Kompetenz und Selbstmanagement in Unternehmen anhand des RIASEC-Modells von John Holland und des Fünf-Faktoren-Modells (Big Five). Zusammenfassung

Inhaltsverzeichnis

Bachelor of Business Administration:

Kompetenz & Selbstmanagement

Inhaltsverzeichnis

Berufserfolg und -anforderungen
Kompetenzen aus Sicht von Arbeitgebern
Prädikatoren von Berufserfolg
RIASEC-Modell von John Holland

Persönlichkeit
Das Fünf-Faktoren-Modell (Big Five)
Der Persönlichkeitsbegriff
Die Berufspersönlichkeit (Bochumer Inventar)

Kompetenzen
Kompetenzarten
Gezielte Weiterentwicklung der Kompetenzen - Konfliktmanagement
Mediation
Gezielte Weiterentwicklung der Kompetenzen - Präsentationstechnik
Moderation

Selbstmanagement
Neuro- und biopsychologische Grundlagen
Lernen & Gehirn
Gedächtnis
Lernen & Bewegung
Methoden der Planung und Organisation der eigenen Lernstrategien
Lerntheorien
Lernmethoden
Wissen und Informationen organisieren
Merktechniken Basics
Zuhören optimieren
Mitschreiben optimieren
Lesen optimieren
Zeitmanagement
Selbstorganisation
Selbstmotivation

Berufserfolg und -anforderungen

Kompetenzen aus Sicht von Arbeitgebern

Folgende TOP-Kompetenzen erwarten Arbeitgeber von Hochschulabsolventen:

- Einsatzbereitschaft
- Verantwortungsbewusstsein
- Selbstständiges Arbeiten
- Kommunikationsfähigkeit
- Teamfähigkeit

Die größte Bedeutung schreiben Arbeitgeber den Fähigkeiten zu, sich in neue Fachgebiete einzuarbeiten und vorhandenes Wissen auf neue Probleme anzuwenden (Transferkompetenz).

Fachwissen ist zwar auch wichtig, wird aber nach dem Studium vorausgesetzt. Viel wichtiger sind vor allem soziale und persönliche Kompetenzen.

Prädikatoren von Berufserfolg

- Beruflich relevante Interessen und Talente
- Beruflich relevante Aspekte der Persönlichkeit
- Kennen und Können - Kompetenzen
- Lernverhalten

Interessen

Interesse ist die Aufmerksamkeit, die ein Mensch einer Sache oder einer anderen Person zuwendet. Hierzu zählen auch Vorlieben und Hobbys. Interesse kann aus einer Situation erwachsen. Dieses situationale Interesse kann zu einem persönlichen Interesse werden und ist Teil der Persönlichkeit.

Talent

Interessen können kurzfristig geweckt werden. Langfristiges Interesse führt zu einer häufigen und erfolgreichen Beschäftigung mit der Sache bzw. der Person. Dann spricht man von Talent.

Für den beruflichen wie auch den persönlichen Erfolg ist es wichtig, dass die eigenen Interessen zu den Aufgaben und Tätigkeiten sowohl beruflich als auch privat passen.

RIASEC-Modell von John Holland

Kernaussage: „Es ist gut, wenn die Interessen einer Person und der Charakter ihrer beruflichen Tätigkeit zusammenpassen!“

In diesem Modell gibt es 6 Interessensfelder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Personen mit handwerklich-technischen Interessen (realistic)

Sie bevorzugen Tätigkeiten, die Kraft, Koordination und Handgeschicklichkeit erfordern und wünschen konkrete, sichtbare Ergebnisse. Sie haben Fähigkeiten und Fertigkeiten vor allem in mechanischen, technischen, elektrotechnischen und landwirtschaftlichen Bereichen. Sie lehnen erzieherische und soziale Aktivitäten sowie abstrakte Problemstellungen eher ab und haben konventionelle Werthaltungen. Diese Personen sind häufig angepasst, ausdauernd, kontaktscheu, materialistisch, schüchtern, praktisch, wirtschaftlich und unkompliziert.

Personen mit intellektuell-forschenden Interessen (investigative)

Sie bevorzugen Aktivitäten, bei denen die Auseinandersetzung mit physischen, biologischen oder kulturellen Phänomenen im Mittelpunkt steht und nutzen systematische Beobachtung und Forschung. Sie weisen Fähigkeiten und Fertigkeiten vor allem in mathematischen und naturwissenschaftlichen Bereichen auf und lehnen soziale Aufgaben eher ab. Diese Personen sind häufig analytisch, genau, intellektuell, pessimistisch, rational, unauffällig, vorsichtig, wissbegierig und zurückhaltend.

