Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Einordnung von Vision, Mission und Leitbild in den übergeordneten Unternehmenskontext
2.1 Zusammenhang von Vision, Mission und Leitbild und Querverbindungen zu weiteren unternehmensinternen Konzepten
2.2 Leitbilder als normatives Management-Instrument
2.3 Vision (Leitmotto)
2.4 Mission (Leitmotiv)
2.5 Werte und Grundsätze (Leitsätze)
2.6 Zusammenfassende Leitbild-Definition
3 Bedeutung von Leitbildern für die interne Kommunikation
3.1 Zentrale Ziele und Funktionen interner Kommunikation: Status quo
3.2 Die Innenwirkung von Leitbildern und Implikationen für die interne Kommunikation
3.2.1 Orientierung
3.2.2 Identifikation, Integration und Verständnis
3.2.3 Motivation und Mobilisierung
4 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
BGW Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege
VUCA Akronym: "volatility", "uncertainty", "complexity" und "ambiguity"
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Vision, Mission, Werte und Grundsätze als Leitbild-Elemente (Eigene Darstellung, basierend auf BGW 2005, S. 10f.; Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 43; Richter 2008, S. 208-211; Steuernagel 2017, S. 45)
Abb. 2: Zusammenhang von Unternehmensphilosophie, -werten, -kultur, -verfassung und -leitbild (Eigene Darstellung, basierend auf Baumeister/Dornbusch/Sautmann 2019, S. 296; BGW 2005, S. 15; Buchholz/Knorre 2019, S. 54f.; Cady et al. 2011, S. 65; Mast 2019a, S. 41; Richter 2008, S. 202-204; Steuernagel 2017, S. 44f.)
Abb. 3: Ziele interner Kommunikation (Eigene Darstellung, basierend auf Buchholz 2015; Jecker/Huck-Sandhu 2020; Mast 2019a; Mast 2019b)
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
In der aktuellen VUCA-Welt – welche von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist, ist es von zunehmender Bedeutung, Mitarbeitern die Richtung zu weisen und Unsicherheiten zu nehmen (vgl. Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 43). Hierzu leisten Visionen, Missionen und Leitbilder einen entscheidenden Beitrag (vgl. Pearse 2017, S. 81-92, 97). Werden die Werte und Ziele der Organisation über ein Leitbild klar und überzeugend kommuniziert, dann werden Zusammenhänge klar und die übergeordnete Strategie sowie die Ziele sowohl unter gewohnten als auch sich verändernden Rahmenbedingungen von den Mitarbeitern verstanden und verinnerlicht (vgl. Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 29-31). Eine solche Sinnstruktur, die Orientierung bietet, ermöglicht einen Beitrag aller Organisationsmitglieder zur Wertschöpfung und der erfolgreichen Strategieumsetzung (vgl. Schick 2010, S. 9f.), was letztlich die Existenz einer Organisation sichert (vgl. ebd.; Mast 2019a, S. 77). Auf die vielfältigen Funktionen und Ziele der drei Leitgrößen Vision, Mission und Leitbild und ihre Beziehung zur internen Kommunikation in Organisationen soll in der vorliegenden Arbeit näher eingegangen werden. Alle Ausführungen sollen sich dabei hauptsächlich auf Unternehmen als in der Praxis am stärksten vertretener Organisationstyp beziehen, um eine möglichst hohe Praxisrelevanz zu schaffen.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die Begriffe „Vision“, „Mission“ und „Leitbild“ werden in der vorhandenen Fachliteratur selten in eine klare Beziehung zueinander gesetzt bzw. in einen gesamtheitlichen Kontext eingebettet, der Rückschlüsse auf die Bedeutung für die (interne) Unternehmenskommunikation zulässt. Der Fokus liegt meist entweder auf einem dieser Begriffe oder der betriebswirtschaftlichen Bedeutung von Vision und/oder Mission für den Unternehmenserfolg (vgl. z. B. Junginger 2020; Kreutzer 2019; Tench/Yeomans 2017, S. 217). Beobachtbar ist zudem ein diffuser Gebrauch der Begrifflichkeiten. Hieraus leitet sich eine erste Forschungsfrage ab, die im Verlauf dieser Arbeit beantwortet werden soll:
(1) Welches Begriffsverständnis lässt sich für Vision, Mission und Leitbild aus dem aktuellen Literaturbestand ableiten?
