Wie gelingt erfolgreiches Change Management? Eine angewandte Unternehmensanalyse

Inhaltsverzeichnis

1 Fallstudie Arbeitswelt 4.0
1.1 Themenstellung
1.2 Methoden
1.2.1 Readiness Check for New Work
1.2.2 Definition der SWOT-Analyse
1.3 Fallstudie
1.3.1 Definition des Begriffs Change-Management und Unternehmensmodell
1.3.2 Unternehmensentwicklung
1.3.3 Herausforderungen
1.3.4 SWOT-Analysen
1.3.5 Lösungsansätze
1.4 Management Summary / Conclusion

2 Fallstudie Führungsmethoden 4.0
2.1 Themenstellung
2.2 Prozessbegleitung
2.2.1 Geplante Vorgehensweise
2.2.2 Identifizierte Probleme und deren Ursachen
2.2.3 Grundlegende Widerstandsarten und begründete Erstmaßnahmen
2.3 Kommunikationsmodell
2.3.1 Trennung von Sachebene und emotionaler Ebene
2.3.2 Ansatzbeschreibung des Kommunikationsmodells
2.3.3 Kommunikationstraining für Führungskräfte
2.3.4 Erfolgreiche Motivation und Rückkehr zur Produktivität
2.3.5 Aktivierung von Schlüsselpersonen und Meinungsführern
2.4 Identifikation und Definition von Konfliktszenarien
2.5 9 Stufen der Konfliktentwicklung
2.5.1 Beschreibung Eskalationsmodell Die hieraus möglichen Interventionsstrategien zur Deeskalation sind:
2.5.2 Einstufung der Konfliktebene im Fallbeispiel
2.6 Relevante Interventionen
2.6.1 Erläuterung und Begründung
2.7 Vorbereitung für einen Workshop zum Thema Konfliktlösungsmanagement
2.7.1 Checkliste zur Planung und Vorbereitung einer Präsentation
2.7.2 10 erfolgreiche Strategien für einen gelungenen Workshop
2.7.2.1 Vorbereitung schafft Sicherheit
2.7.3 Gewünschte Ergebnisse von Kommunikation
2.8 Führungsqualitäten

3 Fallstudie Coaching für Führungskräfte
3.1 Themenstellung
3.1.1 Unternehmensauswahl DENAVA AG - Goerlich Pharma GmbH
3.2 Unternehmensbeschreibung und künftige Struktur - Goerlich Pharma GmbH
3.2.1 Unternehmensbeschreibung
3.2.2 Beschreibung der zukünftigen Unternehmensstruktur - Entwicklung einer agilen Organisation
3.3 Anstehenden Veränderungen und Schwierigkeiten
3.3.1 Herausforderungen für das Unternehmen DENAVA AG
3.3.2 Hindernis - Information ist Macht
3.3.3 Falsche Werte - Ursache einer schlaffen Organisation
3.4 Erfolgreich mit Widerständen umgehen
3.4.1 Erster Schritt - Rollenklärung
3.4.2 Mögliche Fragetechniken im Coaching
3.4.3 Förderung der Kommunikation
3.4.4 Kommunikationstraining Führungskräfte vorbereiten und schulen
3.5 Beispiel für eine typische Konfliktsituation im Unternehmen
3.5.1 Art des Konflikts
3.5.2 Ablauf der Konfliktmoderation
3.6 Beschreibung eines Coachings mit einer Führungskraft innerhalb des Change-Prozesses ..
3.6.1 Coaching Fallbeispiel
3.6.2 Coaching Themen
3.6.3 Coaching Methoden

4 Fallstudie systemische Prozessbegleitung
4.1 Themenstellung
4.2 Studie
4.2.1 Berücksichtigung hemmender Faktoren im Change Prozess
4.2.2 Fehler in der Planung erzeugen negative Auswirkungen
4.3 Kritische Faktoren
4.3.1 Maßnahmen zur Verhinderung von Stagnation und Widerständen, Durchführung eines Real Time Strategic Change (RTSC)
4.4 Methodenbeschreibung - Einführung neuer Führungskultur
4.4.1 Werkzeuge und Tools - Methodische Vorgehensweise
4.5 Tools in der Intervention
4.5.1 Bodenanker und systemisches Brett
4.5.2 GRPI-Modell
4.5.3 Walt Disney Methode
4.5.4 Ökologie-Check
4.6 Prozesslandkarte
4.7 Besetzungsplan des Personalmanagements
4.7.1 Department HR Management und Leadership Performance
4.7.2 Department Personalentwicklung
4.7.3 Department Online Marketing im Personalmanagement
4.7.4 Department Operatives Personalmanagement
4.7.5 Department Recruiting
4.8 Stellenprofil HR-Manager und Leadership Performance
4.8.1 Prozesslandkarte HR-Manager

5 Abbildungsverzeichnis

6 Literaturverzeichnis

1 Fallstudie Arbeitswelt 4.0

1.1 Themenstellung

Im Rahmen der vorliegenden Fallstudie wird die Mitarbeit als Berater bzw. Coach in einem fiktiven Unternehmen angenommen. Aufgrund der zukünftigen Herausforderungen und Änderungen in der Art und Weise, wie in dem Unternehmen gearbeitet werden soll, wird in dieser Fallstudie der Auftrag der Geschäftsleitung bearbeitet, eine Analyse in Bezug auf das Modell Arbeitswelt 4.0 zu erstellen. Zu berücksichtigen sind dabei, wie sich notwendige Änderungen als Ergebnis der Analyse auf die aktuelle Situation und in den kommenden Jahren in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg, die Arbeitsbedingungen, verschiedene Prozesse, die gesetzlichen Rahmenbedingungen und weitere Themen des Unternehmens auswirken werden.