Personen mit künstlerischen und kreativen Interessen (artistic)

Die bevorzugen offene, unstrukturierte Aktivitäten und wünschen künstlerische Selbstdarstellung oder Schaffung kreativer Produkte. Sie nutzen vor allem den Bereichen Sprache, Kunst, Musik, Schauspiel und der Schriftstellerei. Sie vermeiden strukturierte Probleme und Aufgaben, die grobmotorische Fertigkeiten erfordern. Diese Personen sind häufig ausdrucksvoll, feinfühlig, idealistisch, impulsiv, kompliziert, unpraktisch, unangepasst und schöpferisch.

Personen mit sozialen, erziehenden und beratenden Interessen (social)

Die bevorzugen Tätigkeiten, bei denen sie sich mit anderen in Form von Unterrichten, Lehren, Ausbilden, Versorgen und Pflegen befassen und sind stark in zwischenmenschlichen Beziehungen. Sie neigen dazu, Probleme eher emotional und durch soziale Aktivität zu lösen als durch eine intellektuelle Herangehensweise. Diese Personen sind häufig einfühlsam, geduldig, hilfreich, idealistisch, kooperativ, liebenswürdig, takt- und verständnisvoll.

Personen mit unternehmerischen Interessen (enterprising)

Sie bevorzugen Tätigkeiten und Situationen, bei denen sie andere Personen durch Sprache oder andere Mittel beeinflussen können. Sie wollen es zu etwas bringen, können führen, manipulieren und überzeugen. Sie vermeiden häufig klar definierte verbale Situationen sowie Aufgaben, die einen längeren und angestrengten intellektuellen Einsatz erfordern. Diese Personen sind häufig dominant, ext- rovertiert, gesellig, gewinnorientiert, optimistisch, selbstbewusst, selbstdarstellerisch und tatkräftig.

Personen mit ordnenden und verwaltenden Interessen (conventional)

Sie bevorzugen Tätigkeiten, bei denen der strukturierte und regelhafte Umgang mit Daten im Vordergrund steht. Sie sind stark in Bereichen rechnerischer und geschäftlicher Fähigkeiten. Diese Personen sind häufig angepasst, methodisch, sorgfältig, sparsam, haben eher wenig Phantasie und sind praktisch.

Persönlichkeit

Das Fünf-Faktoren-Modell (Big Five)

Definition: Bei dem Fünf-Faktoren-Modell handelt es sich um ein Modell der Persönlichkeitspsychologie, das fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit als gegeben feststellt.

Demnach lässt sich jeder Mensch auf den folgenden fünf Skalen einordnen:

- Extraversion
- Bedürfnis nach Stabilität
- Offenheit
- Umgänglichkeit
- Gewissenhaftigkeit

Extraversion

Dieser Faktor beschreibt Aktivität und zwischenmenschliches Verhalten. Er wird teilweise auch Begeisterungsfähigkeit genannt.

Personen mit hohen Extraversionswerten sind gesellig, aktiv, gesprächig, personenorientiert, herzlich, optimistisch und heiter. Sie sind zudem empfänglich für Anregungen und Aufregungen.

Bedürfnis nach Stabilität

Dieser Faktor spiegelt individuelle Unterschiede im Erleben von positiven Emotionen wider. Personen mit einem hohen Bedürfnis nach Stabilität sind eher ruhig, zufrieden, stabil, entspannt und sicher. Sie erleben seltener negative Gefühle.

Offenheit

Mit diesem Faktor werden das Interesse und das Ausmaß der Beschäftigung mit neuen Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken beschrieben.

Personen mit hohen Offenheitswerten geben häufig an, dass sie ein reges Phantasieleben haben, ihre positiven und negativen Gefühle deutlich wahrnehmen sowie an vielen persönlichen und öffentlichen Vorgängen interessiert sind. Sie beschreiben sich als wissbegierig, intellektuell, phantasievoll, experimentierfreudig und künstlerisch interessiert. Sie sind eher bereit, bestehende Normen kritisch zu hinterfragen und auf neuartige soziale, ethische und politische Wertvorstellungen einzugehen. Sie sind unabhängig in ihrem Urteil, verhalten sich häufig unkonventionell, erproben neue Handlungsweisen und bevorzugen Abwechslung.

Umgänglichkeit

Ebenso wie Extraversion ist Umgänglichkeit in erster Linie ein Faktor, der interpersonelles (zwischenmenschliches) Verhalten beschreibt.

