2 Stichprobe
4.2.3 Operationalisierung des Fragebogens
4.2.4 Pre-Test
4.3 Auswertung der empirischen Untersuchung
4.3.1 Importance-Performance Analyse
4.3.2 Auswertung der empirischen Untersuchung - qualitativer Forschung
4.3.3 Auswertung der empirischen Untersuchung - quantitativer Forschung

5 Empirische Untersuchung
5.1 Durchführung der Untersuchung
5.2 Auswertung der Ergebnisse
5.2.1 Ergebnisse des Interviews A
5.2.2 Ergebnisse des Interviews B
5.2.3 Ergebnisse des Interviews C
5.2.4 Ergebnisse des Interviews D
5.2.5 Ergebnisse des Interviews E
5.2.6 Ergebnisse des Interviews F
5.2.7 Ergebnisse des Interviews G
5.2.8 Ergebnisse des Interviews H
5.2.9 Ergebnisse des Interviews I
5.2.10 Ergebnisse des Interviews J
5.2.11 Ergebnisse des Interviews K
5.2.12 Gesamtergebnis der Interviews für den "Geschäftsführer groß"
5.3 Beantwortung der Forschungsfragen

6 Ableitung von Handlungsempfehlungen
6.1 Handlungsempfehlungen der online Kommunikationskanäle
6.2 Handlungsempfehlungen der offline Kommunikationskanäle
6.3 Handlungsempfehlungen der online Vertriebskanäle
6.4 Handlungsempfehlungen der offline Vertriebskanäle

7 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Customer Journey

Abbildung 2: Wichtigkeit der B2B-Kommunikationsmittel 2018

Abbildung 3: Markenstrategie der Wacker Neuson Group

Abbildung 4: Produktportfolio von Wacker Neuson

Abbildung 5: Strategie 2022

Abbildung 6: Persona "Geschäftsführer groß" von Wacker Neuson

Abbildung 7: Touchpoints bei Wacker Neuson im Überblick

Abbildung 8: Importance-Performance-Analyse (IPA)

Abbildung 9: IPA Interview A

Abbildung 10: IPA Interview B

Abbildung 11: IPA Interview C

Abbildung 12: IPA Interview D

Abbildung 13: IPA Interview E

Abbildung 14: IPA Interview F

Abbildung 15: IPA Interview G

Abbildung 16: IPA Interview H

Abbildung 17: IPA Interview I

Abbildung 18: IPA Interview J

Abbildung 19: IPA Interview K

Abbildung 20: IPA Gesamt

Abbildung 21: IPA Ableitung von Handlungsempfehlungen

Abbildung 22: IPA Handlungsempfehlungen ONK

Abbildung 23: IPA Handlungsempfehlungen OFK

Abbildung 24: IPA Handlungsempfehlungen ONV

Abbildung 25: IPA Handlungsempfehlungen OFV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Personas von Wacker Neuson

Tabelle 2: Klassifizierung des Untersuchungsdesigns

Tabelle 3: Touchpoints inklusive Abkürzungen

Tabelle 4: Auszug Aufbau Interview-Leitfaden

Tabelle 5: Gesamtauswertung der deskriptiven Statistik

Tabelle 6: Handlungsempfehlungen ONK

Tabelle 7: Handlungsempfehlungen OFK

Tabelle 8: Handlungsempfehlungen ONV

Tabelle 9: Handlungsempfehlungen OFV

Abkürzungsverzeichnis

AIDA Modell Attention, Interest, Desire, Action Modell

B2B Business to Business

B2C Business to Customer

EBIT Earnings before interest and taxes

IPA Importance-Performance-Analyse

OFK Offline Kommunikation

OFKAF Offline Kommunikation - Anzeigen in Fachmagazinen

OFKB Offline Kommunikation - Broschüre

OFKDM Offline Kommunikation - Direktmarketing

OFKE Offline Kommunikation - Events

OFKFS Offline Kommunikation - Fanshop

OFKM Offline Kommunikation - Messe

OFKP Offline Kommunikation - Produktübersicht

OFKST Offline Kommunikation - Point of Sales / Niederlassung

OFKPR Offline Kommunikation - Public Relation

OFKS Offline Kommunikation - Sponsoring

OFKWAB Offline Kommunikation - WOW Aktionsbroschüre

OFKMP Offline Kommunikation - Werbeartikel

OFV Offline Vertrieb

OFVAD Offline Vertrieb - Außendienst

OFVID Offline Vertrieb - Innendienst

OFVKD Offline Vertrieb - Kundendienst

OFVM Offline Vertrieb - Messe

OFVN Offline Vertrieb - Niederlassung

ONK Online Kommunikation

ONKA Online Kommunikation - Apps

ONKA Online Kommunikation - Assistant App

ONKEN Online Kommunikation - E-Mail Newsletter

ONKG Online Kommunikation - Gebrauchtmaschinen Portal

ONKKU Online Kommunikation - Kundenumfrage

ONKBW Online Kommunikation - Online Banner

ONKR Online Kommunikation - Radiowerbung

ONKB Online Kommunikation - Blogs

ONKSEA Online Kommunikation - Search engine advertising

ONKSEO Online Kommunikation - Search engine optimization

ONKF Online Kommunikation - Facebook

ONKI Online Kommunikation - Instagram

ONKL Online Kommunikation - LinkedIn

ONKSN Online Kommunikation - Soziale Netzwerke

ONKT Online Kommunikation - Twitter

ONKWA Online Kommunikation - WhatsApp

ONKX Online Kommunikation - XING

ONKY Online Kommunikation - YouTube

ONKW Online Kommunikation - Webseite

ONKKC Online Kommunikation - Wacker Neuson Club

ONKWIN Online Kommunikation - Webseite: Interaktion

ONKWK Online Kommunikation - Webseite: Produktkonfigurator

ONKWPI Online Kommunikation - Webseite: Produktinformation

ONKWSI Online Kommunikation - Webseite: Serviceinformation

ONV Online Vertrieb

ONVES Online Vertrieb - Webshop

POS Point of Sales

PR Public Relation

WN Wacker Neuson

Formelverzeichnis

Formel 1: Arithmetisches Mittel

Formel 2: Varianz

Formel 3: Standardabweichung

Sperrvermerk

Die vorliegende Abschlussarbeit mit dem Titel „Empirische Untersuchung zur Customer Journey eines globalen Anbieters für Baugeräte und Baumaschinen mit Fokus auf die Persona "Geschäftsführer groß" zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für rele- vante Touchpoints“ enthält unternehmensinterne Daten der Firma Wacker Neuson SE. Daher ist sie nur zur Vorlage bei der FOM sowie den Begutachtern der Arbeit bestimmt. Für die Öffentlichkeit und dritte Personen darf sie nicht zugänglich sein.

1 Einleitung

Die Entstehung des Begriffs "Marketing“ ist bis in das Jahr 1906 zurückzuführen. Erst- mals wird der Marketingbegriff in dem Buch „Introduction to Business Organization“ von Samuel Sparling erwähnt (vgl. Sparling, 1906, S. 70).

Nach Ende des Zweiten Weltkrieges zeichnet sich die Marktlage in Europa durch eine enorme Nachfrage und ein kleines Angebot aus. Für Unternehmen heißt es daher, zu dieser Zeit so viel wie möglich zu produzieren. Ein Abnehmer findet sich auf jeden Fall, denn der Verbraucher ist auf die Produkte angewiesen. Somit ist Marketing in dem damaligen Verkäufermarkt noch kein großer Faktor. Jedoch wandelt sich die Lage mehr und mehr. Angebot und Nachfrage gleichen sich allmählich an und der Wettbewerb zwischen Unternehmen steigt. In dieser Zeit zielt die Werbung der Unternehmen auf den

