Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung

Coachingmethoden, Potentiale sowie Risiken


Hausarbeit (Hauptseminar), 2019

24 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Die Rolle der Personalentwicklung
2.1. Ziele und Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung
2.2. Instrumente der Personalentwicklung

3. Coaching als Instrument der Personalentwicklung
3.1. Definition und Einordnung
3.2. Ziele des Coachings
3.3. Rahmenbedingungen und Anforderungen
3.4. Anlässe und Zielgruppen für ein Coaching
3.5. Coachingmethoden und idealtypischer Ablauf
3.6. Erfolgskontrolle im Coaching

4. Potentiale und Risiken des Coachings als Maßnahme der PE
4.1. Vorteile
4.2. Nachteile

5. Fazit und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“- Galileo Galilei (1564 - 1641, italienischer Universalgelehrter)1

Das Zitat Galileis beschreibt kurz und prägnant, vor welcher Herausforderung viele Unternehmen aktuell stehen. Die Personalentwicklung durch Seminare und Schulungen ist vor allem in Bezug auf die persönliche Entwicklung nicht mehr ausreichend. Insbesondere Unternehmen, die sich in Change Prozessen befinden, fordern vor dem Hintergrund von New Work, Globalisierung und Generation Z2 andere Möglichkeiten, die Mitarbeitenden auf neue, sich stetig ändernde Herausforderungen vorzubereiten. Nicht mehr der rein fachliche Kompetenzerwerb steht im Vordergrund, sondern persönliche und berufliche Entwicklung. Hier ist das Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung angesiedelt, das diese Entwicklung begleiten und unterstützen kann. Bezugnehmend auf das Zitat Galileis muss dem Mitarbeitenden Raum und Möglichkeit gegeben werden, sich bestmöglich entlang eigener und unternehmerischer Ziele zu entwickeln und dafür die Unterstützung aus dem Unternehmen zu erhalten. Die Rahmenbedingungen können nur vom Unternehmen selbst geschaffen werden und fordern eine offene Feedbackkultur, Transparenz und Akzeptanz und vor allem eine positive Einstellung gegenüber der Entwicklung der Mitarbeitenden.

Insbesondere in den letzten Jahrzehnten wurde das Coaching präsenter. Die Literatur bietet eine Vielzahl an Handbüchern zum Thema, deutlich wird jedoch, dass insbesondere die Forschung sich auf bisher wenig Langzeitstudien berufen kann und das Thema sehr viele, kaum greifbare Facetten durch eine fehlende einheitliche Definition liefert. Marc Solga, Jurij Ryschka und Axel Mattenklott wie auch Christopher Rauen sind in der Literatur vielfach vertreten und bieten eine gute Grundlage für diese Arbeit. Sie bedienen sich verschiedener Herangehensweisen und geben weitreichende Einblicke in verschiedene Facetten des Coachings. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird geklärt, welche Kriterien das Coaching als ein geeignetes Konzept der Personalentwicklung erfüllen muss. Eingangs beschreibe ich zu verfolgende Ziele und Erfolgsfaktoren. Auch stelle ich kurz verschiedene Instrumente der Personalentwicklung vor. Folgend konzentriert sich diese Arbeit auf das Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung. Hier erläutere ich Ziele, Rahmenbedingungen und Anforderungen, sowie Anlässe und Zielgruppen, den idealtypischen Ablauf und Möglichkeiten der Erfolgskontrolle des Coachings. Schließlich gehe ich auf Potentiale und Risiken ein und gebe somit Überblick über ein komplexes und viel diskutiertes Thema.

