Auswirkungen der Digitalisierung auf das Personalcontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

2 Stand der Forschung im Personalcontrolling
2.1 Personalcontrolling - Definition und Begriffsabgrenzung
2.2 Entwicklung und Entstehung des Personalcontrollings
2.3 Aufbau und Einordnung des Personalcontrollings
2.3.1 Organisatorische Einbindung des Personalcontrollings
2.3.2 Ziele des Personalcontrollings
2.3.3 Aufgaben und Funktionen des Personalcontrollings
2.3.4 Ebenen des Personalcontrollings
2.3.5 Dimensionen des Personalcontrollings
2.4 Ausgewählte Instrumente des Personalcontrollings
2.4.1 Überblick über Personalcontrolling-Instrumente
2.4.2 Abweichungsanalyse als Soll-Ist-Vergleich
2.4.3 Kennzahlen des Personalcontrollings
2.4.4 Balanced Scorecard im Personalcontrolling
2.4.5 Personalportfolio
2.5 Anforderungen und Grenzen des Personalcontrollings

3 Aktuelle Herausforderungen an das Personalcontrolling
3.1 Digitalisierung
3.1.1 Definition und Begriffsabgrenzung
3.1.2 Aktuelle Bedeutung der Digitalisierung für Unternehmen
3.1.3 Aktuelle Bedeutung der Digitalisierung für das Personalcontrolling
3.2 Trends im Rahmen der Digitalisierung
3.2.1 New Work
3.2.2 People Analytics
3.3 Kritische Analyse ausgewählter Technologien der Digitalisierung und ihre Bedeutung für das Personalcontrolling
3.3.1 Blockchain
3.3.2 Big Data und HR-Analytics
3.3.3 Internet der Dinge - IoT
3.3.4 Cloud-Computing
3.3.5 Künstliche Intelligenz - KI
3.4 Datenschutz und -sicherheit - mögliche Risiken und gesetzliche Bestimmungen
3.5 Personalcontrolling-Kennzahlen im Wandel der Digitalisierung
3.6 Herausforderungen, Chancen und Risiken für das Personalcontrolling durch die Digitalisierung
3.7 Analyse zum Stand der Digitalisierung im Personalcontrolling ausgewählter Börsenunternehmen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Aufgaben des Personalcontrollings

Abbildung 2 - Regelkreislauf Personalcontrolling

Abbildung 3 - Ebenen des Personalcontrollings

Abbildung 4 - Dimensionen des Personalcontrollings

Abbildung 5 - Klassifizierung von Kennzahlen

Abbildung 6 - Personalportfolio

Abbildung 7 - Digitalisierung im Gesamtkontext

Abbildung 8 - Dezentrale Netzwerkstruktur

Abbildung 9 - Personalmanagement Prozesskette

Abbildung 10 - Handlungsfelder von New Work

Abbildung 11 - Wertschöpfungsbeitrag People Analytics

Abbildung 12 - Einordnung BI und BA

Abbildung 13 - Systemarchitekturen von Netzwerken

Abbildung 14 - Internet der Dinge (IoT)

Abbildung 15 - Stärken-Schwächen-Analyse Börsenunternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Strategisches und operatives Personalcontrolling

Tabelle 2 - Merkmale quantitatives und qualitatives Personalcontrolling

Tabelle 3 - Interne und externe Datenquellen

Tabelle 4 - Instrumente des Personalcontrollings

Tabelle 5 - Digitalisierung vs. Industrie 4.0

Tabelle 6 - Das 4-V-Modell von Big Data

Tabelle 7 - Fünf Merkmale Cloud-Computing

Tabelle 8 - Chancen und Risiken für das Personalcontrolling

Tabelle 9 - Herausforderungen des Personalcontrollings

Abkürzungsverzeichnis

BI Business Intelligence

BSDG Bundesdatenschutzgesetz

CPS Cyber physical system

DLT Distributed Ledger Technologie

DSGVO Datenschutz-Grundverordnung

i.d.R. in der Regel

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

IoT Internet of Things (Internet der Dinge)