Großteil der Bevölkerung ab, auch Massenmarketing (vgl. Kreutzer, 2017, S. 9) genan- nt. Im Laufe der sechziger Jahre übersteigt das Angebot sogar die Nachfrage. Un- ternehmen müssen um ihre Kunden kämpfen und für die Produkte einen Wettbewerb- svorteil erarbeiten. Der Kunde hingegen, hat die Qual der Wahl und kann sich die Pro- dukte und Hersteller aussuchen (vgl. Herrmann, 1994, S. 1). In der heutigen Zeit liegt ein regelrechter Überfluss an Produkten und Dienstleistungen vor. Käufer können bei einem Produkt zwischen verschiedensten Anbietern und Marken auswählen. So definiert sich der aktuelle Marketingbegriff wie folgt: „Der Grundgedanke des Market- ing – die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes – hat sich in den meisten Branchen und Unternehmen durchgesetzt. Das rechtzeitige Erkennen und Bewältigen von Marktveränderungen gehört zu jenen un- ternehmerischen Aufgaben, die dem Marketing als Unternehmensfunktion zugeordnet werden. Dabei ist es heute unumstritten, dass Marketing als „Denken vom Markt her“ verstanden werden muss und die Bedürfnisse der Nachfrager im Zentrum der Un- ternehmensführung stehen. In den letzten Jahren erweiterte sich diese dominant kunde- norientierte Sicht mehr und mehr zugunsten einer breiten. Auch die sonstigen Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Anteilseigner, Staat und Umwelt einbeziehenden

Betrachtungsweise“ (Bruhn, 2010, S. 13). Gegenwärtig hat der Käufer eine Vielzahl an gleichen Produkten zur Auswahl und wird mit Informationen überflutet. Somit muss das Unternehmen seinen Kunden, beziehungsweise seinen potentiellen Kunden genau ken- nen, um diesen direkt und zielgerichtet ansprechen zu können. Diese gezielte und indi- viduelle Kundenansprache erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Kunde genau für das Produkt entscheidet. Dies zeigt auf, wie wichtig Marketing im Verlauf der Jahre geworden ist.

1.1 Herleitung des Themas und Problembeschreibung

Das Marketing entwickelt sich vom Verkäufermarkt zu Käufermarkt und die Käufer bestimmen nun über die Lieferanten. Doch was können Unternehmen tun, um von der Informationsüberflutung der Interessenten herauszustechen? Um dies zu beantworten kann der Ansatz der Customer Journey betrachtet werden. Zuerst wird definiert, wer sind denn überhaupt meine Kunden und wie handeln diese? Wie ist das Kaufverhalten, wann spreche ich die Kunden an und wie kann ich diese auch nach dem Kauf eines Pro- duktes an das Unternehmen binden? Damit können Strategien für diese große Heraus- forderung der Unternehmen heute erarbeitet werden.

Die Entwicklung des Internets hat einige Veränderungen gebracht. Sowohl die An- forderungen des Interessenten sowie die Ansprüche an das Marketing werden von neuen Betrachtungswinkeln erschlossen. Kunden verlassen ihre Rolle als passive Beobachter und werden zu aktiven Marktteilnehmern. Auch Begriffe wie Social Media und Big Data und verändern das Marketing. Durch die unbegrenzte Informationsverbreitung bekommen die Kommunikations- und Vertriebskanäle eine neu definierte Machtposition (vgl. Burmann; Kirchgeorg; Meffert, 2012, S. 7). Jeder Mensch erhält am Tag mehr als 6.000 Informationen. Warum sollten genaue diese Informationen des Unternehmens im Langzeitgedächtnis erhalten bleiben? Wenn das Unternehmen den Kunden kennt und ihn bei jedem möglichen Touchpoint richtig anspricht, ist die Chance, dass sich die In- formation festsetzt deutlich größer.

Durch die Customer Journey werden die Präferenzen und das Verhalten der Kunden entwickelt, um die Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse des Kunden ausrichten zu können (vgl. Bird, 2003, S. 144). Mit diesem Modell werden alle Kontaktpunkte der Kunden, vom ersten Kontakt bis nach der Kaufentscheidung transparent gemacht. Die Customer Journey kann deshalb sehr gut für die Optimierung des Kommunika- tionskonzeptes genutzt werden. Auch lassen sich die Verhaltensmuster der Kunden und die Motive für ihr Handeln offenlegen. Des Weiteren lassen sich mittels Customer Jour- ney Analysen Erkenntnisse über das Verhalten und die Präferenzen einzelner Personas in Bezug auf deren Reaktion auf Marketingmaßnahmen messen (vgl. DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH, o. J.). Der zunehmende Wettbewerb und der digitale Wandel stellen Unternehmen im Bereich Marketing vor große Herausforderungen. So sagt auch Schüller, dass ein kundenorientiertes Touchpoint Denksystem, welches dabei sowohl online als auch offline die Customer Journey zu einem zentralen Element aller unternehmerischen Aktivitäten macht, unumgänglich ist (vgl. Schüller, 2016, S. 119).

1.2 Zielsetzung, Forschungsfrage und Methodik

Im Zusammenhang mit der eingangs geschilderten Situation in Bezug auf die Weiter- entwicklung des Marketings, hat die vorliegende Arbeit das Ziel, eine Untersuchung zur Customer Journey mit Fokus auf die ausgewählte Persona "Geschäftsführer groß" zur Ableitung von Handlungsempfehlungen relevanter Touchpoints. Somit kann die Forschungsfrage wie folgt definiert werden: Wie relevant sind die vorhandenen Touch- points in der Customer Journey von Wacker Neuson in der deutschen Bauwirtschafts- branche mit Fokus auf den Geschäftsführer eines großen Unternehmens mit mehr als 200 Mitarbeitern und wie können diese gezielter weiterentwickelt werden? Zur Erge- bnisfindung werden deutsche Großkunden via Experteninterviews befragt, die im Rah- men einer empirischen Untersuchung die Grundsteine für die Beantwortung der Forschungsfrage darstellen.

1.3 Struktur der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Abschnitte. Im Anschluss der Einleitung folgt ein einführender Theorie- und Definitionsteil, welcher von einem nachfolgen den Praxisteil veranschaulicht wird. In der theoretischen Fundierung werden Begriffe und Prozesse, wie die Entwicklung sowie die Definition der Customer Journey, aufgezeigt. Gefolgt von den Definitionen der Kommunikation- und Vertriebskanälen und die daraus resultierende Ableitung der Forschungsfrage. In Kapitel 3 wird das Untersuchungs- objekt Wacker Neuson vorgestellt, als Hintergrund für den anschließenden praktischen Teil.

Der darauf folgende Teil der Arbeit gilt dem methodischen Vorgehen. Unter Berück- sichtigung qualitativer sowie quantitativer Methoden, wird das Design der empirischen Untersuchung festgelegt. Der Begriff Experteninterview, sowie die Stichproben werden definiert. Bevor die Auswertung der empirischen Untersuchung stattfindet, wird der Fragebogen operationalisiert und ein Pre-Test durchgeführt. Die Methoden der quali- tativen und quantitativen Auswertungen werden erläutert, sowie die Importance-Per- formance-Analyse hergeleitet. In Kapitel 5 wird die Durchführung der Befragung genau untersucht und die Ergebnisse der empirischen Untersuchung ausgearbeitet. Das Kapitel schließt mit der Beantwortung der Forschungsfragen ab. In Kapitel 6 erfolgt die Ableitung der Handlungsempfehlung der einzelnen Touchpoints unter Berücksichtigung der Customer Journey mit Fokus auf die Persona "Geschäftsführer groß". Abschließend wird neben Fazit und Ausblick die Arbeit kurz zusammengefasst und der Erkenntnis- gewinn der Untersuchungen mitgeteilt.

2 Theoretische Fundierung

Um im anschließenden Kapitel der Bedeutung des Customer Journeys Folge leisten zu können, werden die notwendigen Begrifflichkeiten definiert. Angefangen mit der Defi- nition der Customer Journey über die Entwicklung der Customer Journey, werden eben- falls die Phasen der Customer Journey sowie das Touchpoint-Management in Kapitel

2.1.4 aufgegriffen und erläutert. Im weiteren Verlauf wird die theoretische Basis der Kommunikations- und Vertriebskanäle gelegt. Das Kapitel 2 dient dem theoretischen Verständnis für die nachfolgenden Kapitel 4 und 5, um den empirischen Untersuchun- gen Folge leisten zu können.

2.1 Customer Journey

Das Kapitel 2.1 dient der theoretischen Fundierung der Customer Journey, um ein Ver- ständnis für die spätere empirische Forschung zu erlangen. Beginnend mit der Defi- nition und der Bedeutung der Customer Journey, über die Entwicklung, bis hin zu den Phasen und dem Touchpoint Management, wird das marktorientierte Instrument im De- tail erläutert.

2.1.1 Definition der Customer Journey

Die Customer Journey, zu Deutsch „Kaufreise“, bezeichnet die Interaktion eines Kun- den mit dem Unternehmen über verschiedene Kaufphasen und Kontaktpunkte (vgl. Ma- hadevan; Zinkann, 2018, S. 158).