2. Die Rolle der Personalentwicklung

Unter dem Begriff der (betrieblichen) Personalentwicklung können alle Maßnahmen und Bemühungen eines Unternehmens zusammengefasst werden, die sich mit der systemischen Kompetenzförderung der Mitarbeitenden beschäftigen.3 Die strategieorientierte Personalentwicklung entwickelt die notwendigen Schlüsselqualifikationen der Mitarbeitenden systematisch und versucht vier Interessengruppen zu vereinen. Das Management fordert eine Förderung entlang der Unternehmensstrategie und dessen Zielerreichung. Der teilnehmende Mitarbeitende ist an einer Verknüpfung zwischen individuellem beruflichen Lernen und dem beruflichen und privaten Kompetenzaufbau interessiert. Die direkte Führungskraft ist für eine Förderung bestimmter Maßnahmen, insofern diese direkte Auswirkung auf die Abteilungsergebnisse haben und die Personalentwicklung an sich leitet einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und definiert dabei die strategische Rolle in beratender Funktion. Innerhalb der letzten Jahrzehnte ist eine Aufwertung der betrieblichen Personalentwicklung zu erkennen und diese wurde ein integraler Bestandteil der Kooperations- und Führungspraxis insbesondere in Change-Prozessen. Das Lernen am Arbeitsplatz wurde immer wichtiger für den Unternehmenserfolg. Arbeitsintegrierende Formen und Maßnahmen wurden auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden angepasst und die Realisierung von Problemlöse- und Qualifizierungsworkshops wurde als neuartige Weiterbildungsstrategie anerkannt. Problematisch hat sich in den letzten Jahren gezeigt, dass die betriebliche Weiterbildung stark selektiv geprägt ist und diese meist nur schon gut qualifizierten Mitarbeitenden zur Verfügung steht. Einerseits wird die Weiterbildung im betrieblichen Kontext immer wichtiger, aber andererseits fehlen jegliche Instrumente zur Kontrolle und Spezifikation, da es keine staatlichen Qualitätsstandards oder Regulationen gibt.4

2.1. Ziele und Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung

Die Ziele der Personalentwicklung sind breit gefächert, beschäftigen sich aber weitestgehend mit der Entwicklung der beruflichen Handlungskompetenz sowie der Schlüsselqualifikationen der Mitarbeitenden. Die berufliche Handlungskompetenz beschreibt die Fähigkeit einer Person, aus Kenntnissen, Fertigkeiten, Einstellungen und Motiven heraus, berufliche Herausforderungen selbstbestimmt lösen zu können. Die erfolgskritischen Schlüsselqualifikationen beschreiben verschiedene Facetten beruflicher Handlungskompetenz, die für das Erreichen der strategischen Unternehmensziele unabdingbar sind.5 Die Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung nach einer Zusammenfassung von Solga, Ryschka und Mattenklott bestehen aus sechs Kriterien.6 Wenn diese kritischen Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden, sind gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche, ganzheitliche, kontinuierliche und langfristige Personalentwicklung geschaffen.

Durch eine Strategieorientierung wird vorausgesetzt, dass die Maßnahmen einen Beitrag zur strategischen Zielerreichung leisten. Dies schafft Akzeptanz für die Maßnahme und deren Inhalte. Auch steigt die Lern- und Lerntransfermotivation der Mitarbeitenden und die Unterstützung bei der Umsetzung im Team.

Die Verknüpfung mit anderen Instrumenten der Personalentwicklung bedingt eine gemeinsame Orientierung an den strategischen Zielen. Durch die Einbettung in ein ganzheitliches Personalentwicklungskonzept wird eine einheitliche Entwicklungsrichtung definiert und eine Abstimmung der Instrumente geschaffen. Die Instrumente und Methoden müssen durch definierte Kriterien miteinander verbunden sein. Die Verbundenheit und das ganzheitliche Konzept bilden eine einheitliche und systematische Personalentwicklung in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden.

Die Rahmenbedingungen für einen kontinuierlichen und nachhaltigen Kompetenzerwerb innerhalb des Unternehmens müssen sichergestellt werden, um Akzeptanz für eine Fehlerkultur zu schaffen. Dies beinhaltet eine hohe Wertschätzung für kontinuierliches, lebenslanges und individuelles Lernen, sowie auch lern- und entwicklungsorientierte Unternehmensleitbilder, die Lernen als einen integralen Bestandteil der Unternehmenskultur ansehen.

Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor ist die Förderung, sowie Unterstützung und Belohnung des Lerntransfers. Die Mitarbeitenden sollen Möglichkeiten bekommen, Gelerntes in die Arbeit einzubringen und dafür die volle Unterstützung der Führungskraft erhalten. Auch soll ein ausgeprägtes Transferdenken gelebt werden und diese Förderung als Führungsaufgabe angesehen werden.

Die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden muss durch eine einhergehende Strukturveränderung im Unternehmen unterstützt werden. Das bedeutet, dass Arbeitsund Aufgabenstrukturen geschaffen werden müssen, innerhalb dessen Bewältigung gelernte Kompetenzen Anwendung finden. Durch diesen Strukturwandel findet eine gegenseitige Bedingung zwischen Kompetenzentwicklung und der Veränderung der Arbeitsstrukturen statt.