Ein zentrales Merkmal von Personen mit hohen Umgänglichkeitswerten ist ihre Selbstlosigkeit. Sie begegnen anderen mit Verständnis, Wohlwollen und Mitgefühl, sie sind bemüht, anderen zu helfen, und überzeugt, dass diese sich ebenso hilfsbereit verhalten werden. Sie neigen zu zwischenmenschlichem Vertrauen, zur Kooperativität und zur Nachgiebigkeit.

Gewissenhaftigkeit

Dieser Faktor beschreibt in erster Linie den Grad an Selbstkontrolle, Genauigkeit und Zielstrebigkeit. Personen mit hohen Gewissenhaftigkeitswerten handeln organisiert, sorgfältig, planend, effektiv, verantwortlich, zuverlässig und überlegt.

Der Persönlichkeitsbegriff

Definition: Der Begriff der Persönlichkeit beschreibt, wie unterschiedlich sich Menschen auf Grund ihrer Anlagen, ihres Wissens und der Situation, in der sie sich befinden, verhalten. Ein Eindruck von Persönlichkeit entsteht aber immer erst im Vergleich des Erlebens und Verhaltens eines Individuums mit dem Erleben und Verhalten anderer Menschen.

Nicht nur, aber im Besonderen auch im beruflichen Kontext sind dabei die persönlichen Ausprägungen in Motiven und Werthaltungen wichtig, denn sie sollten mit den Anforderungen aus dem beruflichen Alltag übereinstimmen, damit Menschen mit ihren Tätigkeiten erfolgreich und zufrieden sind.

Dabei ist Persönlichkeit zumindest mittelfristig stabil. Eine Beschäftigung mit neuen Themen kann die Persönlichkeit aber durchaus langfristig verändern.

Jeder Mensch hat eine Persönlichkeitsschale (Hardware) und die dazu gehörigen Motive und Interessen (Software). Die Persönlichkeitsschale kann durch die Instrumente „Big Five“ und dem „RIASEC- Modell“ analysiert werden.

Die Berufspersönlichkeit (Bochumer Inventar)

Hossiep und Paschen identifizieren eine ganze Reihe von berufsrelevanten Aspekten der Persönlichkeit (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, 2003). Hierzu werden dem Teilnehmer Aussagen vorgelegt, die er in Bezug auf das persönliche Zutreffen der Aussagen beurteilen soll. Die Antworten werden anhand relevanter beruflicher Dimensionen jeweils zu Zahlenwerten zusammengefasst, mittels eines Profilblattes grafisch dargestellt und in einem psychologischen Gutachten zusammengefasst.

Sie fassen diese in vier Persönlichkeitsbereiche zusammen:

- Berufliche Orientierung (BO)
- Soziale Kompetenz (SK)
- Arbeitsverhalten (AV)
- Psychische Konstitution (PK)

Da jeder Mensch in jedem dieser Bereiche unterschiedliche Ausprägungen hat, ergibt sich zusammen gemessen ein berufsrelevantes Persönlichkeitsprofil, welches genutzt werden kann, den persönlichen Stand zu bestimmen, Ziele für ein Coaching zu finden oder Personalentwicklung zu betreiben.

Berufliche Orientierung (BO)

Menschen variieren in ihrer beruflichen Orientierung.

Beim Bereich „Berufliche Orientierung“ gibt es folgende Ausprägungen

- Hohe Leistungsmotivation:

Stellen hohe Anforderungen an die eigene Arbeit, engagieren sich bei der Verfolgung eigener Ziele und sind bemüht, die eigene Arbeit stetig zu verbessern.

- Hohe Gestaltungsmotivation:

Wollen durch ihre Tätigkeit Dinge verändern, haben den Wunsch, Missstände zu beseitigen und versuchen eigene Vorstellungen umzusetzen.

- Hohe Führungsmotivation:

Wollen Verantwortung für Andere wahrnehmen, können und wollen andere Personen überzeugen und wirken auf andere mitreißend und begeisternd.

Soziale Kompetenz (SK)

Personen unterscheiden sich auch in Bezug auf ihre soziale Kompetenz, d. h. auf ihre Fähigkeit mit Anderen umzugehen.

Beim Bereich „Soziale Kompetenz“ gibt es folgende Ausprägungen:

- Hohe Sensitivität:

Haben ein gutes Gespür für die Stimmung Anderer, können verlässlich die eigene Wirkung abschätzen und können sich leicht auf soziale Situationen einstellen.

- Hohe Kontaktfähigkeit:

Können leicht auf andere zugehen, können leicht Kontakte knüpfen, haben vielfältige Beziehungen und interagieren gern mit anderen Menschen.