Der Begriff Customer Journey stammt aus dem Marketing und beschreibt den Weg eines Kunden entlang aller relevanter Berührungspunkte mit einem Unternehmen, dessen Produkten oder Dienstleistungen. Customer Journeys können definierten Per- sonas und Szenarien zugeordnet und aus diesen abgeleitet werden (vgl. Köbler; Tagabergenova, 2018, S. 337).

Mit der ersten Wahrnehmung von Informationen beginnt bereits die Beziehung zwi- schen potentiellen Kunden und dem Unternehmen. Alle absichtlich und unabsichtlich wahrgenommenen Berührungspunkte werden in der wissenschaftlichen Literatur als Customer Journey betitelt. Diese Wahrnehmungen können von direkt aber auch indirekt erfolgen. Die Customer Journey beinhaltet die Interaktion des potenziellen Kunden mit dem Unternehmen in Form von Berührungspunkten, den sogenannten Customer Touch- points. Sie beginnt mit dem Wecken von Bedürfnissen, wird fortgesetzt mit Produktin- formationen und einem Angebot zum Produkt oder einer Dienstleistung (vgl. Holland, 2014, S. 161) und mündet im Idealfall mit dem Erwerb des Produktes und in einer langfristigen Kundenbeziehung (vgl. Keller, 2017, S. 31). Der Customer Journey ist ein Prozess, der nicht nach dem Erwerb eines Produktes endet, sondern ein immer wiederkehrender Kreislauf ist. Ein perfektes Zusammenspiel aller Touchpoints steht im Vordergrund (vgl. Reinartz, 2013, S. 106). Die Customer Journey untersteht dem ganzheitlichen Bild des Customer Experience Management. Unter Customer Experience versteht sich die Summe aller Erfahrungen, die ein Käufer mit einem Unternehmen und dem verbundenen Service hat (vgl. Sahlender, 2018, S. 20). Somit ist die Customer Journey ein Teilbereich der Customer Experience. Ziel der Customer Experience ist es das konkrete Erleben der Kaufreise aus Konsumentensicht zu beschreiben und die Marke über alle Berührungspunkte hinweg positiv erlebbar zu machen (vgl. Adler, 2016, S. 5).

Demnach stellt die Customer Journey das Instrument zur Strukturierung und Verbesserung der Customer Experience dar (vgl. Bruhn; Hadwich, 2012, S. 237). Um die Customer Journey ganzheitlich und detailliert zu analysieren, spielen Daten die wichtigste Rolle. Somit muss jeder Kontaktpunkt des Kunden mit dem Unternehmen untersucht werden. Vom Erstkontakt, beispielsweise einem Onlinebanner im Internet, bis hin zum Kauf eines Produktes und des dazugehörigen Afters-Sales. Der wahre Wert der Customer Journey entsteht daraus, all diese Daten zusammen und ganzheitlich zu betrachten. Die Customer Journey dient der Wertevermittlung an die Kunden, die dadurch Profitabilität für das Unternehmen generieren soll, um sich langfristig vom Wettbewerb abzuheben. Unterstrichen wird dies von einer Studie, welche besagt, dass 86 Prozent der Unternehmen eine höhere Profitabilität und höhere Umsätze als wichtigen Nutzen ansehen (vgl. Econsultancy, 2015). 83 Prozent geben an, dass das Verständnis für die Customer Journey hilft, sogenannte Pain Points zu identifizieren und so die gesamte Customer Experience zu verbessern (vgl. ebd.). Eine weitere Studie von McKinsey weißt darauf hin, dass die Beherrschung der Customer Journey zehn Prozent mehr Umsatz, 20 Prozent weniger Kosten und 20 Prozent höhere Kundenzufriedenheit bringt (vgl. McKinsey, 2014). Jeder Kunde durchlebt seine ganz persönliche Customer Journey.

2.1.2 Entwicklung der Customer Journey

Die Customer Journey findet ihren Ursprung in dem von Elmo Lewis angestoßenen AIDA-Modell von 1898. Dem Werbepionier ging es darum, die Kaufprozesse von Kun- den verstehen zu können (vgl. Hassan, 2016, S. 97). Das bekannte Modell dient als Checkliste bei der Annäherung an den potentiellen Kunden und der Werbegestaltung (vgl. Kotler, 2017, S. 77).

Ähnlich wie bei der Customer Journey beschreiben die vier Phasen, wie ein Konsument den Kaufprozess durchläuft, jedoch noch nicht so detailliert (vgl. Zerres, 2012, S. 120).

Die einzelnen Teilbereiche des AIDA-Modells stehen für Attention, Interest, Desire und Action. Unter Attention, auf Deutsch „Aufmerksamkeit“, wird davon ausgegangen, dass die Aufmerksamkeit geweckt wird. In dem nächsten Bereich, Interest, interessiert sich der Kunde für das Produkt oder die Dienstleistung. Das Interesse des Kunden ist geweckt. Unter dem Punkt Desire versteht sich der Wunsch nach dem Produkt. Der Käufer möchte das Produkt unbedingt besitzen. Der letzte Abschnitt, Action, bedeutet, dass der Kunde das Produkt schließlich kauft (vgl. Zurstiege, 2007, S. 180). Daher ist das AIDA-Modell eine Möglichkeit zur Überprüfung der Qualität einer Botschaft in je- dem einzelnen Wirkungsschritt (vgl. Kotler; Schnellhase, 2011, S. 808). Obwohl das Modell bereits über 100 Jahre alt ist, findet es auf Grund der stetigen Weiterentwicklung auch heute noch in der Marketingpraxis Anwendung.

Das AIDA-Modell ist im Laufe der Jahre stetig weiterentwickelt worden, sodass sich daraus der Multi-Channel-Ansatz entwickelt hat. Mit diesem Ansatz werden alle Perso- nen beleuchtet, die an einer Kaufentscheidung beteiligt sind und im gleichen Zuge die zugehörigen Vertriebskanäle untersucht. Die Schlussfolgerung dieses Modells beinhaltet die ganzheitliche Betrachtung des Kaufprozesses bis hin zum Kundenerlebnis (vgl.

Lemon; Verhoef, 2016, S. 71). Dies entspricht dem ganzheitlichen Weg durch die heutige Customer Journey.

2.1.3 Phasen der Customer Journey

Der Kunde muss die richtige Information zum passenden Zeitpunkt, im gewünschten Umfang erhalten, um die Aufmerksamkeit bestmöglich zu wecken (vgl. Zöller, 2019, S. 179). Oft wird der Fehler gemacht, sich auf die bekanntesten und relevantesten Touch- points zu fokussieren. In Ausnahmefällen kann es dazu führen, dass der Kunde einen überragenden ersten Eindruck in der Vorkaufsphase und der Kaufphase erhält. Jedoch wird in der Nachkaufphase der positive Eindruck zu Nichte gemacht, da beispielsweise der Touchpoint Service vernachlässigt wird (vgl. Mahadevan; Zinkann, 2018, S. 31). Darum ist es essentiell jeden Touchpoint in jeder Phase auf den jeweiligen Kunden anzupassen, und diesen gezielt anzusprechen. Dabei durchläuft jeder Interessent ver- schiedene Phasen, siehe Abbildung 1 Phasen Customer Journey. Diese können als Er- weiterung der AIDA-Formel betrachtet werden.

Abbildung 1: Phasen der Customer Journey

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Schwaak, Phasen Customer Journey, o. J.

In der ersten Phase, Awareness genannt, erkennt der Kunde ein Problem oder ein Bedürfnis. In dieser Phase besteht kein akuter Bedarf an Informationen. Der latente Kaufwunsch des Kunden entsteht erst in der Phase des Bewusstseins (vgl. Kirchem; Pufahl, 2018, S. 11). In dieser Phase besteht jedoch noch kein Handlungsdruck, den der potentielle Kunde hat. Diese Phase dient lediglich der Wahrnehmung der ersten Ein- drücke (vgl. Zöller, 2019, S. 179).

Im zweiten Schritt, der Phase der Consideration, wurde das Interesse für das Produkt geweckt und der Kunde denkt erstmals darüber nach, die Lösung zu erwerben. Der In- teressent beginnt zu recherchieren und sucht jetzt nach weiteren Informationen zu dem Produkt. Die Vorteile und Nachteile werden in der Überlegungsphase abgewogen (vgl. Mahadevan; Zinkann, 2018, S. 34).