Darüber hinaus soll die vorliegende Arbeit Querverbindungen zu zentralen unternehmensinternen Konzepten und Leitgrößen, wie beispielsweise der Unternehmenskultur, aufzeigen. Die zweite Forschungsfrage lautet daher:
(2) Welche Querverbindungen gibt es zwischen, Vision, Mission, Leitbild und weiteren zentralen unternehmensinternen Leitgrößen und Konzepten?
Weiterhin soll ein Überblick über die Kernfunktionen gegeben werden, die Vision, Mission und Leitbild in einem Unternehmen haben und aufgezeigt werden, welche Bedeutung diese für die interne Unternehmenskommunikation haben. Hieraus ergibt sich eine dritte Forschungsfrage:
(3) Wie stehen die Ziele und Funktionen von Vision, Mission und Leitbild mit denen der internen Kommunikation in Verbindung?
Nach der Einleitung wird zweiten Kapitel dieser Arbeit zunächst ein grundlegendes Verständnis der Begriffe der Vision und Mission sowie des Leitbilds geschaffen und der Zusammenhang der Begriffe verdeutlicht. Hierzu werden sie gemeinsam in einen übergeordneten Unternehmens- und Managementkontext eingeordnet, wofür u.a. das St. Galler Management-Modell herangezogen wird. Darauf aufbauend werden konkrete Begriffsdefinitionen für die einzelnen Elemente eines Leitbilds formuliert. Im dritten Kapitel wird von den bis dahin gewonnen Erkenntnissen zu Vision, Mission und Leitbild ausgehend eine Brücke zur internen Kommunikation geschlagen. Es wird herausgearbeitet, welche zentralen Ziele, Funktionen und Rollen der internen Unternehmenskommunikation aktuell zugeschrieben werden und inwieweit sich diese in den Funktionen von Leitbildern wiederfinden. Abschließend wird ein Fazit zur Bedeutung von Vision, Mission und Leitbild für die interne Kommunikation gezogen und ein kurzer Ausblick auf mögliche Forschungspotenziale gegeben.
2 Einordnung von Vision, Mission und Leitbild in den übergeordneten Unternehmenskontext
2.1 Zusammenhang von Vision, Mission und Leitbild und Querverbindungen zu weiteren unternehmensinternen Konzepten
Wie bereits in der Zielsetzung dieser Arbeit angedeutet, ist im Hinblick auf Vision, Mission und Leitbild in der Literatur ein sehr unterschiedlicher Gebrauch von Begrifflichkeiten beobachtbar, wobei besonders Vision und Mission häufig nicht klar voneinander abgegrenzt werden (vgl. Richter 2008, S. 202). Ein analytischer Blick auf die Webseiten verschiedener deutscher und internationaler Großunternehmen (vgl. z. B. Starbucks 2020; Coca-Cola 2019; Nestlé 2020; Bosch 2020) zeichnet ein ähnliches Bild für die Unternehmenspraxis. Es existieren in der Forschung und in der Praxis sehr differente Verständnisse von Visionen, Missionen und Leitbildern sowie deren Elementen und Eigenschaften. Die Begriffe „Mission Statement“, „Mission“, „Purpose“, „Vision“, „Unternehmensgrundsätze“, „Corporate Principles“, „Unternehmensleitlinien“, „Unternehmensphilosophie“, „Unternehmensverfassung“ oder „Handlungsmaximen“ werden teils bedeutungsgleich, teils differenziert verwendet (vgl. ebd.; Richter 2008, S. 202). Bei der Zusammenführung verschiedener Begriffs- und Konzeptbeschreibungen aus der kommunikationswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Fachliteratur ergibt sich der Konsens, dass Leitbilder grundsätzlich als übergeordnetes, unternehmerisches Rahmenkonzept angesehen werden können (vgl. z. B. Cady et al. 2011, S. 65; Ebert 2014, S. 431; Knassmüller 2005, S. 13; Mast 2019a, S. 4; Richter 2008, S. 202-204; Steuernagel 2017, S. 45). Zudem lassen sich drei verschiedene elementare Bestandteile von Leitbildern aus der Literatur heraus identifizieren, welche in Abbildung 1 dargestellt sind. Diese sind:
1. die Vision, die von der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW 2005, S. 10f.) als „Leitmotto“ bezeichnet wird,
2. die Mission, auch als „Leitmotiv“ bezeichnet, und
3. die Werte und Grundsätze eines Unternehmens, die sogenannten „Leitsätze“ (vgl. BGW 2005, S. 10f.; Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 43; Richter 2008, S. 208-211; Steuernagel 2017, S. 45).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Vision, Mission, Werte und Grundsätze als Leitbild-Elemente (Eigene Darstellung, basierend auf BGW 2005, S. 10f.; Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 43; Richter 2008, S. 208-211; Steuernagel 2017, S. 45)
Vision, Mission, Werte und Grundsätze können dabei als eigenständige, aber sich ergänzende Elemente verstanden werden, welche gemeinsam schriftlich im Leitbild manifestiert sind (vgl. Richter 2008, S. 202-204). Ihre gemeinsame Basis bildet die Unternehmensphilosophie, welche nach Buchholz und Knorre (2019, S. 54) als „Überzeugungen und Grundsätze der Eigentümer oder Geschäftsführer als Maßstab für unternehmerisches Handeln“, d.h. als übergeordnetes Grundsatz-Konzept, verstanden werden kann. Aus ihr ergeben sich laut den beiden Autoren die grundlegenden Werte eines Unternehmens, die sich wiederum in der Unternehmenskultur und Unternehmensverfassung widerspiegeln (vgl. Buchholz/Knorre 2019, S. 54f.). Sie bilden die normative Grundlage aller Unternehmensaktivitäten (vgl. Ebert 2014, S. 431; Richter 2008, S. 202; Steuernagel 2017, S. 45). Das Unternehmensleitbild konkretisiert und verschriftlicht diese gewünschten Werte und Normen in Form von Vision, Mission, Unternehmenswerten und Grundsätzen (vgl. ebd.) und ist damit wiederum Ausgangspunkt für die Ausformulierung der Unternehmensstrategie (vgl. ebd.; Richter 2008, S. 202-204). Aufgrund von wechselseitigen Beziehungen zwischen Leitbild, Kultur und Verfassung eines Unternehmens kann das Unternehmensleitbild zugleich als Ausgangspunkt und konzentrierter Ausdruck der Unternehmensaktivitäten angesehen werden. Die Unternehmenskultur spiegelt sich beispielsweise nicht nur im Leitbild wider, sondern kann durch dieses auch (neu) geformt werden (vgl. Baumeister/Dornbusch/Sautmann 2019, S. 296; BGW 2005, S. 15; Cady et al. 2011, S. 65; Mast 2019a, S. 41; Steuernagel 2017, S. 44f.). Als erste Teilantwort auf die zweite Forschungsfrage dieser Arbeit zeigt Abbildung 2 eine vereinfachte schematische Darstellung der beschriebenen Zusammenhänge von Unternehmensphilosophie, -werten, -kultur, -verfassung und -leitbild.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Zusammenhang von Unternehmensphilosophie, -werten, -kultur, -verfassung und -leitbild (Eigene Darstellung, basierend auf Baumeister/Dornbusch/Sautmann 2019, S. 296; BGW 2005, S. 15; Buchholz/Knorre 2019, S. 54f.; Cady et al. 2011, S. 65; Mast 2019a, S. 41; Richter 2008, S. 202-204; Steuernagel 2017, S. 44f.)