- Hohe Soziabilität:

Behandeln Andere freundlich und rücksichtsvoll, schätzen Harmonie im Umgang mit Anderen und zeigen hohe Bereitschaft sich anzupassen.

- Ausgeprägte Teamorientierung:

Wollen im Team arbeiten, sind bereit Teamentscheidungen mitzutragen und suchen die Zusammenarbeit und den Austausch mit anderen.

- Große Durchsetzungsstärke:

Setzen gerne ihre Vorstellungen durch, vertreten ihre Auffassung mit Nachdruck und behalten bei Konflikten häufig die Oberhand.

Arbeitsverhalten (AV)

Das Arbeitsverhalten ist häufig unterschiedlich - Ist auch ein Persönlichkeitsmerkmal.

Beim Bereich „Arbeitsverhalten“ gibt es folgende Ausprägungen:

- Ausgeprägte Gewissenhaftigkeit:

Halten sich sehr zuverlässig an Vereinbarungen, streben häufig nach Perfektion und gehen bei Aufgabenstellungen sehr sorgfältig vor.

- Hohe Flexibilität:

Stellen sich problemlos auf neue Situationen ein, können uneindeutige Situationen gut tolerieren und können ihr Handeln rasch anpassen.

- Hohe Handlungsorientierung:

Gehen sehr zielorientiert vor, lassen sich schwer ablenken und beginnen nach der Entscheidung schnell mit der Umsetzung.

Psychische Konstitution (PK)

Auch in Bezug auf ihren allgemeinen psychischen Leistungsgrundzustand unterscheiden sich Menschen in beruflichen Kontexten.

Beim Bereich „Psychische Konstitution“ gibt es folgende Ausprägungen:

- Hohe emotionale Stabilität:

Reagieren bei Schwierigkeiten gelassen, lassen sich von Misserfolgen nicht entmutigen und verzweifeln nicht an Problemen.

- Hohe Belastbarkeit:

Sind resistent gegenüber Stress, fühlen sich auch unter Druck noch leistungsfähig und reagieren auch bei hoher Beanspruchung widerstandsfähig.

- Starkes Selbstbewusstsein:

Sind selbstsicher im sozialen Umgang, sind wenig besorgt über ihren Eindruck auf Andere und bleiben ruhig in Situationen, in denen sie bewertet werden.

Nicht nur Menschen haben Persönlichkeit - auch berufliche Tätigkeiten sind unterschiedlich „gestrickt“.

Idealerweise passen Berufspersönlichkeit und Jobcharakter wie in einer Partnerschaft gut zueinander.

Kompetenzen

Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft sind sich einig: Ziel eines Hochschulstudiums ist die Handlungskompetenz.

Definition: Handlungskompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft der und des Einzelnen, Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeiten zu nutzen und sich durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu verhalten.

Das heißt: Absolventen sollen erfolgreich in der Praxis handeln können! Für den beruflichen wie auch den persönlichen Erfolg ist es aber nicht nur wichtig, was man weiß, sondern auch, was man kann!

Handlungskompetenz und Facetten von Handlungskompetenz können unterschiedlich stark ausgeprägt sein und werden durch das Lernen verändert.

Kompetenz ist ein Konstrukt, also ein Sachverhalt innerhalb einer Theorie, dass in gedanklicher und sprachlicher Natur nicht direkt erkennbar, sondern nur erschließbar ist.

Die Kompetenzfacetten sind ebenfalls Konstrukte und darüber hinaus nicht immer eindeutig voneinander trennbar. Beispielsweise findet selten Fachkompetenzerwerb ohne Methodenkompetenzerwerb oder Sozialkompetenzerwerb ohne Erwerb von persönlicher Kompetenz statt.

Nichts desto trotz helfen uns Kompetenzen, die Komplexität des Könnens zu reduzieren. So können wir besser planen, lernen und die Ergebnisse des Lernens kommunizieren.

Kompetenzarten

Die berufliche Handlungskompetenz ist komplex. Daher setzt man sie aus verschiedenen Kompetenzfacetten zusammen:

- Fachkompetenz
- Methodenkompetenz
- Persönliche Kompetenz
- Sozialkompetenz
- Transferkompetenz.

Fachkompetenz - „Know what“

Fachkompetenz ist die Fähigkeit, fachbezogenes und fächerübergreifendes Wissen zu verknüpfen, zu vertiefen, kritisch zu prüfen sowie in Handlungszusammenhängen anzuwenden.