Nach Beendigung der Vorkaufsphasen, Awareness und Consideration, hat der Endkunde die Entscheidung getroffen, welches Produkt er kaufen möchte. Er schließt sich der Konversionsphase an, die je nach Komplexität des gekauften Produktes unterschiedlich ausfallen kann. Es ist wichtig, die Phase der Konvertierung so einfach und unkom- pliziert wie möglich für den Kunden zu gestalten (vgl. ebd., S. 181).

Phase vier der Customer Journey ist die Retentionphase. Der Kunde erhält die Ware und ist hoffentlich zufrieden. Auch die Bereiche Aftersales und Produktqualität begeistern ihn. Ziel der Phase des Erhalts ist es, den Kunden von dem Produkt und den Dienstleis- tungen in der Praxis zu begeistern.

Die letzte Phase der Kaufreise ist die Befürwortung. Der Kunde ist von dem Produkt so begeistert, dass er durch Mund zu Mund Propaganda die positiven Erfahrungen mit Freunden, Kollegen und seiner Familie teilt (vgl. Kotler, 2017, S. 117).

Und somit schließt sich der Kreislauf der Customer Journey und die Empfehlungen des Käufers starten bei den beteiligten Personen am Anfang in der Phase der Awareness von Neuem (vgl. Keller; Kotler; Opresnik, 2017, S. 226).

2.1.4 Touchpoint Management der Customer Journey

„Customer Touchpoints sind alle Orte, Personen, Produkte oder Marketingmaßnahmen, an denen Kunden mit einer Marke interagieren. Jeder einzelne dieser Kontaktpunkte, das heißt jede Berührung mit einer Marke, hinterlässt Spuren in unseren Köpfen“ (Esch; Knörl, 2016, S. 124) so die Definition von Rudolf Esch über die Customer Touchpoints .

Ziel des Touchpoint Management ist es, jeden Berührungspunkt so optimal wie möglich für jeden einzelnen Kunden zu gestalten. Die Touchpoints können in jeder Phase der Customer Journey auftreten und sich auch wiederholen (vgl. Schüller, 2015, S. 87). Auch ein ständiger Wechsel zwischen online sowie offline Touchpoints in der Customer Journey sind zu beachten. Trotz der ständigen Wechsel erwarten Kunden einen ein- heitlichen und qualitativ gleichbleibenden Auftritt bei jedem einzelnen Touchpoint (vgl. Binckebanck; Elste, 2016, S. 125). Neben der Qualität erwartet der Kunde auch, dass die einzelnen Kanäle miteinander vernetzt sind und ihre bereits hinterlegten Daten für alle Marketing,- Vertriebs-, und Servicekanäle einsehbar sind (vgl. Emrich; Niehaus, 2016, S. 34). So sollten alle Marketingmaßnahmen horizontal miteinander verbunden sein und nicht als Einzelmaßnahmen gesehen werden (vgl. Kotler, 2017, S. 213). Un- ternehmen müssen damit anfangen, die Touchpoints als ein Ganzes zu sehen und diese nicht zu separieren. Das klassische Silodenken der einzelnen Abteilungen muss abgeschafft werden (vgl. Duncan; Jones; Rawson, 2013, S. 5).

Um den Customer Journey ganzheitlich zu gestalten, ist es unumgänglich alle möglichen Berührungspunkte pro Phase zu definieren und alle Informationen über die jeweiligen Personas als auch über die Touchpoints zu sammeln. Die Definition der Per- sonas ist ein wichtiger Schritt hin zu einer erfolgreichen Customer Journey, da ver- schiedene Persönlichkeitstypen die Touchpoints unterschiedlich wahrnehmen (vgl. Gen- tile; Noci; Spiller, 2007 , S. 937). Durch die Definition der Personas, wird dem Un- ternehmen die zielgerichtete Kommunikation erleichtert. Kunden können direkter und persönlicher angesprochen werden. Welche Art von Touchpoints es gibt und wie diese aufgebaut sind, wird in den folgenden zwei Kapiteln genauer erläutert. Dort werden die Kommunikations- und Vertriebskanäle beschrieben.

2.2 Kommunikationskanäle

Die Wichtigkeit der Touchpoints sind in den vorherigen Kapiteln erläutert worden. Doch was sind eigentlich Kontaktpunkte und wie können diese aufgegliedert werden. Es wir damit angefangen die Kommunikationskanälen zu erläutern, welche als

Botschaften an die Zielgruppe definiert werden. Weiter kann man diese Kanäle in per- sönliche und nicht-persönliche Kanäle unterscheiden. Persönliche Kommunika- tionskanäle sind beispielsweise personalisierte E-Mails, hingegen nicht-persönlichen Kommunikationskanäle zum Beispiel Massen-E-Mails. Des Weiteren kann man die Kommunikationskanäle in online sowie offline Maßnahmen gliedern.

Die Abbildung 2 zeigt die Wichtigkeit der B2B-Kommunikationsmittel im Jahr 2018 auf. Diese weist vor allem darauf hin, dass offline Kommunikationsmittel noch sehr relevant sind, hingegen der Vermutung, dass online Maßnahmen in dem digitalen Zeit- alter schon wichtiger als offline Meiden sind.

Abbildung 2: Wichtigkeit der B2B-Kommunikationsmittel 2018

Welche der folgenden B2B-Kommunikationsmittel halten Sie für wichtig oder sehr wichtig?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Statista, Kommunikationsmittel, 2018

Um ein besseres Verständnis zu erlangen, werden im Folgenden die gängigsten offline Kommunikationskanäle erläutert.

2.2.1 Offline Kommunikationskanäle

Unter personaler Kommunikation versteht Bruhn „die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher unternehmensinterner und -externer Aktivitäten, die mit der wechselseitigen Kontaktaufnahme beziehungsweise Kontaktabwicklung zwischen An- bieter und Nachfrager in einer durch die Umwelt vorgegebenen Face-to-Face Kontakt- situation verbunden sind, in die bestimmte Erfahrungen und Erwartungen durch verbale und nonverbale Kommunikationshandlungen eingebracht werden, um damit gleichzeitig vorab definierte Ziele der Kommunikationspolitik zu erreichen“ (Bruhn, 2007, S. 425).

Fachzeitschriften werden als Informationsmittel genutzt und dienen der beruflichen In- formation und Fortbildung von Geschäftsleuten (vgl. Fuchs, 2003, S. 101).

Druckschriften sind ein Sammelbegriff für mehrere Printmedien. Imageorientierte, ab- satzorientierte und aftersalesorientierte Druckschriften zählen zu diesem Sammelbegriff (vgl. ebd., S. 102). Das Ziel der imageorientierten Druckschrift ist das Vermitteln positiver Informationen eines Unternehmens. Absatzorientierte Druckschriften dienen dem Verkauf der Produkte und Dienstleistungen. Der letzte Bestandteil der Druckschriften ist der Aftersalesorientierte. Diese wird vor allem in Form von Ge- brauchsanweisungen definiert.

Als Instrument der Unternehmenskommunikation zielt das Eventmarketing haupt- sächlich darauf ab Emotionen zu wecken. So werden aufwendige Events initiiert, um vor allem die Bekanntheit der Marke zu erhöhen und die Bestandskunden zu binden (vgl. Burmann; Kirchgeorg; Meffert, 2011, S. 695).

„Messen sind zeitlich begrenzte wiederkehrende Marktveranstaltungen, auf denen eine Vielzahl von Unternehmen das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirt- schaftszweige ausstellt“ (Hesse; Neu; Theuner, 2007, S. 270).

Als letzter offline Kommunikationskanal wird das Kompetenzzentrum kurz erläutert. Hierbei handelt es sich um eine Alternative zu einer Messe. Unternehmen können die eigenen Produkte, Services und Dienstleistungen in eigenen Räumlichkeiten, so- genannte Akademien der Unternehmen, demonstrieren.

2.2.2 Online Kommunikationskanäle

Ergänzend zu der Vielzahl der offline Kommunikationskanäle, ermöglichen die online Medien durch ihre Schnelllebigkeit ein neues Kundenerlebnis. Aufgrund ihrer hohen Reichweite, der schnellen Verfügbarkeit und der deutlich besseren Trackingmöglichkeit haben die neuen online Medien enorm an Bedeutung gewonnen. Die bedeutendsten on- line Kommunikationskanäle werden im folgenden Abschnitt definiert.