KPI Key Performance Indicator

M2M Maschine zu Maschine Kommunikation

o.J. ohne Jahr

o.V. ohne Verfasser

P2P Peer-to-Peer

PC Personalcontrolling

RFID Radio Frequency Identification

SQL Structured Query Language

TPU Tensor Processing Units

u.a. unter anderem

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Die Bedingungen für die heutige Unternehmenswelt sind stärker geprägt vom technologischen Wandel als je zuvor. Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und der starke Wille zur stetigen Veränderung sind Grundvoraussetzungen, um in einer konkurrierenden Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Begleitet wird dieser neue Wandel in der Arbeitswelt durch immer neue technische Innovationen, die mittels disruptiver IT-Lösungen den Fortschritt bei der Optimierung von Prozessen und neuen Entwicklungen immer weiter vorantreiben. Diese Entwicklungen im Rahmen der vierten industriellen Revolution werden häufig unter den Begriffen „Industrie 4.0“ bzw. „Arbeit 4.0“ subsumiert.¹

Geprägt wurden diese Begriffe durch die Hightech-Strategie der Bundesregierung Deutschland, die sich in ihrer Zukunftsstrategie 2025 mit Themen der Entwicklung in der Zukunft auseinandersetzt. Dabei stehen wir aktuell noch an der Schwelle zur vierten industriellen Revolution. Geschichtlich betrachtet war die erste industrielle Revolution von der Einführung mechanischer Produktionsanlagen zum Ende des 18. Jahrhunderts geprägt. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts begann dann die zweite industrielle Revolution, die mittels elektrischer Energie vorrangig einen großen Fortschritt in der Massenproduktion von Gütern lieferte. Erst in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts erfolgte die dritte industrielle Revolution. Der Einzug von Elektronik in der Fertigung sowie Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und dem daraus resultierenden Grad der zunehmenden Automatisierung von Produktionsprozessen prägten diese Revolution. Neue Möglichkeiten boten sich innerhalb der industriellen Fertigung durch Integration von PCs in die Arbeitswelt. Ab diesem Zeitpunkt war es mittels Kleinstcomputern möglich, die intelligente Steuerung, Regulierung und Überwachung von Prozessen durch geeignete Unternehmenssoftware zu managen. Dieser Prozess dauert bis heute an.² Getrieben durch das Internet, ist die Verschmelzung von virtueller und realer Welt immer weiter auf dem Vormarsch und äußert sich bereits heutzutage in Formen wie dem Internet der Dinge (IoT). Neben den Begriffen Industrie oder Arbeit 4.0 gibt es den Begriff der Digitalisierung oder digitalen Transformation. Häufig werden diese Begriffe synonym für den Wandel in der Industrie verwendet.

Das Internetzeitalter führt zu größeren technischen Fortschritten in den Unternehmen und zu einer exponentiellen Zunahme von Daten. Prognosen zeigen, dass bis ins Jahr 2025 die weltweite Datenvielfalt und Menge sich verzehnfachen wird.³ Heutzutage wird dem Begriff der Digitalisierung allerdings ein wesentlich breiteres Spektrum zugeordnet. Die Anfänge der Digitalisierung im globalen Sinne existieren bereits seit den 60er Jahren in Form des elektronisch basierten Datenaustausches. In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts bekam diese Entwicklung einen neuen Impuls in Form des Internets. Industriell betrachtet beschreibt das Konzept der Digitalisierung die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette durch den Einsatz innovativer Technologien. Die Definition der Bundesregierung lautet dabei, dass entlang des Wertschöpfungsprozesses involvierte produzierende Unternehmen digital untereinander vernetzt werden. Dieses Vorgehen soll die Effektivität der Produktion und die Wettbewerbsfähigkeit weiter erhöhen und stärken. Zudem ermöglichen die digitalen Prozesse ein höheres Maß an Flexibilität, um neue Güter und Dienstleistungen zu schaffen.⁴