Methodenkompetenz - „Know how“

Methodenkompetenz ist die Fähigkeit zur Anwendung von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen und Lernstrategien. Methodenkompetenz beinhaltet die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren und wieder zu verwerten sowie Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und geeignet zu präsentieren.

Persönliche Kompetenz - „Know yourself“

Persönliche Kompetenz ist die Fähigkeit und die Bereitschaft selbstorganisiert, zuverlässig und eigeninitiativ zu handeln. Persönliche Kompetenz beinhaltet, sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu sein, flexibel auf sich verändernde Bedingungen zu reagieren und sich stets selbst im eigenen Leistungsvermögen zu hinterfragen.

Sozialkompetenz - „Know the others“

Sozialkompetenz bezeichnet die Fähigkeit zu Dialog, Konsens und Kritik. Sozialkompetenz beinhaltet im Besonderen Teamfähigkeit: Sie bezeichnet die grundlegende Fähigkeit und Bereitschaft, soziale Beziehungen zu leben und zu gestalten, unterschiedliche Interessenslagen, Zuwendungen oder Spannungen zu erfassen und zu verstehen, sowie sich mit Anderen rational und verantwortungsbewusst auseinanderzusetzen. Sozialkompetenz zeigt sich insbesondere im Kundenkontakt und in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzen.

Transferkompetenz - „Know how to apply your knowledge”

Transferkompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft, Gelerntes aktiv in breite Anwendungskontexte zu übertragen und die dort gemachten Erfahrungen beim Lernen aktiv zu nutzen. Feedback ist dabei wichtig! Erfolgreicher Transfer erfolgt systematisch und unter Berücksichtigung der sich schnell wandelnden Anforderungen der Wissens- und Informationsgesellschaft.

Gezielte Weiterentwicklung der Kompetenzen - Konfliktmanagement

Definition: Unter Konfliktmanagement sind Maßnahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder einer Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes zu verstehen. Dazu zählt u. a. die Mediation. Primäres Ziel von Konfliktmanagement ist eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten durch eine außergerichtliche Art der Konfliktbearbeitung. Soziale Konflikte sollen konstruktiv deeskaliert, bearbeitet und nach Möglichkeit beigelegt werden, was zu einer zivilisierten Streitkultur führt.

Friedrich Glasl definiert „Konflikt“ wie folgt:

Ein sozialer Konflikt liegt dann vor, wenn sich mindestens ein Aktor (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.) in seinem Wollen oder seiner Handlungsfreiheit durch einen anderen Aktor bzw. die anderen Aktoren eingeschränkt sieht.

Konfliktarten

Es gibt eine Vielzahl von Konfliktarten:

- Soziale Konflikte: Konflikte zwischen Personen
- Wertungskonflikte: Unterschiedliche Anschauungen zu moralischen, religiösen, kulturellen oder ideologischen Überzeugungen bzw. Grundsätzen, z.B. fairer Handel
- Manifeste/latente Konflikte: Offen (manifest) bzw. nicht offen (latent) ausgetragene Konflikte
- Heiße und kalte Konflikte: Abhängig von der emotionalen Beteiligung
- Beziehungskonflikte: Empfundene Gegensätze in Bezug auf Verhaltensdispositionen
- Verteilungskonflikte: Empfundene Gegensätze in Bezug auf die Nutzung von Ressourcen
- Zielkonflikte: Empfundene Gegensätze in Bezug auf Absichten bzw. Interessen

Latenter Konflikt

Ein latenter Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass der Konflikt zwar schon vorhanden ist und auch wahrgenommen werden kann, jedoch noch nicht offen ausgetragen wurde (schlummern im Verborgenen). Es gibt verschiedene Gründe, weshalb das Opfer sein Unrecht nicht anzeigt:

- Angst, von Dritten keine effektive Hilfe zu bekommen.
- Angst, dass sich die Täter rächen könnten.
- Angst, dass Dritte Kritik üben.
- Scham, sich unterlegen und schwach zu fühlen, sich also als Opfer zu offenbaren.

Vom Opfer erfolgt auch meist keine Gegenwehr, da es ein Ohnmachtsgefühl bzw. Unterlegenheit verspürt, auf eine Nichtwiederholung von Gewalt hofft und Angst hat vor Eskalation und noch bedrohlicheren Angriffen.

Exkurs: Eskalationsmodell von F. Glasl

Ein sehr anschauliches Beispiel für die Eskalation von Konflikten bietet das Modell nach Friedrich Glasl. Er stellt neun Stufen dar, wie der Mensch in immer primitivere und unmenschlichere Formen der Auseinandersetzung herabsteigt:

- Stufe 1 - Verhärtung:

Konflikte beginnen mit Spannungen, z. B. gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt könnte tiefere Ursachen haben.