Die Corporate Webseite ist der Ankerpunkt der online Kommunikation. Sie dient als erste Anlaufstelle im Internet und stellt somit die Grundlage für die Onlinepräsenz dar. Alle Kunden und Interessenten erhalten über die Corporate Webseite unter anderem wichtige Informationen zu dem Unternehmen, den Produkten und zu Dienstleistungen (vgl. Kreutzer; Rumler; Wille-Baumkauff, 2015, S. 171). Die Corporate Webseite ist in der kompletten Customer Journey von großer Bedeutung. Von Awareness bis Advocacy kann die Webseite immer die erste Anlaufstelle sein (vgl. Stendel, 2010, S. 561).

E-Mail Kommunikation bezieht sich auf Werbung, welche per Electronic Mail an einen oder mehrere Kunden gesendet wird. Teil der E-Mail Kommunikation ist der Newsletter (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2018). Mit einem Newsletter werden aktuelle Informa- tionen in regelmäßigen Abständen an Zielpersonen verteilt, die ihr Interesse offiziell dazu bekundet haben, Informationen und Angebote werden so direkt an den Kunden beziehungsweise den potentiellen Kunden übermittelt. Die E-Mail zählt zu den effizien- testen Kommunikationskanälen und kann als Maßnahme zur Individualkommunikation oder auch als Massenmedium zur Ansprache einer Vielzahl von Empfängern genutzt werden (vgl. Jones; Ryan, 2009, S. 97). Die Bedeutung der E-Mail zeigt den stetigen Anstieg der versendenden E-Mails ohne Spam. Im Jahr 2018 werden 848.100.000.000 E-Mails in Deutschland versendet (vgl. Statista, 2019). Erschwert wird die E-Mail- und Newsletterkommunikation durch das in Mai 2018 in Kraft getretene DSGVO, welches besagt, dass der Interessent aktiv einer Kommunikation einwilligen muss (vgl. Art.7, Ab. 21 DSGVO).

Social Media zählt zu dem wohl wichtigsten Medium des Jahrtausends. Stand Januar 2018 gibt es mehr als 3.196.000.000 aktive Social Media Nutzer (vgl. Hootsuite, 2018). Die Reichweite dieses Mediums ist einzigartig. Social Media ist der Zusammenschluss von online Medien und Technologien, die den Internetnutzern einen Informationsaus- tausch und eine Zusammenarbeit online ermöglichen (vgl. Kreutzer, 2018, S. 2). Die wichtigsten Plattformen im B2B-Bereich werden nun im weiteren Verlauf erläutert.

Facebook stellt mit Abstand den Kanal, mit den meisten Nutzern. Private Nutzer dominieren noch den Großteil der Mitglieder. Jedoch spielt der Social Media Kanal im B2B-Umfeld eine immer wichtigere Rolle (vgl. ebd., S. 65). Unternehmen können in Facebook eine Art zweite Webseite aufbauen und Informationen mit ihrer Zielgruppe teilen. Facebook ermöglicht die Erstellung von Profilen zur Darstellung der eigenen Person und von Unternehmensseiten. Das Sehen von geteilten Beiträgen bringt die Interaktion von Facebook mit sich.

XING und LinkedIn sind klassische B2B Social Media Kanäle. Beide Plattformen bieten unter anderem eine Personalsuche und Kundensuche. Der Austausch von Fachkräften und Unternehmen steht im Vordergrund. Weiterführend bieten die Kanäle auch eine zusätzliche Werbeplattform an, um zielgruppenorientierte Informationen zu vermitteln (vgl. ebd., S. 95). Für Unternehmen sind diese beiden Kanäle sehr relevant, vor allem auch für Personalabteilungen, um in Zeiten des Fachkräftemangels so auf eine große Datenbank, Zugriff zuhaben.

Ein weiterer Social Media Kanal ist der Micro-Blog Twitter. Der weltbekannte online Kommunikationskanal ist eine digitale Echtzeit-Anwendung zur Verbreitung von Informationen.

Innerhalb der Content-Sharing-Plattformen ist YouTube das weltweit wichtigste Video- Portal, um Videos in das World Wide Web zu laden, anzusehen und mit Freunden und Bekannten zu teilen (vgl. ebd., S. 105). Unternehmen können auf YouTube ihren eige- nen Channel eröffnen und somit Produktfilme und Werbevideos mit den Interessenten teilen.

Bilder und Filme zu teilen funktioniert auch mit einer der neusten Social Media Plattformen, Instagram. Mit dieser Plattform können sowohl Unternehmen, als auch private Personen Bilder hochladen, diese kommentieren und die Bilder mit anderen teilen.

Auf vielen Smartphones ist die App WhatsApp nicht mehr wegzudenken. Weltweit nutzen aktiv mehr als 1.500.000.000 Menschen die App (vgl. Statista, 2018). WhatsApp ist ein Instant-Messaging-Dienst mit dem neben Text- und Sprachnachrichten auch Bild- und Video-Dateien versendet und empfangen werden können. WhatsApp kann kosten- los heruntergeladen werden und hat somit über die Funktionalität die ursprüngliche Short Message Service abgelöst.

Als App wird eine Anwendungssoftware für mobile Endgeräte bezeichnet. Diese wer- den vor allem entwickelt, um den Nutzern die Bedienung auf Smartphones zu er- leichtern und von diesen personenbezogene Daten einfacher zu erlangen. Apps gibt es in verschiedensten Kategorien (vgl. Kreutzer; Rumler; Wille-Baumkauff, 2015, S. 188).

2.3 Vertriebskanäle

Neben den Kommunikationskanälen spielen in der Customer Journey auch die Ver- triebskanäle eine bedeutende Rolle als Touchpoints. Besonders im B2B Bereich nehmen die Kanäle des Vertriebs eine zentrale Stellung ein. Die Kanäle des Absatzes können ebenfalls offline, sowie online erfolgen. Beginnend mit Kapitel 2.3.1, den offline Ver- triebskanälen, schließt das Kapitel mit den online Vertriebskanälen ab.

2.3.1 Offline Vertriebskanäle

Die offline Vertriebskanäle können wie bei den Kommunikationskanälen breit gefächert sein. Um ein fundiertes Verständnis zu erlangen, werden diese im Anschluss erläutert.

Der Vertriebsaußendienstmitarbeiter ist die am häufigsten anzutreffende Form des direkten Vertriebs. Außendienstmitarbeiter vertreten das Unternehmen nach außen und sind direkt im Kontakt mit den Kunden. Unterstützt werden die Mitarbeiter von Call- Centern und dem Vertriebsinnendienst (vgl. Scheed; Scherer, 2018, S. 169). Der Ver- triebsinnendienst arbeitet in direktem Kontakt mit den Außendienstmitarbeitern. Diese übernehmen verkaufsunterstützende und abwickelnde Funktionen. Call-Center sind dem Vertriebsmitarbeiter ebenfalls unterstützend tätig. Sie übernehmen die allgemeine Kun- denberatung, sowie das Beschwerdemanagement (vgl. Winkelmann, 2012, S. 175).

Key Account Manager werden eingesetzt, wenn es um langfristige Geschäfts- beziehungen geht. Der Mitarbeiter betreut die Schlüsselkunden über alle Bereiche (vgl. Scheed; Scherer, 2018, S. 206). Schlüsselkunden definieren sich als Großkunden die einen großen Anteil des Umsatzes ausmachen (vgl. Dornscheidt; Kirchgeorg; Stoeck, 2018, S. 79).

Der effizienteste und am leichtesten steuerbare Weg des Vertriebs ist der Absatz über eigene Vertriebsniederlassungen. Hier können Unternehmen die hergestellten Produkte und Dienstleistungen vertreiben. Niederlassungen dienen vor allem der Präsenz im Markt (vgl. Scheed; Scherer, 2018, S. 169). Dieser Touchpoint hilft, die Ansprache an den Kunden direkt zu gestalten. Eine persönliche Ansprache und die Ausstellung der Produkte sind in eigenen Niederlassungen gewährleistet. Somit ist die individuelle Kundenansprache gegeben und flexibel anpassbar.