Die Beschreibung der Teilaufgaben der o.g. Themenstellung ist dem jeweiligen Kapitel dieser Fallstudie als Fußnote beigefügt.

1.2 Methoden

1.2.1 Readiness Check for New Work

Als Ausgangspunkt und erste Orientierung für die Ermittlung der „Readiness for New Work and digital Transformation 4.0", wurde ein aktueller und neu etablierter Bewertungsscore, der sogenannte Readiness-Check mit 141 Fragen zu relevanten Themenfeldern verwendet (Herausgeber: Verband der Chemischen Industrie VCI, in Zusammenarbeit mit Deloitte und BAVC). Mit Hilfe gezielter Fragen wurde ein Soll/Ist-Vergleich durchgeführt und mit einer Bewertungsskala von 1 bis 5 bewertet, wobei 1 für ungenügend und nicht erfüllt steht, bzw. ich stimme nicht zu. 5 steht für mit sehr gut, voll umfänglich erfüllt, ich stimme voll und ganz zu.

Zunächst wurden alle Fragen zu den Geschäftsbereichen

- Strategie und Organisation
- Führung und Kommunikation
- Datennutzung
- Geschäfts- und Betriebsprozesse
- Aus- und Weiterbildung
- Gesundheit im Betrieb
- Ressourceneffizienz und zirkuläre Wirtschaft über das o.g. Scoring bewertet.

Grundlage der Gesamtschau auf das Unternehmen bilden Annahmen und Einschätzungen aufgrund der öffentlich verfügbaren Daten der DENAVA AG und der ihr zugehörigen Goerlich Pharma GmbH (DENAVA AG, 2020).

Ziel der Einstufung ist es, durch den Score einen Hinweis zu erhalten, wie dringlich bzw. vorrangig die Themen im Unternehmen angegangen werden sollten, insbesondere im Kontext zu vorhandenen Ressourcen, die üblicherweise begrenzt sind. Ebenso können nicht alle Themen mit gleicher Priorität und im selben Tempo angegangen werden. In diesem Rahmen bietet sich eine erste Ermittlung der Stärken und Schwächen über eine SWOT- Analyse an.

1.2.2 Definition der SWOT-Analyse

Die Buchstaben S-W-O-T sind die Abkürzungen für die englischen Begriffe Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Zu Deutsch: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Das übergeordnete Ziel der SWOT-Analyse ist es, Maßnahmen zu definieren, mit welchen die identifizierten Chancen genutzt und Risiken vermieden werden können. Der Nutzen dieses Instruments liegt nicht nur darin, die Positionierung des Unternehmens auf den Wettbewerbsmärkten darzustellen, sondern auch eine gezielte Entwicklung mit einer passgenauen Change-Management-Strategie zu bewirken. Die SWOT-Analyse lässt sich auf das gesamte Unternehmen anwenden, bzw. auch auf Teilbereiche oder einzelne Projekte beschränken. Im Rahmen der Prozessoptimierung findet diese Art der Analyse für das geplante Change-Projekt Anwendung.

SWOT Analysen werden häufig in der folgenden Form dargestellt (Abbildung 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafische Darstellung einer SWOT Analyse (Wikipedia, 2020)

1.3 Fallstudie

1.3.1 Definition des Begriffs Change-Management und Unternehmensmodell

1.3.1.1 Change-Management am Fallbeispiel DENAVA AG

Im Rahmen der vorliegenden Abschlussarbeit soll ein¹ Change-ManagementProzess mittels 4 Fallstudien zu den Themenbereichen Coaching für Führungskräfte, Arbeitswelt 4.0, Führungsmethoden und systemische Prozessbegleitung abgebildet und dargestellt werden. Auf Basis dieser vier Projektarbeiten werden konkrete Veränderungsstrategien für das Beispiel-Unternehmen DENAVA AG erarbeitet, die es ermöglichen, den zukünftigen und vielfältigen strategischen und wirtschaftlichen Herausforderungen zu begegnen.

Dabei bedeutet Change das Steuern von Veränderungen innerhalb des Unternehmens. Das Change-Management wird in verschiedenen Situationen angewendet. Die häufigste Verwendung findet es im Rahmen der Prozessoptimierung. Die erste unternehmerische Pflicht ist, regelmäßig Strategien, Strukturen oder Systeme innerhalb der Organisation anzupassen, zu verändern und unternehmensinterne Prozesse zu optimieren. Da Unternehmen einer enormen Komplexität unterliegen ist es wichtig, die Veränderungen zu begleiten. Aus diesem Grund hat das Change-Management das Ziel, alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten im Rahmen der Veränderung zusammenzufassen. Das Veränderungsmanagement hat dabei keinen prozessorientierten Fokus, sondern einen 360° Blick. Der Blick richtet sich im Wesentlichen auf veränderte Rahmenbedingungen, an welche sich das Unternehmen anpassen muss. Es handelt sich demnach nicht um einen einmaligen Vorgang, sondern vielmehr um einen andauernden Prozess der Anpassung.