- Stufe 2 - Polarisation und Debatte:

Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den anderen von ihren Argumenten zu überzeugen. Meinungsverschiedenheiten führen zu einem Streit. Man will den anderen unter Druck setzen. Schwarz-Weiß-Denken entsteht.

- Stufe 3 - T aten statt Worte:

Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den jeweils anderen, um sich oder die eigene Meinung durchzusetzen. Gespräche werden z. B. abgebrochen. Es findet keine verbale Kommunikation mehr statt und der Konflikt verschärft sich schneller. Das Mitgefühl für den „anderen“ geht verloren.

- Stufe 4 - Sorge um Image und Koalition:

Der Konflikt verschärft sich dadurch, dass man Sympathisanten für seine Sache sucht. Da man sich im Recht glaubt, kann man den Gegner negativ hinstellen. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen, damit der Gegner verliert.

- Stufe 5 - Gesichtsverlust:

Gesichtsverlust bedeutet in diesem Sinne Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit. Der Gegner soll in seiner Identität vernichtet werden durch alle möglichen Unterstellungen oder ähnliches. Hier ist der Vertrauensverlust vollständig.

- Stufe 6 - Drohstrategien:

Mit Drohungen versuchen die Konfliktparteien, die Situation absolut zu kontrollieren. Sie soll die eigene Macht veranschaulichen. Hier entscheiden die Proportionen über die Glaubwürdigkeit der Drohung.

- Stufe 7 - Begrenzte Vernichtungsschläge:

Hier soll dem Gegner mit allen Tricks empfindlich geschadet werden. Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Ab hier wird ein begrenzter eigener Schaden schon als Gewinn angesehen, sollte der des Gegners größer sein.

- Stufe 8 - Zersplitterung:

Der Gegner soll mit Vernichtungsaktionen zerstört werden.

- Stufe 9 - Gemeinsam in den Abgrund:

Ab hier kalkuliert man die eigene Vernichtung mit ein, um den Gegner zu besiegen.

Mediation

Definition: Mediation (lateinisch für „Vermittlung“) ist ein strukturiertes und freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konfliktes, bei dem unabhängige „allparteiliche“ Dritte die Konfliktparteien in ihrem Lösungsprozess begleiten. Die Konfliktparteien, auch Medianten genannt, versuchen dabei, zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu gelangen, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht, sie sind also Experten für die Lösung.

Der allparteiliche Dritte (Mediator oder Mediatoren-Team in Co-Mediation) trifft keine eigenen Entscheidungen bezüglich des Konflikts, sondern ist lediglich für das Verfahren verantwortlich, er ist also der Experte für den Prozess. Ob und in welcher Form ein Mediator selbst überhaupt inhaltliche Lösungsvorschläge macht, ist je nach Ausrichtung der Mediation unterschiedlich.

Ziel der Mediation ist es, eine Win-Win-Situation zu erreichen, bei der beide Parteien mit dem Ergebnis zufrieden sind.

Phasen der Mediation

Die Mediation unterteilt sich typischerweise in folgende Phasen:

1. Auftragsklärung/Vorbereitung Mediationsvereinbarung
2. Themensammlung/Faktenklärung
3. Interessen/Bedürfnisse/Motive herausarbeiten
4. Brainstorming
5. Teillösungen vereinbaren und festhalten
6. Gesamtlösung vereinbaren
7. Nachsorge

Auftragsklärung/Vorbereitung Mediationsvereinbarung

Zunächst werden die Parteien über das Mediationsverfahren und die Rolle und Haltung des Mediators informiert. Bei der Mediation sind die Beteiligten selbst für ihre Entscheidungen verantwortlich und sollen dazu beitragen, eine gerechte und für alle gute Konfliktlösung zu finden.

Der Mediator ist dabei nur der Experte für den Prozess. Er führt das Verfahren und tritt als „allparteilicher“ Dritter auf. Er ist zur Verschwiegenheit gegenüber Dritten verpflichtet und versucht, die Medianten zu einem kooperativen Gespräch zu bringen. Er ist zuständig für das Aufdecken der „Tiefenstrukturen“ von Konflikten, d. h. der eigentlichen Intentionen hinter den Positionen. Außerdem achtet er darauf, Machtungleichgewichte auszugleichen und bei problematischen Kommunikationsmustern einzugreifen, insbesondere bei manipulativen Strategien, wie z. B. Einschüchterung und Drohung mit Abbruch.