Der indirekte Vertriebsweg ermöglicht ebenfalls den Absatz der Produkte. So vertreiben Vertriebspartner die Produkte der herstellenden Unternehmen (vgl. Pepels, 2014, S. 37). Vor allem die Kosten für den direkten Vertrieb schrecken viele Unternehmen ab ein eigenes Vertriebsnetz aufzubauen. Somit setzen die Unternehmen auf die Unterstützung der Händler. Besonders in Deutschland ist der Vertrieb über Händlernetze geprägt. Die hohe Reichweite durch Vertriebspartner ist ein großer Vorteil im indirekten Geschäft (vgl. Scheed; Scherer, 2018, S. 169).

2.3.2 Online Vertriebskanäle

Neben den zahlreichen offline Vertriebskanälen, stehen vor allem in der heutigen Zeit die online Kanäle im Vordergrund. In erster Linie sind die Hauptkanäle des Online- handels die Folgenden E-Commerce, E-Procurement und Mobile-Commerce. Unter E-Commerce versteht man die Anbahnung oder Abwicklung von Geschäftstrans- aktionen über Netzwerke (vgl. Kollmann, 2016, S. 61). Alle Geschäftsprozesse werden virtuell abgewickelt. Im Vergleich zu den gleichnamigen offline Modellen sind die sogenannten Webshops in allen Belangen kostengünstiger. Die Bereitstellungskosten, die Betriebskosten, die Informationskosten, die Personalkosten, die Bearbeitungskosten und sogar die Lagerkosten reduzieren sich dank des E-Shops. Die rasante Steigerung des E-Commerce Umsatzes, im Jahr 2018 von 53.600.000.000 Euro im Vergleich zu dem Jahr 2012 mit einem Umsatz von 28.000.000.000 Euro (vgl. Statista, 2019), zeigt die Entwicklung des E-Commerce auch für die Zukunft. Vor allem in B2C geht der Trend zu immer mehr E-Commerce und weniger stationärem Handel. Doch auch im B2B Geschäft entwickelt sich aktuell eine Tendenz zu E-Commerce. Durch die Möglichkeit von zu Hause, beziehungsweise dem Büro einfach einzukaufen, über den schnellen Vollzug des Einkaufs, sowie die einfache Vergleichbarkeit im Internet, gibt es keinen Weg am E-Commerce vorbei. Die Relevanz dieser online Vertriebskanäle hat bereits in den letzten Jahren enorm zugenommen, doch auch in den nächsten Jahren wird der rasante Anstieg nicht gebremst werden. Die online Touchpoints werden künftig von noch höherer Bedeutung sein.

2.4 Ableitung der Forschungsfrage

Nach der erfolgten theoretischen Fundierung und der Erklärung der Begrifflichkeiten ist zusammenzufassen, dass die Customer Journey ein wichtiger Teil des heutigen Market- ing ist. Es ist das große Ziel, die Kunden zu verstehen und in allen Touchpoints passend zu begleiten. Egal in welcher Phase der Customer Journey sich der Kunde befindet, alle Touchpoints, egal ob offline oder online, sollen zusammen harmonieren und ein ein- heitliches Bild ergeben. Des Weiteren bleibt festzuhalten, dass vor allem in den online Kommunikations- und Vertriebskanälen noch lange nicht die letzte Entwicklungsstufe eingeläutet wurde. Hier ist noch viel Spielraum, vor allem in Hinblick auf die Customer Experience. Die einschlägige Literatur zeigt auf, dass die Customer Journey für jeden Kunden individuell ist und zwischen den einzelnen Touchpoints stark hin und her gewechselt werden kann. Doch wie relevant sind die Touchpoints des Untersuchungs- objektes Wacker Neuson im Customer Journey und gibt es gegebenenfalls weitere Touchpoints, welche noch nicht berücksichtig sind? Um diese Frage beantworten zu können, wird in Kapitel 3 das Untersuchungsobjekt, Wacker Neuson, genauer vorgestellt. Damit die Customer Journey auf das Unternehmen Wacker Neuson angewendet werden kann.

3 Vorstellung des Untersuchungsobjektes

Im Rahmen der empirischen Untersuchung zur Customer Journey mit Fokus auf die Persona "Geschäftsführer groß", wird im Folgenden das behandelte Unternehmen, die Wacker Neuson Group, näher erläutert. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird jedoch nur auf die Marke Wacker Neuson eingegangen.

3.1 Unternehmensprofil

Die Wacker Neuson Group ist ein weltweit führendes Unternehmen für hochwertige Baumaschinen und Baugeräte in der Baumaschinen- und Landwirtschaftsbranche. Der Hauptsitz der Wacker Neuson Group befindet sich seit 2011 in München. Weltweit hat die Wacker Neuson Group über 50 Tochterunternehmen mit über 140 Vertriebs- und Servicestationen. Vor allem in Deutschland ist der stationäre Vertrieb das Allein- stellungsmerkmal von Wacker Neuson. Doch auch international ist Wacker Neuson sowohl im Vertrieb als auch in der Produktion vertreten. Mit Werken in Deutschland, Österreich, USA, Serbien und China, sichert sich die Wacker Neuson Group kurze Wege zu ihren Kunden. Die Markenaufteilung der Wacker Neuson Group gliedert sich in drei Untermarken: Wacker Neuson, Kramer und Weidemann. Mit über 300 Produktgruppen und umfangreichen Service- und Dienstleistungsangeboten besitzt Wacker Neuson ein eingrößeres Angebot als die Mittbewerber. Im Jahr 2018 erzielt der Konzern einen Um- satz von 1,71 Milliarden Euro (Wacker Neuson Group, 2019c, S. 2). Zu diesem Erfolg tragen rund 6.500 Mitarbeiter bei.

3.1.1 Historie

Die Wacker Neuson Group wurde 1848 als Schmiedewerkstatt Wacker von Christian Wacker in Dresden gegründet (vgl. Wacker Neuson Group, 2019d, S. 13). Nach und nach etablierte sich das Unternehmen und erweiterte das Produktportfolio in den Bere- ich der Baugeräte. Wacker übernimmt 2005 die Firma Weidemann und startet damit auch in den Geschäftsbereich Kompaktmaschinen. Im Jahr 2007 fusionierte die Neuson Kramer Baumaschinen AG und die Wacker Construction Equipment AG zur heutigen Wacker Neuson Group. In dem gleichen Jahr findet der Gang an die Börse statt und die Wacker Neuson Group findet sich seit dem 15. Mai 2007 im S-DAX wieder. Nicht erst seit diesem Zeitpunkt steht die Wacker Neuson Group für Innovationen in der gesamten Branche. Die Mehrheit der Firmenanteile liegen im Besitz der Familien Wacker und Neunteufel mit 67 Prozent (vgl. Wacker Neuson Group, 2019b).

3.1.2 Konzernmarken

„Drei Marken ein starkes Dach“ ist das Motto des Konzerns. Wie die Abbildung 3 zeigt, stehen unter der Wacker Neuson Group die Marken Wacker Neuson, Kramer und Wei- demann (vgl. Wacker Neuson Group, 2019d, S. 25). Jede der Marken steht für einen an- deren Markenwert.

Abbildung 3: Markenstrategie der Wacker Neuson Group

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wacker Neuson, 2019a, Markenstrategie, S. 25

So steht Wacker Neuson mit dem Slogan „all it takes“ für Zuverlässigkeit. Den Kunden und Partnern in jedem Belangen weiterhelfen zu können. Die gelben Wacker Neuson Maschinen werden in der Bauwirtschaft vertrieben. Die Marke Kramer hingegen steht für Sicherheit, was mit dem Motto „on the safe side“ widergespiegelt wird. Kramer vertreibt die Baumaschinen sowohl in der Bauwirtschaft in der Farbe Gelb, als auch in der Landwirtschaft in der Farbe Grün. Die Marke Weidemann hingegen ist nur in der Landwirtschaft tätig und steht für Effizienz. Mit dem Slogan „designed for work“ wer- den die rot lackierten Maschinen vertrieben. Die Markenwerte der einzelnen Marken werden von allen Mitarbeitern gelebt und so dem Kunden näher gebracht. Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf der Marke Wacker Neuson mit dem Schwerpunkt im Bereich der Bauwirtschaft. Im weiteren Verlauf wird nur noch von dieser Marke ausge- gangen.

3.1.3 Produkte und Dienstleistungen

„All it takes" lautet das Motto von Wacker Neuson. Dies zeigt sich auch in der breiten Produktrange wieder. Mit über 300 Produktgruppen bietet Wacker Neuson ein einzig- artiges Sortiment an. Die Abbildung 4 zeigt den Querschnitt der Angebotspalette.