1.3.1.2 Unternehmensbeschreibung DENAVA AG - Goerlich Pharma GmbH

Die Goerlich Pharma GmbH gehört zur Gruppe der DENAVA AG (siehe Abbildung 2) und dient als repräsentatives Beispiel für die fiktive Unternehmensanalyse. Das Unternehmen erfüllt die folgenden Faktoren für eine umfangreiche Betrachtung hinsichtlich der wichtigsten Themen und Handlungsfelder für einen umfassenden Change-Management-Prozess (Mentoring/Monitoring/Coaching/Beratung) am Beispiel von Digitalisierung, zirkulärer Wirtschaft und Arbeitswelt 4.0.

Die Goerlich Pharma GmbH ist ein inhabergeführtes Unternehmen mit ca. 110 Mitarbeitern (weltweit ca. 650 Mitarbeiter) und gehört damit zu den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU).

In ihrem Leitmotiv bekundet die Goerlich Pharma GmbH: „Wir setzen auf dauerhafte Geschäftsbeziehungen mit den Werten Respekt, Integrität, Loyalität und pflegen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Kunden und Lieferanten." Für Ihre Innovationskraft wurde dieses Unternehmen 2018 unter „The Best 50" in Bayern ausgezeichnet.

Die Geschäftsfelder umschließen vor allem Forschung und Entwicklung neuer Konzepte zur Produktentwicklung, Analytik, (mit internen und externen Partnern), marktgerechte Verpackung, Entwicklung neuer Darreichungsformen, im direkten Kontakt mit Lieferanten und Herstellern, Einführung neuer Technologien in der Produktion. Die Goerlich Pharma GmbH sagt: „Ständiges Beobachten des Marktes macht Aufspüren von aktuellen Trends und dementsprechend zeitnahe Angebote von neuen Entwicklungen möglich."

Als Lohnhersteller ist die Goerlich Pharma GmbH ein Full-Service-Anbieter von verschiedenen Darreichungsformen (Weich/Hart-Kapseln, Kautabletten, Sticks, Ölmischungen, etc.) in Entwicklung, Produktion, Abfüllung und Verpackung.

Die Qualitätssicherung ist für ein Pharmaunternehmen ein unabdingbarer Schwerpunkt der Wettbewerbsfähigkeit. Goerlich Pharma GmbH ist vielfach zertifiziert (ISO 9001 - Industrieprozesse, ISO 22000 - Lebensmittelsicherheit, GMP - Good Manufacturing Practice - HACCP - Codex Alimentarius, US FDA - US Food and Drug Administration - auditiert und registriert), Bio-zertifiziert, GVO- Freiheit - ohne Gentechnik, Friend of Sea, Mitglied der Exportinitiative „Gesundheitswirtschaft Mittelstand Global".

Als Soziale Verantwortung verortet die Goerlich Pharma GmbH ihr Engagement in der Stiftung „Curani". Diese unterstützt in Südamerika Schul- und Ausbildungsprogramme in armen Regionen (Venezuela, Kolumbien, Bolivien).

Im Umwelt- und Energiesektor setzt die Goerlich Pharma GmbH auf ein werkspezifisches Müllkonzept mit sortenreiner Trennung, die Verwendung natürlicher und nachwachsender Rohstoffe, nachhaltige Produktion in geschlossenen Systemen, Photovoltaik und Geothermie-Energiegewinnung ohne CO2-Ausstoß mittels Wärmetauscher durch Grundwasser.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm der Denava AG (DENAVA AG, 2020)

1.3.2 Unternehmensentwicklung

Aufgrund der Analyse mit dem Readiness Check² for New Work (siehe Kap. 1.2.1) ergibt sich folgende 5-Jahres Entwicklung, die im Folgenden detailliert beschrieben wird.

Größte Herausforderung für dieses KMU besteht in der Optimierung von Geschäftsund Betriebsprozessen. Die Geschäftsprozesslandschaft ist noch nicht so konfiguriert, dass sie wünschenswerte digitale Standards vollumfänglich erfüllt.

Das Unternehmen DENAVA AG mit ihrer Goerlich Pharma GmbH befindet sich in einem kontinuierlichen Wachstums- und Optimierungsprozess. In den kommenden 5 Jahren verfolgt die DENAVA AG die Erweiterung der bestehenden Geschäftsfelder. Die Entwicklung und Herstellung eigener Produktlinien haben stark erhöhte Priorität. Die Veränderungen in der digitalen Transformation und der damit verbundenen weiter voranschreitenden Digitalisierung der Arbeitswelt macht einen hohen Investitionsbedarf unumgänglich. Für die Erhöhung von Daten-(Volumen)erhebungen, Speicherung, Cloud und Crowd-Working ist es unerlässlich, belastbare Kapazitäten zu schaffen.