Wichtig ist für einen Erfolg der Maßnahmen nicht nur die Einbettung und Strukturierung, sondern auch die fortlaufende Evaluation dieser, denn Qualitäts- und Erfolgskontrolle schaffen einen Überblick über die kontinuierliche Weiterentwicklung aller Maßnahmen und Programme innerhalb des Unternehmenskontextes. Auch wird durch die Evaluation deutlich, inwiefern die Maßnahmen den (strategischen) Unternehmenszielen entsprechen und diese vorantreiben.

2.2. Instrumente der Personalentwicklung

Je nach Ausbildung, Ziel der Entwicklungsmaßnahme und Teilnehmenden, gibt es verschiedene, vielfältige Ansätze der Personalentwicklung mit zugeordneten Maßnahmen. Die entsprechende Maßnahme muss sowohl auf den Mitarbeitenden als auch den Unternehmenskontext abgestimmt und entlang des Personalentwicklungskonzeptes verankert sein. Die Ausrichtung der jeweiligen Ansätze verschafft einen Eindruck darüber, welche Maßnahme für welchen Kontext zielführend sein könnte. Nach Ryschka et al. können Instrumente wie folgt unterteilt werden.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Rahmen der Hausarbeit, gehe ich im Folgenden lediglich auf die beratungs- und betreuungsorientierten Ansätze der Personalentwicklung ein und beschreibe die jeweiligen Instrumente kurz. Alle Maßnahmen dieses Ansatzes unterstützen jeden Mitarbeitenden individuell im beruflichen Entwicklungsprozess durch Analyse der jeweiligen beruflichen Situation, der gemeinsamen Ausarbeitung von Zielen, Entwicklung von Lösungen, sowie bei der Umsetzung und Evaluation der durchgeführten Maßnahme.8

Mitarbeitergespräch: Das Mitarbeitergespräch findet zwischen direkter Führungskraft und dem Mitarbeitenden statt und thematisiert Arbeitsaufgaben, sowie die Entwicklung des Mitarbeitenden und Zusammenarbeit mit Vorgesetzten, KollegInnen und KundInnen. Das MAG hat sowohl eine beratende als auch eine betreuende Funktion und soll den Mitarbeitenden führen und steuern.

Coaching: Der Coach begleitet den Coachee und regt dazu an, Ziele zu hinterfragen, zu setzen und zu erreichen, sowie eigene Lösungswege zu entwickeln.

Mentoring: Innerhalb des Mentorings wird der Mitarbeitende von einer beruflich erfahrenen Person innerhalb des Unternehmens begleitet. Der Mentor fördert berufliche und persönliche Entwicklung durch Beratung, Information, sowie durch Feedback und emotionale Unterstützung.

Kollegiale Beratung: Die kollegiale Beratung ist eine strukturierte Form der Fallberatung zwischen Mitarbeitenden gleicher Hierarchiestufe ohne professionelle Moderation. Entlang eines definierten Ablaufes werden Probleme und Herausforderungen besprochen und Hilfestellungen zur Lösungsfindung gegeben. 360° Feedback: Ein Unternehmensmitglied erhält aus verschiedenen Perspektiven (von eigenen Mitarbeitenden, von KollegInnen gleicher Hierarchiestufe, von Vorgesetzten) Feedback über das eigene Verhalten.

Karriereberatung: Die Beratung bezüglich der beruflichen Laufbahn kann sowohl durch interne Beratung (Laufbahnmöglichkeiten im Unternehmen) als auch durch externe Beratung (Laufbahnmöglichkeiten innerhalb der Berufsgruppe) durchgeführt werden.

Eine weitere mögliche Herangehensweise nach Wunderer9 wäre die Einteilung der Maßnahmen nach Lernort, demensprechend „into the job", „on the job", „parallel to the job", „near the job", „off the job", „out of the job". Hier fänden sich betreuungs- und beratungsorientierte Ansätze vor allem in den Kategorien „into the job" und „near the job" wieder.10 Die Vorteile des Trainings „near the job" zeigen sich in den größtenteils systematischen Lernsituationen sowie in der Nähe zu spezifischen Anforderungen an dem Arbeitsplatz. Der größte zu berücksichtigende Nachteil ist jedoch eine fehlende Überprüfung des Gelernten am Arbeitsplatz.11

3. Coaching als Instrument der Personalentwicklung

3.1. Definition und Einordnung

Die Begrifflichkeit des Coachings stammt aus dem Ungarischen (Kutscher = kocsis [Aussprache: Kootschisch]) und wurde Mitte des 16. Jahrhunderts erstmalig im Englischen nachgewiesen. Der Ursprung beläuft sich auf eine Person, die Pferde lenkt und betreut. Die Kutsche wurde als angenehmer Ort angesehen, an dem man sich wohl fühlt und mit dessen Hilfe sich Menschen auf den Weg machen, um ein Ziel zu erreichen.12