Bei näherer Betrachtungsweise stellt sich heraus, dass der digitale Wandel viel tiefergehende Folgen für unser wirtschaftliches Ökosystem hat, als es auf den ersten Blick ersichtlich ist. Dabei rückt der gesellschaftliche Wandel in den Fokus, wo eine Veränderung der Einstellungen (z. B. zu Themen wie Nachhaltigkeit) oder eine Veränderung des Verhaltens in Bezug auf das Einkaufen (z. B. Online- statt Offline-Einkauf) zu beobachten ist. Von den Unternehmen wird auf der anderen Seite erwartet, dieses neue Verhalten zu erkennen und hieraus eine geeignete Strategie im Umgang mit diesem teilweise fundamentalen Wandel zu finden.⁵ Unternehmen versuchen, diesem gesellschaftlichen Wandel mit immer neuen und veränderten Leistungsversprechen zu begegnen. Im gleichen Zuge wirken die neuen digitalen Treiber auf die Entstehung neuer Kundenerlebnisse oder unterstützen die bereits bestehenden Bedürfnisse der Kunden. Daher ist Digitalisierung nicht mehr nur aus der technischen Perspektive zu betrachten, sondern ist vielmehr ein ganzheitliches Phänomen, welches sich durch alle Ebenen einer Gesellschaft zieht. Diese Veränderungen betreffen nicht nur die Unternehmen an sich, sondern auch die Mitarbeiter. Im Personalwesen sind Veränderungen bereits heute spürbar, und der Faktor Mitarbeiter unterliegt hierbei einem starken Wertewandel.

Erkennbar ist dies bereits in den veränderten Anforderungen, Kompetenzen und Fähigkeiten, die Mitarbeiter der „Zukunft“ für neu entstehende Stellenprofile mitbringen müssen.⁶

Die Forderung der Kunden nach mehr Transparenz entlang der Wertschöpfungskette, gepaart mit steigenden Möglichkeiten der unternehmensübergreifenden Nutzung von Informationen und Daten, treiben Unternehmen an, ihre bestehenden Geschäftsmodelle zu überdenken und zu hinterfragen. Nicht nur traditionelle Geschäftsmodelle, sondern auch ganze Prozesse, darunter auch das Controlling, werden auf den Prüfstand gestellt.⁷ In Bezug auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter muss auch das Personalcontrolling Berücksichtigung im digitalen Wandel finden. Dabei ist unter Personalcontrolling eine Spezialisierung des Controllings mit Fokus auf die Funktionen des Personalwesens zu verstehen. Abgeleitet aus den Unternehmenszielen ergeben sich hierbei die Personalziele, die mittels geeigneter Personalprozesse erreicht werden sollen. Grundkomponente des Personalcontrollings ist bei den meisten Unternehmen hierbei die Planungs- und Reportingfunktion.⁸

Neben den wirtschaftlichen Themen spielt beim Personalcontrolling die soziale Komponente Mensch die vorrangige Rolle. Der Wandel vom reinen Verwalten zur Gestaltung der Ressource Mensch stellt das Personalcontrolling vor neue Herausforderungen. Das Wissen der Mitarbeiter, deren Fertigkeiten und Motivation müssen vermehrt in den Wertschöpfungsprozess integriert werden, damit die Transformation vom Leistungsfaktor Mensch hin zu einem Wettbewerbs- und Innovationsfaktor gelingt.⁹ Das Personalcontrolling muss daher eine Balance finden, das Personalmanagement zielgerichtet an die Erreichung der optimalen Wertschöpfung unter Berücksichtigung der verstärkten IT-Anforderungen heranzuführen. Hierfür muss es in Zukunft geeignete Instrumente finden, um die vorgestellten Veränderungen messbar darstellen zu können.¹⁰