1.3.2.1 Geplante ökonomische Ziele

Das Unternehmen befindet sich aktuell in einer betriebswirtschaftlich stabilen Situation. Disruptive Märkte und sich immer schneller veränderndes Konsumverhalten von Verbrauchern erfordern jedoch eine größtmögliche Agilität, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei spielt die effiziente Nutzung von KI und Big Data eine herausragende Rolle.

Als Marktteilnehmer gehört die DENAVA AG zu den Unternehmen, die ethisch und ökologisch nachhaltige Wirkstoffe zur Gesunderhaltung produzieren und vertreiben. Sie zählt damit zu einer Corporate Social Responsibility (CSR) Unternehmung. Die quantitative Zunahme der immer älter werdenden Bevölkerung, die Bedürfnisbefriedigung von Gesundheit im Alter und Erhalt von Schönheit, erfordert die genaue Beobachtung und schnelle Reaktion auf Trends innerhalb der Marktentwicklung. Beispielsweise im OTC³ -Arzneimittel- und Nahrungsergänzungsmittel-Markt, sowie auch im Anti-Aging-Kosmetik Markt. Es kann angenommen werden, dass z.B. der Anti-Aging Markt innerhalb der nächsten 5-10 Jahre global die stärkste Wachstumsgröße erzielt. Allein im Jahr 2013 wurde das internationale Marktvolumen mit 484 Mrd. US-Dollar angegeben. Auf den asiatischen Markt entfiel der beachtliche Anteil von 128 Mrd. US-Dollar. Für das Jahr 2020 wurde ein Wachstum von 6% prognostiziert, mit stetiger Zunahme in den nächsten 5 Jahren (Cosmetic Business , 2020), (Marktanalyse Fipoblog, 2020).

1.3.2.2 Entwicklung einer HR-Prozesslandschaft

Die aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen zwingen die Unternehmen zu einer Neubewertung ihrer bisherigen Arbeitgeberrolle. Mit modernen Entwürfen bestehender Arbeitszeitmodelle müssen Unternehmen veränderten Ansprüchen von Beschäftigten begegnen. Die Lebensentwürfe werden sich stark durch die digitale Transformation und den daraus entstehenden neuen Beschäftigungsmöglichkeiten verändern.

- Stichwort Globale Vernetzung: Die Möglichkeit, über Zeitzonen hinweg tätig zu sein, benötigt flexible Zeitarbeitsmodelle.
- Stichwort Diversity: Notwendig für die DENAVA AG wird das Entwerfen von Mitarbeiter-Qualifizierungs-Programmen für interkulturelle Kompetenzen.

Die Herausforderung für die DENAVA AG besteht in der Etablierung eines modernen Personalmanagements mit einer nachhaltigen Employer-Branding- Strategie und einer Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Ebenso ist eine strategisch gut geplante Social-Media-Strategie zur Imagepflege in der öffentlichen Wahrnehmung notwendig, um den steigenden Personalbedarf an qualifizierten Mitarbeitern zu gewährleisten.

Die DENAVA AG hat trendgemäss die Möglichkeit, Entlastungs-Agenten für ihre Mitarbeiter zu beschäftigen; Ein Attraktivitäts-Pluspunkt kann als ArbeitgeberBenefit, die Übernahme von Organisation und Kosten für private Dienstleistungen (bsp. Hemdenservice, Kinderbetreuung, Altenpflege) sein. Für die zukünftigen Mitarbeiter werden Gamification und Belohnungen immer wichtiger, weshalb Arbeitgeberattraktivität auch an Benefits gemessen wird.

Die DENAVA AG kann agile Projektmanagement-Methoden wie Scrum und Kanban etablieren (siehe Abbildung 3). Diese Maßnahmen dienen einer schnelleren Reaktion auf sich rasch verändernde Märkte mit einem agilen Management. Folge ist eine anteilige Auflösung der Organisationsstrukturen hin zu mehr Volatilität. Neue Innovationen sind zeitnah entwickelbar (Stichwort: liquid statt starr und z.B. mit Back-End-Prozesslösungen über Shareground) mit Design Thinking und Prosumentenkooperation.

Der DENAVA AG bietet sich auch die Möglichkeit, zukünftig Personal zu beauftragen statt Personal einzustellen. Durch die Digitalisierung wird die vermehrte Beauftragung von Freelancer Experten für begrenzte Zeiträume möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht agile Methoden (Grindau, 2020)

1.3.2.3 Mitarbeiterentwicklung / Aus- und Weiterbildung

Es werden neue Recruiting-Methoden durch die geringere Personalverfügbarkeit und ein optimiertes Weiterbildungsangebot durch E-learning-Maßnahmen innerhalb eines Employer-Lifecycles benötigt. Zeitgleich ist das Unternehmen aufgefordert, die schon beschriebenen agileren Methoden und ihre Arbeitgeberattraktivität über ein strategisches Online-Marketing deutlich auszubauen.