Die beschriebenen Wechselbeziehungen lassen erkennen, dass Leitbilder in Unternehmen als integrierendes Konzept verstanden werden können. So beschreibt es auch Knassmüller (2005, S. 13, 23f.), wobei sie sowohl eine strategische als auch eine normative und operative Wirkungsebene von Leitbildern aufzeigt. Um Vision, Mission, Werte und Grundsätze als Bestandteile von Leitbildern näher beschreiben und definitorisch voneinander abgrenzen zu können, soll zunächst weiterführend auf die normative Dimension von Leitbildern eingegangen werden.
2.2 Leitbilder als normatives Management-Instrument
Ähnlich wie auch Ebert (2014, S. 431) und Knassmüller (2005, S. 13) definiert Steuernagel (2017, S. 45) Leitbilder als „übergreifendes Konzept der normativen Unternehmenssteuerung“. Leitbilder werden einerseits – wie bereits beschrieben – durch das grundlegende Wertesystem eines Unternehmens geformt. Richter (2008, S. 204) nennt außer dem Wertesystem der Kerngruppen eines Unternehmens jedoch auch die Erwartungen und Forderungen relevanter Stakeholder als zentrale Einflussfaktoren. Gemeinsam beeinflussen das unternehmenseigene und die externen Wertesysteme der Unternehmensumwelt die Unternehmenspolitik, welche sämtliche Verhaltensgrundsätze, Werte, Normen und Ideale umfasst (vgl. ebd.; Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 44; Knassmüller 2005, S. 13). Leitbilder konkretisieren, formalisieren und manifestieren die Unternehmenspolitik (vgl. Ebert 2014, S. 431). Sie halten zentrale Normen, Werte und Grundsätze (vgl. ebd.; Richter 2008, S. 202; Steuernagel 2017, S. 45), Beschreibungen des angestrebten Selbstbilds (Unternehmensidentität) und zukunftsgerichtete Zielsetzungen fest (vgl. Buchholz/Knorre 2019, S. 53f.; Ebert 2014, S. 431; Knassmüller 2005, S.13, 23f.; Mast 2019a, S. 4; Steuernagel 2017, S. 45). Die Beschreibung von Leitbildern als Ausdruck der Unternehmensidentität findet sich in einer Vielzahl von Leitbilddefinitionen wieder (vgl. BGW 2005, S. 7f.; Buchholz/Knorre 2019, S. 53f.; Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 44; Cady et al. 2011, S. 65; Karmasin/Weder 2014, S. 92; Leuthesser/Kohli 1997, S. 59; Mast 2019a, S. 47). Cady und Kollegen (2011, S. 65) verstehen Leitbilder beispielsweise als ein Instrument zur Erfassung der inhärenten Natur eines Unternehmens. Buchholz und Knorre (2019, S. 53) beschreiben Leitbilder als Zusammenfassung des angestrebten Selbstbilds und der Verhaltensnormen und Regeln eines Unternehmens. Leitbilder beeinflussen letztlich, welche Kultur im Unternehmen gelebt wird, wie sich das Unternehmen verhält und wie es seine Ziele erreichen möchte (vgl. Cady et al. 2011, S. 65; Ebert 2014, S. 431; Richter 2008, S. 202-204). Folglich bilden Leitbilder einen grundlegenden Orientierungsrahmen für interne und externe Bezugsgruppen des Unternehmens (vgl. Matje 1996, S. 139; Richter 2008, S. 202-204; Steuernagel 2017, S. 45).