Abbildung 4: Produktportfolio von Wacker Neuson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wacker Neuson, 2019c, Produktportfolio, S. 27

Von Produkten der Betontechnik über Verdichtungsgeräte bis hin zu Baggern oder Rad- ladern stellt Wacker Neuson in allen nötigen Bereichen der Bauwirtschaft die richtigen Produkte zur Verfügung. Nicht nur Produkte werden vertrieben, auch durch Service- leistungen und Dienstleistungen erwirtschaftet der Konzern weiteren Umsatz. Egal ob Reparatur und Wartung, Miete der Geräte, Gebrauchtmaschinen Portale, Finan- zierungsangebote, E-Store, Academy, Ersatzteile, Equipcare oder Lösungen der Beton- spezialisten, mit diesen weiteren Angeboten zeigt Wacker Neuson, was „all it takes“ be- deutet.

3.1.4 Strategie 2022

Die Grundlage der vorliegenden Arbeit bildet die Unternehmensstrategie für das Jahr 2022. Der Kern der Strategie ist die Kundenorientierung, welche sich in allen Un- ternehmenswerten widerspiegelt. Durch die folgende Vision des Konzerns „Wir sind der innovativste Trendsetter der Branche und wachsen doppelt so schnell wie der Markt. Wir sind die erste Wahl für unsere Kunden: Enge Kundenbeziehungen, anwendungs- orientierte Produktentwicklung, Digitalisierung und Vernetzung unserer Produkte sowie Dienstleistungen sind unsere Kernstärken. Wir pflegen eine wertschätzende Un- ternehmenskultur und investieren unsere Kraft fokussiert mit dem Ziel, Spitzenposi- tionen einzunehmen“ (Wacker Neuson Group, 2019a) wird der Kunde in den Fokus des Handelns gerückt. Mit dieser Vision wird die Strategie abgeleitet.

Abbildung 5: Strategie 2022

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wacker Neuson Group, Strategie 2022, 2019

Damit will der Konzern die Rolle des international führenden Baugeräte- und Kompak- tmaschinenherstellers festigen. Die Abbildung 5 stellt die Unternehmensstrategie grafisch dar und zeigt den Kern der Kundenorientierung auf.

Die drei strategischen Säulen Fokussierung, Exzellenz und Beschleunigung geben die Richtung vor, und bilden das Fundament für die über 6.000 Mitarbeiter der Wacker Neuson Group. Durch den Baustein Fokussierung wird die Vorgabe der wichtigsten Märkte der nächsten Jahre festgelegt. Hierunter fallen die Kernmärkte Europa, Nordamerika und China. Die Säule Beschleunigung steht dafür, die Techno- logieführerschaft in den Kernmärkten auszubauen und den Nutzen für den Kunden weiter zu steigern. Um die operative Exzellenz zu steigern, wird das hohe Quali- tätsniveau der Produkte, Prozesse und die Abläufe in allen Unternehmensbereichen weiterentwickelt und sichergestellt (vgl. Wacker Neuson Group, 2019a). Dies gibt der Bereich der Exzellenz vor. Um nicht nur von einer Strategie zu sprechen, wurden auch Messgrößen festgelegt, welche bis zum Jahr 2022 erreicht werden sollen: einen Umsatz von über zwei Milliarden Euro zu generieren, eine EBIT-Marge von über 11 Prozent und ein Net Working Capital von über 30 Prozent sind die finanzwirtschaftlichen Ziele bis 2022. Des Weiteren sind marktorientierte Ziele definiert worden. Hierunter fallen, mit allen Kernprodukten unter die Top drei Unternehmen in der Branche zu kommen und doppelt so schnell wie der Markt zu wachsen (vgl. Wacker Neuson Group, 2019a). Aufgrund dessen ist es wichtig, die Kunden zu kennen und deren Bedürfnisse zu analysieren. Dadurch kann die Customer Journey mit den jeweiligen Touchpoints optimiert und mögliche Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

3.2 Situationsanalyse

Angelehnt an die Unternehmensstrategie, welche besagt, dass der Kunde im Fokus steht, wurde eine Arbeitsgruppe definiert, welche die Entwicklung der Customer Jour- ney bei Wacker Neuson vorantreibt. Bereits zuvor gab es bei Wacker Neuson diverse Versuche Personas für die verschiedenen Kanäle zu definieren, unter anderem in dem Bereich E-Business. In diesem Projekt wurde die Customer Journey in dem Bereich definiert und auf die digitalen Bereiche angepasst. Zusätzlich wurden 22 verschiedene Personas erarbeitet. Die Personas variieren von einem Wacker Neuson Fan bis hin zu den Geschäftsführern. Jedoch wurde dieses Projekt nach der Ausarbeitung nicht weiter verfolgt. Weitere Versuche der Definition von Personas gab es auch von anderen Abteilungen von Wacker Neuson. Jedoch wurden auch diese nicht weiterverfolgt.

Aus diesem Grund startet Anfang des Jahres 2019 eine Projektgruppe, um die Grund- lagen für die Customer Journey zu erarbeiten. Bis März 2019 wurden sieben ver- schiedene Personas definiert, alle Touchpoints die ein Kunde bei Wacker Neuson haben kann erarbeitet, und ein Customer Journey Mapping erstellt. Diese Vorarbeiten dienen dieser Arbeit als Grundlage für die empirische Untersuchung. Die Arbeit fokussiert sich jedoch auf die Persona "Geschäftsführer groß". Die anderen sechs Personen werden jeweils in einer Bachelorarbeit anderer Kommilitonen untersucht.

Die folgende Tabelle zeigt die definierten Personas von Wacker Neuson.

Tabelle 1: Personas von Wacker Neuson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wacker Neuson, Personas, 2019

Unter anderem wurden die Persona Geschäftsführer klein bis groß definiert, sowie der technische Einkäufer / Disponent, der Werkstattleiter / Leiter MTA, der Bauleiter / Poli- er und der Anwender. Alle Personas haben unterschiedliche Ausprägungen und Unter- scheidungsmerkmale. In der vorliegenden Arbeit wird nur auf den "Geschäftsführer groß" eingegangen. Die Abbildung 6 gibt ein sehr detailliertes Bild über die definierte Persona ab.

Abbildung 6: Persona "Geschäftsführer groß" von Wacker Neuson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wacker Neuson, "Geschäftsführer groß", 2019

So hat David Director in der Theorie ein Alter von 50 bis 55 Jahren. Er führt mehr als 200 Mitarbeiter und ist in der Baubranche tätig. Der "Geschäftsführer groß" hat über- wiegend einen akademischen Bildungsgrad, vorzugsweise einen Masterabschluss, vorzuweisen. Er arbeitet circa 10 bis 15 Jahre in seiner derzeitigen Position. Zu seinen Aufgaben zählen die Entwicklung von Geschäftsstrategien, sowie die Überwachung der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Des Weiteren ist die strategische Arbeit ein zusätzliches Einsatzgebiet. Das Kunden- und Lieferantennetzwerk hat eine große Relevanz für ihn. Als Verantwortlicher des Unternehmens, ist ihm die Effizienz seines Unternehmens sehr wichtig. Die stetige Optimierung, vor allem im Umgang mit Ressourcen, treibt ihn an. Er ist für die Liquidität, sowie den Gewinn aber auch mögliche Verluste verantwortlich. Der "Geschäftsführer groß" lässt sich vor allem durch Verbände, Politiker, Geschäftspartner, Marktanteile und durch Mund zu Mund Pro- paganda beeinflussen. Er legt sehr großen Wert auf Wirtschaftlichkeit, Effizienz, Pro- duktivität, Service Fokus und Digitalisierung. Hingegen sind ihm der praktische und technische Fokus eher weniger wichtig.

Die Arbeitsgruppe von Wacker Neuson hat für alle sieben Personas eine theoretisch fundierte Beschreibung geliefert. Des Weiteren wurden alle möglichen Touchpoints von Wacker Neuson in der Abbildung 7 festgehalten. Es wurden sowohl alle Kommunika- tionskanäle, als auch alle Vertriebskanäle, die ein Kunde haben kann aufgelistet. Eine weitere Aufteilung der beiden Kanäle fand ebenfalls für online und offline statt. Eine genaue Beschreibung aller Touchpoints von Wacker Neuson folgt in Kapitel 4.2.4. Alle Touchpoints wurden den jeweiligen Phasen der Customer Journey zugeordnet (vgl. Richardson, 2010, S. 11). So entsteht in Abbildung 7 die Customer Journey Map des Unternehmens.