Genauso ist die DENAVA AG aber auch darauf angewiesen, dass Arbeitnehmer wichtige Eigenschaften und Fähigkeiten zur Ausübung der neuen Berufsbilder entwickeln, die durch die digitale Transformation entstehen. Selbstorganisation, der Wille zu Wissenserwerb, kritisches Denken, selbständiges Handeln und Verantwortungsübernahme sind geforderte Fähigkeiten, die agile Unternehmen benötigen.

Um eine Polarisierung von Berufsgruppen, die Gewinner und Verlierer der digitalen Transformation sein werden, zu vermeiden, kann nur Aufklärung und transparent darstellbare Prozesse von Automation und Künstlicher Intelligenz den Menschen Angst vor Fremdbestimmung und Überwachung nehmen. Stichwort: gläserner Mitarbeiter.

- Stichwort: Imagepflege durch die Nutzung von Social-Media-Kanälen, um negative öffentliche Meinungen zu vermeiden.

Dies erfordert fortwährende Anpassungsmaßnahmen des Unternehmens zu betrieblichen Organisationsstrukturen. Die Maßnahmen sind flankiert durch die Vorgaben von Gesetzgeber, Tarifpartnern (intern durch den Betriebsrat als Arbeitnehmervertreter) und den Arbeitgeberverbänden.

1.3.2.4 Optimierung der digitalen Prozesse und Entwicklung einer neuen Kommunikationskultur

Eine herausragende Rolle beim Wandel erster Ordnung (Optimierung von Prozessen und der Konfiguration von Projektteams, Abteilungen, bzw. Units) spielt die Kommunikationskultur. Schnelle Informationen durch die obere und mittlere Führungsebene, die Authentizität, Echtheit und Vertrauen garantieren, geben den nötigen Change-Prozessen eine belastbare Grundlage.

Die Menschen wollen zu Beteiligten gemacht werden und Sinnhaftigkeit in ihren Tätigkeiten erleben. Um in Zukunft als Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber und Mitbewerber auf den globalen Märkten wettbewerbsfähig sein zu können, erfordert es eine neue Auffassung von Führung und Projektmanagement (z.B. in Forschung und Entwicklung). Partizipativer Führungsstil und Agilität sind Eigenschaften, die den höchsten Stellenwert einnehmen. Dies gilt es bei der DENAVA AG zu entwickeln und zu etablieren.

Die Arbeitsorte werden in Zukunft schneller wechseln und so ist auch die Infrastruktur, Wohnen, Reisen und Freizeitgestaltung einem enormen Wandel unterworfen. Langwierige Such- und Anmeldeprozesse von Wohnort zu Wohnort (Arbeitsort zu Arbeitsort) werden sich ebenfalls durch die Digitalisierung beschleunigen. Die Menschen sind aufgefordert, vertieft auf ihre Regenerationsund Ruhezeiten selbst zu achten und sich zu organisieren, um den steigenden psychischen Belastungen standhalten zu können.

1.3.2.5 Entwicklung einer Arbeitgebermarke durch strategisches OnlineMarketing

Am Beispiel der Einführung von Content-Marketing bietet sich als Instrument das sogenannte Closed-Loop-Online-Marketing (siehe Abbildung 4). Es erfordert ein interdisziplinäres abteilungsübergreifendes Arbeiten, um die Bereitstellung von Informationen, Instrumenten, Prozessen und Systemen aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen wie der Geschäftsführung, den Leitern einzelner Unternehmensbereiche und Abteilungen sicherzustellen. Über die Nutzung dieses Instrumentes können die erwünschten Ziele genau definiert werden und in konkrete Handlungsmaßnahmen für den Umgang mit Online-Marketing umgesetzt werden. Basierend auf den Bewertungs- und Messkriterien durch KPI's und Effektivität und Effizienz können die erzielten Ergebnisse erfasst und analysiert werden. Nach Auswertung der Analyse lassen sich wiederum Zielanpassungen für das Online-Marketing im Sinne einer lernenden Organisation ableiten und aus den Erfolgen und Misserfolgen der Vergangenheit Konsequenzen gezogen und entsprechende Änderungen vorgenommen werden (Kreutzer, 2016).

Insgesamt kann angenommen werden, dass Digitalisierung im Allgemeinen zu einer Erhöhung des Lebenstempos führt, aber auch zu einer vermehrt zur Verfügung stehenden Frei-Zeit. Die Automation wird neue Berufe hervorbringen und neue Beschäftigungsmöglichkeiten. Insgesamt ist der Veränderungsprozess in der Beschäftigungslandschaft für Arbeitgeber und für Arbeitnehmer als eher positiv zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prinzip des Closed-Loop-Online Marketings

1.3.3 Herausforderungen

1.3.3.1 Gesetzliche Herausforderungen

Es wird eine ganze Reihe an ⁴ gesetzlichen und vertraglichen Veränderungen durch das Voranschreiten der Digitalisierung geben, unter Einsatz moderner KI, worauf die DENAVA AG mit ihrem OM/QS Management und den Akteuren des Managements rechtzeitig reagieren muss. Aktualisierte Betriebsvereinbarungen (nicht in elektronischer Form gestattet) müssen an die zukünftigen Neuregulierungen angepasst werden. Es wird Anpassungen seitens Arbeitsrecht, Tarifrecht, wie auch beispielsweise dem Arbeitnehmer-Entsende-Gesetz (AentG) durch z.B. zukünftig geplante Globalisierung der Arbeitsplätze geben.