In Deutschland fand der Begriff Anfang der 1980er Jahre seinen Zugang zum Sport. Daraus entwickelte sich eine Trainingsmethode, die nicht nur die körperliche Fitness, sondern auch die mentale Leistungssteigerung fokussierte. Es ergab sich ein Transfer vom Hochleistungssport auf berufliche Höchstleistung auf fachlicher, emotionaler und persönlicher Ebene. Der Coach wurde nach Schulz von Thun „Entwicklungshelfer zur Selbsthilfe"13 und das Coaching entwickelte sich zu einer neuen Lehr-Lernform, welches die Rollendefinition von PersonalentwicklerInnen, Führungskräften und LehrerInnen maßgeblich beeinflusste.14

Aktuell hat sich das Coaching in Wirtschaft und Verwaltung vor allem in der Entwicklung von Führungskräften etabliert und gilt als modernes, innovatives und erfolgversprechendes Instrument der Personalentwicklung. Heute versteht man unter Coaching die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Mitarbeitenden (Coachees) durch geschulte ExpertInnen (Coach).15 Nach Grant und Cavanagh ist Coaching ein „systematischer, zielgerichteter Prozess, welcher bei fachlichen oder beruflichen Problemen Hilfestellung leistet und die fachliche und persönliche Entwicklung des Coachees unterstützen soll"16. Stenzel ordnet Coaching in den Bereich der „near the job" Entwicklungsmaßnahmen ein, da es im räumlichen, zeitlichen und inhaltlichen Kontext zum Arbeitsplatz steht.17

Das Coaching geht über Seminare und Trainings hinaus und zielt darauf ab, entlang eines definierten und strukturierten Prozesses dem Coachee individuelle und umfassende Unterstützung zu bieten. Insbesondere bei beruflichen Herausforderungen oder Veränderungsprozessen wird das Coaching eingesetzt.18 Auch zukünftig wird das Interesse an Coaching steigen, da dieses durch seinen hohen Praxisbezug als besonders flexibel und individuell, aber gleichzeitig prozessual und stabilisierend angesehen wird. Mitarbeitende und das Unternehmen selbst müssen mit ChangeProzessen oder auch Wandel durch Umweltbedingungen gesteuert umgehen lernen.19

[...]


1 https://www.aphorismen.de/zitat/27424

2 Vgl. Krämer-Stürzl (2017): Aktuelle Entwicklungen in der Personalentwicklung; S.3ff

3 Vgl. Ryschka/Solga/Mattenklott (2011): Praxishandbuch Personalentwicklung, S.19-30

4 Vgl. Krämer-Stürzl (2017): Aktuelle Entwicklung in der Personalentwicklung; S.3ff

5 Vgl. Ryschka/Solga/Mattenklott (2011): Praxishandbuch Personalentwicklung; S. 21f

6 Vgl. Ryschka/Solga/Mattenklott (2011): Praxishandbuch Personalentwicklung; S.28ff

7 Vgl. Ryschka/Solga/Mattenklott (2011): Praxishandbuch Personalentwicklung; S.93f

8 Ebd.

9 Vgl. Hungenberg/Wulf (2015): Grundlagen der Unternehmensführung; S. 347ff

10 Ebd.

11 Vgl. Andersen/Domsch/Harms (2018): Bildungsbedarfsanalyse; S.47f

12 Vgl. Schiessler (2010): Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung; S.26ff

13 Ebd.

14 Ebd.

15 Vgl. Andersen/Domsch/Harms (2018): Bildungsbedarfsanalyse; S.47f

16 Nach Grant/Cavanagh (2004) in Andersen/Domsch/Harms (2018): Bildungsbedarfsanalyse; S.46ff

17 nach Stenzel (2010, S. 423) in Andersen/Domsch/Harms (2018): Bildungsbedarfsanalyse; S.47f

18 Vgl. Schiessler (2010): Coaching als Maßnahme der Personalentwicklung; S.89ff

19 Ebd.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung
Untertitel
Coachingmethoden, Potentiale sowie Risiken
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
24
Katalognummer
V981078
ISBN (eBook)
9783346335241
ISBN (Buch)
9783346335258
Sprache
Deutsch
Schlagworte
HR, Human Ressources, Coaching, Personalentwicklung, Instrument, Mitarbeiterbindung, Mentoring
Arbeit zitieren
Ina Lohmeyer (Autor), 2019, Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/981078

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