Abbildung 7: Touchpoints bei Wacker Neuson im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wacker Neuson, Übersicht Touchpoints, 2019

Mit dieser detaillierten Vorarbeit erhofft sich das Unternehmen die Customer Journey für die jeweiligen Personas bestimmen zu können und die Touchpoints gezielter ein- setzen zu können.

3.3 Ableitung der unternehmensspezifischen Forschungsfrage

Mit der theoretischen Herleitung in Kapitel 2 und der Vorstellung des Untersuchungs- objektes, Wacker Neuson, wurde die Grundlage für die wissenschaftliche Arbeit gelegt. Die Bedeutung der Customer Journey in der heutigen Zeit zeigt, dass es große Vorteile mit sich zieht dieses Instrument zu nutzen, um so vor allem auf die Kunden individuell eingehen zu können und auf diese Weise den Kunden in den Fokus zu stellen. Die Vo- rarbeit von Wacker Neuson ermöglicht die Touchpoints und die Customer Journey vol- lumfänglich zu analysieren. Somit ergibt sich für die vorliegende Arbeit unter Berück- sichtigung der bisher theoretischen Herleitung die unternehmensspezifische Forschungsfrage, wie relevant die vorhandenen Touchpoints von Wacker Neuson in der deutschen Bauwirtschaftsbranche im Customer Journey für die Persona "Geschäfts- führer groß" sind, und ob alle bedeutsamen Berührungspunkte berücksichtigt sind? Um diese Frage beantworten zu können, werden Experteninterviews mit der Persona, "Geschäftsführer groß", durchgeführt.

4 Methodisches Vorgehen

In dem folgenden Kapitel 4, wird die methodische Vorgehensweise beschrieben. Das methodische Vorgehen leitet sich aus den vorab definierten Forschungsfragen ab. Dem- nach legt sich das methodische Vorgehen durch die Aktivitäten, welche unternommen werden, um die Beantwortung der Forschungsfrage zu ermöglichen, fest (vgl. Baur; Blasius, 2014, S. 18). Zunächst werden die Methoden der empirischen qualitativen und quantitativen Sozialforschung erläutert. Gefolgt von dem Untersuchungsdesign, der Begriffserklärung von Experteninterviews, die Definition der Sichtprobe, die Operationalisierung des Fragebogens und die Durchführung des Pre-Tests. Das Kapitel 4 schließt mit der Auswertung der empirischen Untersuchung ab.

4.1 Methoden der empirischen Sozialforschung

Zur Beantwortung einer empirisch, sozialen Forschungsfrage, eignen sich vor allem Methoden der qualitativen und quantitativen Sozialforschung oder eine Kombination aus beiden Methoden. Qualitative und quantitative Forschung sind keine Gegensätze, sie ergänzen sich viel mehr (vgl. ebd., S. 2). Der Mixed-Methods-Ansatz in der empirischen Sozialforschung kombiniert und integriert quantitative und qualitative Forschungsmethoden innerhalb einer Studie, um dadurch den Erkenntnisgewinn zu erhöhen (vgl. Bortz; Döring, 2016, S. 17).

4.1.1 Qualitative Methoden der empirischen Sozialforschung

Die qualitative Sozialforschung wird in nicht strukturierter Weise zu relativ wenig Fällen umfassendes verbales, visuelles oder audiovisuelles Datenmaterial erhoben und interpretativ ausgewertet, um auf dieser Basis den Untersuchungsgegenstand im Kontext detailliert zu beschreiben, sowie Hypothesen und Theorien zu entwickeln (vgl. ebd., S. 24). Das Ziel der qualitativen Forschung ist es, Einzelfälle zu verstehen und da- raus Hypothesen zu entwickeln. Das strukturentdeckende Verfahren wird hauptsächlich induktiv erbracht. Somit schließt die qualitative Sozialforschung von dem Besonderen auf das Allgemeine. Durch deskriptive Analysen wird die Forschungsmethode ausge- wertet. Die Hauptmerkmale dieser Forschungsmethode sind das Verstehen und daraus zu interpretieren, die Offenheit und die Flexibilität, sowie die zentrale Orientierung an dem Subjekt. Kleine Stichproben zeichnen diese aus.

Als vorteilhaft wird bei der qualitativen Methode einerseits die Anpassung an den Un- tersuchungsgegenstand erachtet und andererseits die Offenheit des Vorgehens. Dies er- möglicht die Entdeckung bisher unbekannter Sachverhalte (vgl. Bungard; Mittelstaedt; Winter, 2000, S. 7). Die Möglichkeit, Hintergründe zu erfragen und Unklarheiten zu be- seitigen dient dem tieferen Informationsgehalt durch Befragungen. Auch die hohe in- haltliche Validität durch nicht prägeterminierte Vorgehensweisen zeichnen die quali- tative Sozialforschung aus. Im Vergleich zur quantitativen Sozialforschung sind die qualitativen Methoden relativ zeit- und kostenintensiv. Die Anforderungen und die Qualifikation des Interviewers sind recht hoch, somit kann die Qualität der Daten darunter leiden. Auch die Auswertung ist im Vergleich zu den quantitativen Methoden recht aufwendig (vgl. ebd.). Neben Einzelfallstudien, Gruppendiskussionen, Inhalts- analysen, teilnehmenden Beobachtungen, qualitative Experimente zählen auch quali- tative Interviews zu der qualitativen Sozialforschung. Die Aufzählung dient lediglich dem Überblick. Auf die einzelnen Methoden wird nicht im Detail eingegangen, da die ausgewählte Methode in Kapitel 4.2.2 detailliert erläutert wird.

4.1.2 Quantitative Methoden der empirischen Sozialforschung

Die quantitative Sozialforschung untersucht typischerweise mit standardisierten Messinstrumenten an größeren und repräsentativen Stichproben numerische Messwerte, welche statistisch ausgewertet werden, um theoretische Hypothesen zu prüfen (vgl. Bortz; Döring, 2016, S. 23). Ziel ist es, die Theorien beziehungsweise die Hypothesen nicht wie in der qualitativen Analyse zu begründen, sondern zu überprüfen. Für diese Untersuchung können sowohl primäre als auch sekundäre Daten herangezogen werden. Das Modell der strukturprüfenden Verfahren schließt vom Allgemeinen zum Beson- deren. Somit ist es eine Form der Deduktion. Im Vergleich zu der qualitativen Sozial- forschung ist die quantitative Forschung durch das Messen, die Standardisierung sowie die Struktur gekennzeichnet. Mittels der quantitativen Methoden können große Stich- proben untersucht werden. Diese orientieren sich strikt an den vorgegebenen Methoden. Zur Auswertung der qualitativen Sozialforschung kann entweder die deskriptive Statis- tik, die explorative Datenanalyse, sowie die mathematische Statistik herangezogen wer- den. Auf Grund der meist numerischen Daten können exakte und quantifizierbare Ergebnisse erarbeitet werden und statistische Zusammenhänge ermittelt werden. Die quantitative Sozialforschung zeichnet insbesondere die hohe externe Validität durch große Stichproben, sowie die große Objektivität und Vergleichbarkeit der Ergebnisse aus. Im Vergleich zu der qualitativen Sozialforschung ist dies ein starres Verfahren, welches von der Standardisierung lebt. Anhand der Daten und Fakten, werden keine Ur- sachenermittlung für Befunde, sowie keine Verbesserungsvorschläge erlangt (vgl. ebd., S. 182).

4.2 Untersuchungsdesign

Um die Forschungsfragen beantworten zu können muss anhand des Untersuchungs- designs die empirische Fragestellung definiert werden. Das Untersuchungsdesign definiert die methodische Vorgehensweise und entscheidet wesentlich über die Aus- sagekraft der Untersuchungsergebnisse. Bortz und Döring haben Klassifizierungen er- arbeitet, welche das Forschungsdesign kennzeichnet (vgl. ebd.). Tabelle 2 verdeutlicht die Forschungsmethoden der neun definierten Klassifizierungen des Untersuchungs- designs.

Tabelle 2: Klassifizierung des Untersuchungsdesigns

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bortz; Döring, 2016, Untersuchungsdesign, S. 183

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