1.3.3.2 Arbeitsschutz

Die DENAVA AG ist ebenso gefordert HomeOffice -Telearbeit - Heimarbeit -mobiles Arbeiten (§ 2 VII ArbStättV) zu etablieren. Sämtliche Arbeitsschutzvorschriften gelten auch für die Arbeit im HomeOffice, insbesondere das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). Anhand der Generalklauseln in den §§ 3, 4 ArbSchG sind zahlreiche Rechtsverordnungen erlassen worden, die die Anforderungen an die Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsabläufe detailliert vorgeben, insbesondere die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV). Unter den Anforderungen des ArbSchG und dem ArbStättV ist das Personalmanagement verantwortlich für GesundheitsPräventionsmaßnahmen und Schulungen, Etablierung von Strukturen, und arbeitsvertragliche Regelungen, die Mitarbeitern agiles Arbeiten ermöglichen.

Zu berücksichtigten ist, dass Regelungen über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder der Unfallverhütungsvorschriften der zwingenden Mitbestimmung des Betriebsrates unterliegen (§ 87 I Nr. 7 BetrVG). Damit ist auch die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung nach dem Arbeitsschutzgesetz mitbestimmungspflichtig.

1.3.3.3 Arbeitsrecht und Datenschutz in der digitalisierten Arbeitswelt

Die Gestaltung der modernen Arbeitswelt fordert zunehmend in der Folge auch fließende Übergänge und Grenzen zwischen beruflichem und privatem Bereich. Diese Entwicklung ermöglicht eine erhöhte Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung und unterstützt damit auch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Allerdings bildet das deutsche Arbeitsrecht diese Möglichkeiten nur unzureichend ab. Die DENAVA AG ist hier gefordert, Rechtssicherheit ihrer vertraglichen Vereinbarungen zu gewährleisten. Die HR benötigt ein rechtssicheres Personalmanagement und regelmäßige Updates der neuen Rechtsverordnungen innerhalb der Digitalisierungsprozesse.

Grenzüberschreitender Verkehr arbeitnehmerbezogener Daten:

Als Beispiel sei genannt, dass beim Einsatz eines Mitarbeiters im Ausland und bei der internationalen Zusammenarbeit von Unternehmen die Übertragung der für die Tätigkeit erforderlichen Daten von entscheidender Bedeutung sind. Der Datentransfer in Länder außerhalb der EU unterliegt derzeit strengen Anforderungen, die den Unternehmen ein schnelles Agieren erschweren. Die Rahmenbedingungen werden zukünftig geschaffen werden müssen, die den Datentransfer ins Ausland entbürokratisieren und erleichtern (VBW Bayern, 2020).

Die Reduzierung der Personalakte durch Digitalisierung (form-compliant) auf Verzicht der Schriftformerfordernisse (Arbeitsvertrag, Änderungsverträge, Befristungen, Kündigungen usw. - vgl. APS/Greiner BGB § 623 Rn. 30) ist derzeit ausgeschlossen.

Von der Digitalisierung ist in den Kernbereichen des Arbeitsrechts (noch) aus Compliance- und Rechtssicherheitsgründen abzuraten.

Da der Arbeitsvertrag nicht (direkt) der Formerfordernis unterliegt, bleibt er trotz Formmangels wirksam. Neben dem eindeutigen Complianceverstoß kann der Arbeitgeber jedoch unter Umständen nicht wirksam auf einen Tarifvertrag Bezug nehmen. Es besteht folglich das Risiko mit tarifvertraglich bereits verfallenen Lohnforderungen konfrontiert zu werden und diese als Schadensersatz nachgezahlt werden müssen (vgl. BAG vom 17.04.2002 - 5 AZR 89/01).

Arbeitsrecht und Social Media / Haftung bei Rechtsverstößen gegenüber Dritten: Die DENAVA AG wird sicherstellen müssen, dass sie ausreichend vor Schadenersatzforderungen oder Strafanzeigen durch unzulässiges oder fahrlässiges Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter innerhalb der Social-Media-Aktivitäten im Auftrag des Unternehmens, geschützt ist. Hier ist die kontinuierliche Schulung des Personals über rechtliche Rahmenbedingungen und Kommunikationsregelungen unabdingbar.

1.3.3.4 Soziale Herausforderungen

Berücksichtigung der Arbeitnehmerinteressen bei Elternzeit und Pflegezeit; Herausforderung: Individualisierung der Arbeitnehmerzeitkonten

In Fällen der Elternzeit benötigt es einen besonderen Teilzeitanspruch. Derzeit muss der Arbeitgeber auch dem Wunsch des Arbeitnehmers auf Freistellung im Rahmen der Pflegezeit nach dem Pflegezeitgesetz entsprechen, sofern nicht dringende betriebliche Gründe entgegenstehen. Unter Berücksichtigung der Herausforderung einer immer älter werdenden Gesellschaft, in der Arbeitnehmer ihre Angehörigen pflegen und versorgen müssen, ist die Einführung von Lebensarbeitszeitkonten nötig.