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

Das Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, kritisch den Stand der Digitalisierung im Personalcontrolling zu diskutieren. Dafür ist die Abschlussarbeit in vier Hauptabschnitte gegliedert. Der erste Abschnitt umfasst die Einleitung und behandelt die Relevanz für das Personalcontrolling. Im zweiten Abschnitt erfolgt die theoretische Auseinandersetzung mit dem aktuellen Stand der Forschung im Personalcontrolling. Dabei wird der Begriff Personalcontrolling zuerst definiert und vom Controlling-Begriff abgegrenzt. Die Abschnitte 2.2 bis 2.3. befassen sich anschließend mit den verschiedenen Zielen, Aufgaben, Ebenen und Dimensionen des Personalcontrollings. Zu Beginn der Untersuchung wird hierfür das Personalcontrolling im Organisationskontext betrachtet. Nachdem die verschiedenen Funktionsbereiche dargestellt wurden, widmet sich Abschnitt 2.5 den Anforderungen und Grenzen für ein leistungsfähiges Personalcontrolling. Dieser Grundlagenteil hat das Ziel, ein Verständnis vom Personalcontrolling, den vielfältigen Aufgaben und daraus resultierenden Anforderungen zu vermitteln.

Nach eingehender Betrachtung der theoretischen Grundlagen befasst sich Kapitel 3 mit den aktuellen Herausforderungen, die aus der Digitalisierung im Personalcontrolling resultieren. Dafür wird zuerst in Kapitel 3.1.1 der Digitalisierungsbegriff definiert und abgegrenzt. Anschließend vermittelt Abschnitt 3.2 einen Überblick über aktuelle Trends, die im Personalcontrolling vorherrschen. Kapitel 3.3 weitet den Horizont auf allgemeine Technologien der Digitalisierung aus und versucht, ihre Bedeutung für das Personalcontrolling herzuleiten. Danach werden in Kapitel 3.5 klassische Kennzahlen des Personalcontrollings im Wandel der Digitalisierung näher betrachtet. Anschließend sollen die Herausforderungen in Verbindung mit den Chancen und Risiken durch die Digitalisierung in Abschnitt 3.6 genauer analysiert werden. Zuletzt soll Kapitel 3.7 dieser Untersuchung, eine Analyse über den aktuellen Stand der Digitalisierung im Personalcontrolling ausgewählter Börsenunternehmen und weitere Erkenntnisse aus der Praxis liefern.

Die zentralen Forschungsfragen lauten daher:

- Wie sehen die Haupttreiber der Digitalisierung im Personalcontrolling aus?
- Welche Auswirkungen der Digitalisierung sind bereits heute im Personalcontrolling erkennbar?
- Welche neuen Technologien kommen im Personalcontrolling zum Tragen?
- Benötigt Personalcontrolling die Einführung neuer digitaler Instrumente?

Danach werden die aus der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse in Beziehung zu den theoretischen Kenntnissen gesetzt. Abschließend wird in Kapitel 4 der Stand der Digitalisierung zusammengefasst, analysiert und kritisch diskutiert, um einen möglichen Ausblick in die Zukunft geben zu können.

2 Stand der Forschung im Personalcontrolling

2.1 Personalcontrolling - Definition und Begriffsabgrenzung

In der Literatur lässt sich keine einheitliche Definition des Begriffs Personalcontrolling finden. Dies ist typisch für Bereiche, die einem starken Wandel unterliegen. Daher soll an dieser Stelle zunächst versucht werden, eine standardisierte Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit zu geben.