Bevor die Mediation beginnt, wird auch eine Mediationsvereinbarung abgeschlossen, in der die Regeln der Mediation aufgezeigt werden. Dadurch verpflichten sich die Medianten zur Einhaltung dieser Regeln. Der Mediator greift notfalls ein, falls die Absprachen nicht eingehalten werden:

- Respekt und Toleranz: Insbesondere den anderen ausreden lassen
- Freiwilligkeit
- Kooperationsbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit
- Vertraulichkeit und Verschwiegenheit
- Offenheit und Ehrlichkeit
- Zuhören
- Fairness, keine Beleidigungen und Handgreiflichkeiten Im Anschluss daran wird das weitere Vorgehen abgestimmt.

Themensammlung/Faktenklärung

Zu Beginn der zweiten Phase stellen die Parteien ihre Streitpunkte und Anliegen im Zusammenhang dar, sodass die Themen und Konfliktfelder gesammelt und für die weitere Bearbeitung strukturiert werden können. Hierbei werden die Konfliktbestandteile analysiert und die Tiefenstruktur des Konfliktes aufgezeigt, also Streitmotive offenlegen, Klärung, warum es Streit gibt, Bewusstmachung der Tiefenmotive und im Anschluss Offenlegung.

Außerdem wird in dieser Phase die Verantwortlichkeitszuschreibung geklärt und die Bedingungen des Streits ermittelt. Zuletzt versucht der Mediator die Konfliktparteien zur Konfliktbeilegung zu motivieren, indem er durch den Konflikt entstandene Probleme bewusst macht, die Hoffnung auf produktive Konfliktbeilegung weckt und eigene Fehler einräumen lässt.

Interessen/Bedürfnisse/Motive herausarbeiten

In der dritten Phase beginnt die eigentliche Problembearbeitung mit der Entscheidung über das erste zu behandelnde Thema. Danach erhalten die Beteiligten Gelegenheiten, ihre Sicht des jeweiligen Aspekts des Konflikts zu jedem Themenpunkt umfassend darzustellen. Informationen, Daten und Wahrnehmungen werden ausgetauscht, bevor auf die unterschiedlichen und gemeinsamen Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der Parteien vertieft eingegangen und damit der Konflikt umfassend erhellt werden kann.

Wichtig ist in dieser Phase vor allem der Übergang von Positionen zu dahinter liegenden Interessen. Außerdem werden üblicherweise Maßstäbe für eine aus Sicht der Beteiligten gerechte bzw. sinnvolle Lösung entwickelt. Dabei kommen neben den Positionen der Konfliktparteien deren Hintergründe, Ziele, Interessen, und - je nach Ausrichtung und Ausbildung des Mediators - Emotionen und Identitätsaspekte (Rollen, Selbstbild) zum Vorschein.

Brainstorming

In der vierten - der kreativen - Phase werden zu den einzelnen Problemfeldern zunächst im Zuge des Brainstormings Lösungsoptionen bewertungsfrei gesammelt. Bei dieser Kreativitätstechnik sollen durch ungehemmte Diskussionen in einer Gruppensitzung phantasievolle Ideen ausgelöst werden. Es gilt dabei folgende Regeln zu beachten:

- Keine Kritik
- Freier Lauf der Phantasie (Quantität vor Qualität)
- Keine Killerphrasen
- Möglichst Ideen weiterentwickeln
- Erst im Nachhinein Einteilung der Ideen in verwertbare und zu prüfende Ideen.

Teillösungen vereinbaren und festhalten

Nach Abschluss der Ideenfindung werden diese Lösungsoptionen von den Medianten bewertet und verhandelt. Der Mediator wird in dieser Phase meist das vorschnelle Beschließen von Lösungen bremsen, indem er gegenüber den Teilnehmern hinterfragt, inwieweit die gefundenen Lösungen mit den in der vorherigen Phase ermittelten Interessen der Parteien oder den vorher erarbeiteten Kriterien für eine gerechte Lösung im Einklang stehen. Auch wird der Mediator gemeinsam mit den Beteiligten überprüfen, ob und wie sich die jeweiligen Lösungsoptionen in der Realität umsetzen lassen. Dabei müssen die Lösungen der SMART-Regel entsprechen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gesamtlösung vereinbaren

Zum Abschluss der Mediation werden die Ergebnisse (meist schriftlich) festgehalten. Üblich ist dabei die konkrete Regelung über das weitere Vorgehen einschließlich der Festlegung von Umsetzungsfristen bis hin zum Verhalten im zukünftigen Konfliktfall. Die am Ende der Mediation erzielte Einigung kann mit Zustimmung der Parteien in einer Abschlussvereinbarung dokumentiert werden. Die Abschlussvereinbarung kann, sofern dies sinnvoll oder erforderlich ist, notariell beurkundet werden.