1.3.3.5 Kulturelle Herausforderungen

Die aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen zwingen viele Unternehmen wie die DENAVA AG zu einer Neubewertung ihrer bisherigen Arbeitgeberrolle. Mit modernen Entwürfen bestehender Arbeitszeitmodelle müssen sie veränderten Ansprüchen von Beschäftigten begegnen. Die Lebensentwürfe werden sich stark durch die digitale Transformation und den daraus entstehenden neuen Beschäftigungsmöglichkeiten verändern.

Beispiele:

- Die Nutzung neuer Hilfsmittel, wie Internet, Smartphones, webbasierte Applications (Apps), Cloud-Speicher und Performance-Softwares.
- Anforderungen an den Wissensarbeitsplatz der Zukunft. (Stichwort: Elearning) Förderung der Lernbereitschaft des Personals. Etablierung von digitalen Lernplattformen.
- Neugestaltung der Organisation der Mitarbeiter, Neudefinition von Stellenprofilen, Anpassung der Arbeitsplätze an die digitalen Entwicklungen.
- Zur Verfügung stellen von mobilen Workstations, anstatt großer Büroräume.
- Entwicklung einer neuen Arbeits- und Führungskultur im Zeitalter von Arbeit 4.0 mit Serveant Leadership (Schnorrenberg, 2014), partizipativen, agilen Führungsmethoden und Entwicklung einer neuen Kommunikations- und Vertrauenskultur unter Berücksichtigung psychologischer und soziologischer Perspektiven (reale Arbeitswelt versus Freiheit, Solidarität und Demokratie).

Wie bereits beschrieben, werden neue Recruiting-Methoden durch die geringere Personalverfügbarkeit und ein optimiertes Weiterbildungsangebot innerhalb eines

Employer-Lifecycles benötigt. Zeitgleich⁵ ist das Unternehmen aufgefordert, neue und agilere Methoden und ihre Arbeitgeberattraktivität über ein strategisches Online-Marketing deutlich auszubauen.

1.3.4 SWOT-Analysen

1.3.4.1 SWOT Analyse Datenschutz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3.4.2 SWOT Analyse Digitalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3.4.3 SWOT Analyse Öffentlichkeitsarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3.5 Lösungsansätze

1.3.5.1 Lösungsansätze für den Bereich Datenschutz

- Detaillierte Ergänzung der Betriebsvereinbarung zum Themenbereich „Nutzung und Umgang mit mobilen Endgeräten. Definition von Nutzungsregelungen von privaten und firmenzugehörigen mobilen Endgeräten, wie Dienst-Handy und Tablets.
- Einführung regelmäßiger Datenschutz⁶ Schulungen zum Thema Cyber Security von Mitarbeitern aus den Funktionsbereichen: Personalmanagement, IT, Marketing, Produktion, Logistik und anderen Abteilungen.
- Fortwährende Schulungen zur Verwendung externer Plattformen (z.B. F&E Forschungsdaten) und im Zusammenhang mit dem sicheren Herunterladen von externen Datenquellen.
- Sensibilisierung der Mitarbeiter im Umgang mit internen/externen Daten und Urheberrechts-Regulierungen, Social-Media- und Marketingaktivitäten auf Netzwerken, Foren und Blogs.
- Kontinuierliche Kompetenz- und Verhaltens-Schulungen der IT-Mitarbeiter und des Datenschutzbeauftragten zu den Themenfeldern Virenschutz, Firewall, Datensicherung.
- Erstellen von IT-Berechtigungskonzepten und Krisenplänen.
- Zusammenarbeit mit externen Fachspezialisten zur Abwehr von Cyberkriminalität.
- Regelmäßige Absicherung aller Cloud-basierten Dienstleistungen in allen Betriebsabteilungen.
- Regelmäßiger und kontinuierlicher Informationsaustausch und Einholung der gesetzlich verankerten Mitbestimmungs- und Zustimmungsrechte des Betriebsrats.
- Regelmäßige, zeitnahe Informationsweitergabe und Einbindung des Personals über Neuerungen innerhalb geplanter digitaler Prozesse.