In diesem Zusammenhang wird in der Literatur an mehreren Stellen Bezug auf das St. Galler Management-Modell genommen (vgl. z.B. Buchholz/Knorre 2019, S. 53f.; Buchholz/Schach/von der Haar 2019, S. 43; Steuernagel 2017, S. 43). Laut der aktuellen Fassung des Modells von Rüegg-Stürm und Grand (2019) ist Management als „reflexive Gestaltungspraxis“ (S. 29) zu verstehen und trägt zu einer erfolgreichen Weiterentwicklung der Organisation gemeinsam mit seiner dynamischen Umwelt bei (vgl. ebd., S. 31-37). Das Modell zeigt „vielfältige Beziehungen, wechselseitige Abhängigkeiten und Rückkoppelungen“ (ebd., S. 39) auf, die zwischen Organisationen und ihrer Umwelt sowie zwischen den Elementen innerhalb der Organisationen bestehen. Eines der sechs Grundelemente des Modells sind die sogenannten „Interaktionsthemen“. Laut den Autoren sind Organisationen über Stakeholder-Beziehungen mit ihrer Umwelt verbunden, genauer gesagt über spezifische Anliegen, Interessen und Ansprüche sowie Normen und Werte der Stakeholder. Diese bilden die Interaktionsthemen – „zentrale Bezugspunkte, um die sich die Kommunikation einer Organisation mit ihren Stakeholdern dreht“ (ebd., S. 44). Sie werden nach dem Modell in einer Stakeholder-Analyse bewertet und priorisiert, woraus sich eine „normative Orientierung“ ergibt (ebd., S. 59). Da ein Leitbild einen grundlegenden normativ geprägten Orientierungsrahmen bietet, deckt sich diese Beschreibung mit dem bisher erarbeiteten Leitbild-Verständnis. Das Leitbild macht deutlich, was von der jeweiligen Organisation selbst, aber auch von ihren Stakeholdern als erstrebenswert angesehen wird und setzen Richtlinien für das Verhalten der Organisationsmitglieder (vgl. ebd.). Darüber hinaus bildet die normative Orientierung einen „Entscheidungsrahmen für die Erarbeitung einer tragfähigen strategischen Positionierung im Beziehungsgeflecht aller Stakeholder“ (ebd.), d.h. die Übersetzung von Erwartungen und Zielen in konkrete, effiziente Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens (vgl. ebd.). Rüegg-Stürm und Grand nennen hier Sinnstiftungs- und Koordinationsaktivitäten als Beispiel. Leitbilder enthalten explizite, sprachlich ausformulierte und teils in Dokumenten formalisierte Aussagen, deren Bedeutung für Stakeholder im Zeitverlauf klar wird und sich festigt (vgl. ebd., S. 184).
Die Einordnung von Leitbildern als Interaktionsthemen mit normativer Orientierungsfunktion in das St. Galler Management-Modell verdeutlicht erneut, dass Leitbilder als grundlegender Orientierungsrahmen von Organisationen im Sinne integrierten Management-Konzepts angesehen werden können. Sie wirken in erster Linie auf normativer Ebene, beeinflussen und lenken jedoch auch die Strategie (strategisches Management) sowie deren Umsetzung (operatives Management) innerhalb der Organisation.
Den verschiedenen Leitbildelementen kommen dabei unterschiedliche Funktionen zu, weshalb sie im Folgenden differenziert betrachtet werden sollen.