Bezüglich des rechtlichen Charakters einer solchen Vereinbarung ist anzumerken, dass Personen im Rahmen ihrer Privatautonomie Vereinbarungen schließen können, jedoch bestimmte Rechtsverhältnisse einer notariellen Beurkundung bedürfen.

Nachsorge

Nach Abschluss der Mediationsvereinbarung wird die Lösungsumsetzung weiterhin durch den Mediator begleitet und kontrolliert. Außerdem sollte das gesamte Mediationsverfahren evaluiert werden.

Gesprächsführungstechniken

Bei der Gesprächsführung sollte auf folgende Punkte geachtet werden:

- Körpersprache einsetzen
- Aktives Zuhören mit Blickkontakt und Nicken
- Verbalisieren der herausgehörten Emotionen
- Inhaltliche Zusammenfassung und Umschreiben des Gehörten
- Reframing
- Inhalte konstruktiv umdeuten
- Unglaube und Zweifel zurückhalten
- Nachfragen
- Hypothesen aufstellen
- Rollenspiele durchführen

Verhaltensweisen bei schwierigen Konfliktsituationen

Verschiedene Konfliktsituationen werden sich nicht vermeiden lassen, jedoch kann der Mediator durch verschiedene Verhaltensweisen auf eine Lösung hinarbeiten:

- Auf Grundregelverstoß aufmerksam machen und Grundregeln wiederholen
- Auf Körpersprache achten und ggf. deeskalieren
- Hinweis auf Beendigung, wenn Medianten nicht kooperieren
- Gesprochenes umformulieren (Reframing)
- Gemeinsamkeiten herausarbeiten
- Aufzeigen der Konsequenzen, wenn die Mediation erfolglos bleibt und Konflikt weiter eskaliert
- Einzelgespräche führen
- Pausen oder Abbruch, wenn nichts mehr geht

Beilegung

Bei der Beilegung ist zu beachten, dass keine Beendigung erfolgt. Außerdem sollte die Beilegung durch eine Relativierung von Verantwortlichkeitszuschreibungen stattfinden und durch überzeugende Rechtfertigungsgründe. Zu guter Letzt sollte ein schriftlicher Vertrag geschlossen werden.

Gezielte Weiterentwicklung der Kompetenzen - Präsentationstechnik

Sichere Präsentation

Es gibt verschiedene Signale, die entweder eine Unsicherheit oder eine Sicherheit bei einer Präsentation ausstrahlen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorbereitung der Präsentation

Es gibt verschiedene Ziele einer Präsentation. Diese werden in zwei Gruppen unterteilt:

- Sachliche Ziele:

Hierunter fallen Informationen geben, Entscheidungen herbeiführen, Überzeugung einleiten und Problembewusstsein wecken.

- Persönliche Ziele:

Hierunter fallen Verständnis wecken, Zustimmung erzielen, Anerkennung gewinnen, Akzeptanz erzielen und sich profilieren.

Des Weiteren muss man sich vor einer Präsentation folgende Fragen stellen, welches Ziel man mit der Präsentation verfolgt:

- Was möchte man mit der Präsentation erreichen?
- Was soll laut Arbeitgeber erreicht werden?
- Gibt es offene bzw. versteckte Ziele oder eine Zielkonkurrenz?
- Hat man im Team das gleiche Zielverständnis?
- Wissen die Zuhörer von den Zielen?
- Soll eine Maßnahme/Entscheidung nach der Präsentation von den Zuhörern getroffen werden? Außerdem sollte man wissen, wer die Adressaten der Präsentation sind (SIE-Formel):

- Situation der Teilnehmer:

Wer sind die Teilnehmer? Welchen Wissensstand haben sie in Bezug auf das Präsentationsthema? Welchen Anspruch haben sie in Bezug auf das Niveau der Präsentation?

- Interessen der Teilnehmer:

An welchen Inhalten/Ergebnissen sind sie interessiert? Welche konkreten Erwartungen haben sie an der inhaltlichen Ausführung?

- Einstellung der Teilnehmer:

Welche Einstellungen haben sie dem Präsentationsanlass gegenüber? Welche Einstellungen haben sie gegenüber dem Präsentierenden? Wie sind sie vom Ergebnis selbst betroffen?

[...]