1.3.5.2 Lösungsansätze für den Bereich Digitalisierung

- Regelmäßige Investitionen in die digitale Infrastruktur (WLAN, Geräte, Arbeitsmittel) und Ausbildung tätigen.
- Einführung neuer HR-Analysewerkzeuge z.B. People Analytics (deskriptive, visuelle und statistische Analysen von Daten über Personalprozesse, Humankapital, Unternehmensleistung und externe Benchmarks nutzen, um eigene Erfolgswirkung und datengestützte Entscheidungsfindung zu etablieren).
- Einsatz mobiler Endgeräte innerhalb der Ausbildungsgänge von Azubis. (Bedeutung von Daten und deren Erhebung, Analysen, Vernetzung, Verwertung und Sicherung als zentrales Ausbildungsziel).
- Einführung von Predictive Analytic Tools (um mittels Big Data Personalressourcen, Gehaltskosten, künftige Personalbedarfe und ggf. Schulungs- bedarfe vorherzusagen).
- Ausbilder sollen regelmäßig auf Herausforderungen und Möglichkeiten der Digitalisierung (Aufbereitung digitaler Lerninhalte) trainiert werden.
- Einführung und Schulung agiler Arbeitsmethoden wie Scrum, Design Thinking, bei Personal und auch bei Azubis.
- Feststellen des notwendigen Schulungsbedarfs - fachlich-technisch und persönlich-sozial - zum Thema Digitalisierung und zeitnahe Umsetzung der Maßnahmen, um Widerstände und Produktivitätshemmung durch Motivationsmangel vorzubeugen. Besondere Schulungsprogramme für Mitarbeiter über 50 Lj. anbieten.
- Angebot von digitalen E-Learning-Formaten für regelmäßige Weiterbildungsaktivitäten zur Verfügung stellen.
- Mitarbeiterschulung und Qualifizierung für notwendige digitale Kompetenzen sicherstellen (Prozessverständnis, fachlich-technische Kompetenzen, Nutzung von IT-Instrumenten, Programmierfähigkeiten und Analyse großer Datenmengen).
- Etablierung eines digitalen Bewerbermanagement Tools (auf der Suche nach geeigneten Kandidaten in sozialen Netzwerken wie Xing, LinkedIn, oder Facebook).
- Einführung eines digitalen modernen Zeiterfassungssystems zur Nutzung für flexible, variable Zeitarbeits-Konten mit unterschiedlichen Zeitmodellen.
- Einführung eines RPA (Robot Process Automation) zur Effizienzsteigerung der Servicefunktionen.
- Automatisierung administrativer Prozesse durch Bots.
- Reshoring für Finanz/Controlling, IT, HR- oder sonstige Verwaltungsfunktionen mittels automatisierter Prozesse vornehmen.
- Regelmäßige Überprüfung zur Automatisierung und Digitalisierung von Dokumenten und Vertragsmanagement, um diese in Verwaltung und ServiceFunktionen einzusetzen.
- Einführung eines strategischen Social-Media-online-Marketings.
- Etablierung unkonventioneller Führungsmodelle um schnelle Entscheidungswege zu ermöglichen. Stichwort: Führungsmethoden 4.0.
- Intensive Nutzung digitaler Medien für die virtuelle Kommunikation im Betrieb, externen Beratern und Fachexperten, um im ständigen Kontakt stehen zu können (WebEx, Kollaborationsplattformen, Intranet, Skype, usw.).
- Nutzung von digitalen Medien z.B. soziale Netzwerke, Apps, Kundenbereiche mit Informationen auf der Website, Chatbots zur Kommunikation mit externen Stakeholdern, wie Kommunen, Anwohner, Kunden, Lieferanten.

1.3.5.3 Lösungsansätze für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit

- Investitionsbudget für PR und Öffentlichkeitsarbeit bereitstellen.
- Outsourcing von komplexen PR Strategien und Steuerungskampagnen (ImageEntwicklung, Event-, Sponsoring- und event. Merchandising-Management, Krisenkommunikation, usw.), vgl. (Jodeleit, 2013).
- Vernetzung der Abteilungen Social-Media online-Marketing mit Public Relations.
- Kompetenz-Schulungen der Mitarbeiter in der Kommunikationskultur und -Stil (siehe entwickelter Kommunikationskulturleitfaden des Unternehmens).
- Nutzung der Social Media Plattformen Xing, LinkedIn, Kununu.
- Social Media Strategie für Arbeitgeberbewertungsportale etablieren.
- Einführung von regelmäßigen Web-Monitorings, Erfolgskontrollen durchführen.

[...]

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¹ Arbeitswelt 4.0, Teilaufgabe 1: Beschreiben Sie kurz die von Ihnen individuell angedachte Unternehmung (Passgenau in Bezug auf diese Aufgabe.)

² Arbeitswelt 4.0, Teilaufgabe 2: Definieren Sie anhand von 3 konkreten Beispielen wie die Unternehmung sich in den nächsten 5 Jahren weiterentwickelt (ökonomisch, Mitarbeiterentwicklung Quantitativ/Qualitativ, Prozessorientiert).

³ Als OTC bezeichnet man rezeptfreie Medikamente oder rezeptfreie Arzneimittel, welche nicht verschreibungspflichtig sind; diese können ohne ärztliche Verschreibung erworben werden. Dabei kann es sich sowohl um apothekenpflichtige als auch nicht apothekenpflichtige Präparate handeln.

⁴ Arbeitswelt 4.0, Teilaufgabe 3: Beschreiben Sie die auch die gesetzlichen, sozialen und kulturellen Herausforderungen welche es Ihrer Meinung nach für das Unternehmen geben wird und skizzieren Sie Beispiele dafür.

⁵ Chancen - Opportunities Digitalisierung als Chance zur Erweiterung og de^ bestehenden Geschäftsmodells nutzen. Erwartungen, Ziele und Maßnahmen definieren. Konkretes Investitionsbudget für Digitalisierung und zirkuläre Wirtschaft festlegen.

⁶ Arbeitswelt 4.0, Teilaufgabe 5: Entwerfen Sie einen potentiellen Lösungsansatz für die in Punkt 4 (Kap. 1.3.5) angegeben Schwächen und Gefahren.