Der Begriff Personalcontrolling ist ein Mix aus den beiden Wörtern Personal und Controlling. Dem Wortlaut nach bezieht sich Personalcontrolling auf das Controlling der Personalarbeit oder des Personals.¹¹ Der Begriff Controlling stammt hierbei vom englischen „to control“ ab und heißt übersetzt „kontrollieren“. Allerdings ist Kontrolle nicht die Kernaufgabe des Controllings. Gegenwärtig besteht vielmehr der Konsens, dass es Aufgabe des Controllings ist, in Funktionen wie Planung, Information, Kontrolle und Steuern zur Unternehmenszielerreichung beizutragen.¹² Somit stellt Controlling ein Führungssubsystem in der Unternehmenssteuerung dar, wo Daten aus verschiedenen Quellen, wie z. B. dem Rechnungswesen, zur Steuerung zusammenlaufen.¹³ Dabei soll die Informationsfunktion alle planungs- und entscheidungsrelevanten Informationen erfassen und zielgerichtet an die entsprechenden Stellen weiterleiten. Um dies zu gewährleisten, muss sichergestellt werden, dass die berechtigten Instanzen rechtzeitig vollumfassend mit geeigneten Informationen versorgt werden. Die Planungsfunktion beinhaltet die Erstellung verlässlicher Prognosen für vorher festgesetzte Vorgaben und Zielvereinbarungen. Unabdingbar miteinander verbunden sind die Steuerungs- und Kontrollfunktion. Durch Aufdecken von Ursachen in Form von Abweichungsanalysen sollen frühzeitig geeignete Maßnahmen aus den gewonnenen Erkenntnissen hergeleitet werden. Häufig werden diese Funktionen auch in Form eines Regelkreislaufes dargestellt.¹⁴

Personalcontrolling lässt sich in diesem Kontext als spezielles Controlling für den Personalbereich charakterisieren. Da das Personalcontrolling ebenso wie das Controlling bis dato keine einheitliche wissenschaftliche Definition aufweist, nimmt es in der Praxis teilweise unterschiedliche Ausformungen an.

Von der einfachen Kostenrechnung bis hin zu einer einflussreichen Beratertätigkeit für das Management sind alle Ausprägungen in der Praxis anzutreffen.¹⁵ Entsprechend der bereits dargelegten Controlling-Definition beinhaltet Personalcontrolling ebenso dieselben Funktionen, wie Planung, Steuerung, Regelung und Kontrolle. Dabei stellt das Personalcontrolling bei richtiger Implementierung ein erfolgsorientiertes Instrument für das Management dar. Ziel ist die bewusst systematische Darstellung von personalwirtschaftlichen Tatbeständen in der Planung (Soll) und der Kontrolle (Ist) mit Augenmerk auf eine objektive Erfassung der vorhandenen Daten. Diese Ergebnisse bieten im Zuge der Abweichungsanalyse die Basis für weitere Planungsprozesse.¹⁶

Somit handelt es sich beim Personalcontrolling um kein neues Instrument zur Mitarbeiterüberwachung. Es geht vielmehr darum, die wirtschaftlichen Aspekte eines Unternehmens unter Einbezug der sozialen Komponente Mensch in Einklang zu bringen.¹⁷ Personalplanung, Kontrolle, Informationsversorgung mittels relevanter personalwirtschaftlicher Informationen dienen dem Personalsystem, um die Ressource Mensch im Sinne eines ganzheitlichen Unternehmenskontextes zu vervollständigen. Personalcontrolling führt dabei die Wertschöpfung aus den einzelnen Leistungsprozessen auf die menschliche Arbeit zurück. Im Fokus stehen das Humanpotenzial der Mitarbeiter, deren Leistungsbereitschaft und deren Ergebnisse. Personalcontrolling dient somit als optimales Steuerungsinstrument zur Wertschöpfung der Ressource Mensch.¹⁸

Dadurch, dass im gesamten Unternehmen Mitarbeiter tätig sind, ist eine losgelöste Entwicklung vom Gesamtunternehmenscontrolling und anderer Teilbereiche nicht möglich. Das Personalcontrolling muss in seiner Grundkonzeption so beschaffen sein, dass die Koordination zwischen dem Personalbereich und den einzelnen Abteilungen im Unternehmen gewährleistet ist.¹⁹ Primär unterscheidet sich das Personalcontrolling in folgenden Punkten von anderen Controllingbereichen. Der Fokus beim Personalcontrolling liegt auf der Personalarbeit, insbesondere im Zusammenhang mit dem menschlichen Potenzial.