2.3 Vision (Leitmotto)
Sowohl in der kommunikations- als auch wirtschaftswissenschaftlichen Literatur dominiert das Verständnis der Vision als Beschreibung der angestrebten Ziele und Verhaltensweisen in Bezug auf einen (realistischen) Idealzustand eines Unternehmens (vgl. z.B. Buchholz/Knorre 2019, S. 53; Cornelissen 2014, S. 5; siehe auch Knassmüller 2005, S. 13; Kreutzer 2019 S. 33). Cornelissen (2014, S. 5) definiert die Vision beispielsweise als „desired future state: the aspiration of the organisation”. Als Frage formuliert könnte die Vision daher lauten: „Was streben wir langfristig an?“. Hierin spiegelt sich der normative Ausdruck der angestrebten Unternehmensidentität als Eigenschaft von Leitbildern wider (vgl. Oliver 2007, S. 81; Tench/Yeaomans 2017, S. 217). Anhand der Ausführungen von Zerfaß (2014, S. 45) wie auch von Mast (2019a, S. 195) wird zudem deutlich, dass es sich bei der Vision um eine übergeordnete strategische Zielvorstellung eines Unternehmens als Ganzes handelt, die langfristig gemeinsam verfolgt wird. „Ein Unternehmen entsteht, wenn verschiedene Akteure zusammenfinden und eine gemeinsame Vision und Strategie verfolgen“, welche in „grundlegenden Leitlinien“ konkretisiert werden (Zerfaß 2014, S. 45). Basierend auf der Vision können die Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie weiter ausformuliert werden (vgl. Mast 2019a, S. 83; Richter 2008, S. 204), weshalb die Vision eine hohe Bedeutung für die strategische Planung hat (vgl. Knassmüller 2005, S. 13, 23f.; Kreutzer 2019, S. 35). Formuliert wird die Vision üblicherweise vom Management, doch sie erfordert laut Mirvis, Googins und Kinnicutt (2010, S. 316f., 321) die Energie und den Einsatz aller Mitglieder einer Organisation. Sie soll „Identifikation, Motivation und Engagement bei den Mitarbeitenden bewirken und ganz allgemein dem unternehmerischen Handeln einen Sinn geben“ (Buchholz/Knorre 2019, S. 53). Diese Beschreibungen lassen darauf schließen, dass sich die Vision hauptsächlich an interne Bezugsgruppen eines Unternehmens richtet. Auch Steuernagel (2017, S. 43, 45) stellt die Vision in erster Linie als Gegenstand der internen Kommunikation gegenüber Mitarbeitern und Eigentümern dar. Sie besteht meist aus einem griffigen Satz, Halbsatz oder Slogan, der das Motto des Unternehmens beschreibt und das Leitbild auf den Punkt bringt (vgl. BGW 2005, S. 10).
Basierend auf diesen aus der Literatur heraus identifizierten Merkmalen der Vision wird folgende Arbeitsdefinition formuliert:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.4 Mission (Leitmotiv)
In der Vielzahl an unterschiedlichen wissenschaftlichen Definitionen der Mission findet sich bei genauerer Betrachtung eine Gemeinsamkeit: Die meisten der Definitionen enthalten die Begriffe „Zweck“, „purpose“, oder „reason“ (vgl. z.B. Buchholz/Knorre 2019, S. 53f.; Cady et al. 2011, S. 67; Cornelissen 2014, S. 5; Oliver 2007, S. 133). Dies verdeutlicht, dass die Mission hauptsächlich als Erklärung des übergeordneten Unternehmenszwecks, aber auch als Daseinsberechtigung bzw. Instrument zur Legitimation verstanden werden kann. Sie beantwortet die Frage „Wieso gibt es uns?“ (vgl. Buchholz/Knorre 2019, S. 53f.; Cady et al. 2011, S. 67; Cornelissen 2014, S. 5; Oliver 2007, S. 51, 133; Steuernagel 2017, S. 45) und begründet damit die Unternehmenspolitik und die Unternehmensaktivitäten (vgl. Ebert 2014, S. 431; Kreutzer 2019, S. 35). Sie verbalisiert, wieso das jeweilige Unternehmen existiert, d.h. welchen Sinn und Nutzen es konkret für seine Stakeholder stiftet (vgl. BGW 2005, S. 20; Buchholz/Knorre 2019, S. 53f.; Cady et al. 2011, S. 67; Steuernagel 2017, S. 45) und ist daher am Stakeholder-Value, d.h. an den Werten, Interessen und Erwartungen der Stakeholder, ausgerichtet (vgl. Cornelissen 2014, S. 5; Steuernagel 2017, S. 45). Steuernagel (2017, S. 44f.) verdeutlicht in einer direkten Gegenüberstellung von Mission und Vision, dass die Mission sich im Vergleich zur Vision verstärkt an externe Bezugsgruppen, wie Kunden, Lieferanten oder die Gesellschaft, richtet und auf die Gegenwart bezogen ist. Zu erkennen ist die Mission in der Praxis laut der BGW (2005, S. 10) an ihrem Wortlaut, da sie häufig mit „Wir wollen …“ beginnt.
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