Des Weiteren konzentriert sich das Personalcontrolling auf alle arbeitsrelevanten Inhalte und Rollen, die mit dem Aspekt des Human Ressource zu tun haben.²⁰ Dabei versucht das Personalcontrolling, die Balance zwischen verschiedenen Disziplinen miteinander zu verknüpfen, indem es den Erfolg eines Unternehmens den sozialen Aspekten gegenüberstellt, die betriebswirtschaftlichen Rechnungsstandards mit der Verhaltenssteuerung paart und sich in eine strategische und operative Dimension aufteilt. Ein so konzipiertes Personalcontrolling erfüllt damit eine Brückenfunktion zwischen dem Personalbereich im Kontext zum Gesamtunternehmen.²¹

2.2 Entwicklung und Entstehung des Personalcontrollings

Die Bedeutung des Faktors Personal hat in den letzten Jahrzehnten einen immer höheren Stellenwert in der Unternehmenspraxis erfahren. Dabei sind eigenständige Personalbereiche nichts Neues. Vielmehr sind die Organisationseinheiten, die sich mit Personalarbeit befassen, gefordert, sich stets den ständig wechselnden Umweltbedingungen anzupassen. Gemündet ist diese Forderung nach mehr Gestaltungsspielraum in den 1990er Jahren in die Form des Personalmanagements.²² Vorrangige Kernaufgabe war es, die Mitarbeiter nicht nur zu verwalten, sondern auch kompetente Mitarbeiter zu rekrutieren, weiterzuentwickeln und zu motivieren. In der Literatur gibt es für den Begriff Personalmanagement mehrere Ausführungen, darunter Personalwesen, Personalökonomik, Personalpolitik oder Human Ressource Management. Den unterschiedlichen Bezeichnungen werden zudem in der Literatur unterschiedliche Definitionen zugrunde gelegt.²³ Beim Human Ressource Management steht das Personal als wichtigster Leistungsträger im Fokus der Unternehmensperspektive. Personalökonomik beschäftigt sich mit der wirtschaftlichen Perspektive des Faktors Personals. Darüber hinaus geht das Personalmanagement: Integrale Bestandteile sind die Funktionen Planung, Organisation und Controlling.²⁴

Zudem stellt das Personalmanagement als Managementfunktion geeignete Personalinformationen zur gezielten Steuerung zur Verfügung. In diesem Kontext lässt sich das Personalcontrolling eindeutig dem Personalmanagement zuordnen. Dies ist vor allem dem Einzug des finanzwirtschaftlichen Controllings in der Unternehmenspraxis zu verdanken.

Aufgrund der nicht immer unmittelbaren Zuordenbarkeit des Erfolgs, aufgrund nicht monetärer Größen durch die Personalarbeit, wurde in der Entwicklung des Controllings der Ruf nach einer Lösung laut, um die größtenteils qualitativen Erfolgsgrößen im Personalwesen richtig bemessen zu können.²⁵ Grundvoraussetzung, um die oben beschriebenen Aufgaben bewältigen zu können, ist daher ein adäquates Instrumentarium für das Personalmanagement. Dieses Instrument wird durch das Personalcontrolling zur Verfügung gestellt. Das Personalcontrolling leitet mittels geeigneter Instrumente die erkennbaren Zusammenhänge aus den qualitativen Informationen her und transformiert sie in objektivierte quantitative Zielgrößen zur Unterstützung des Personalmanagements. Bereits Heimo Losbichler, Vorsitzender des Management Boards der Internationalen Group of Controlling (ICG), erkannte diesen Zusammenhang, indem er sagte:

„Manager können sich immer weniger auf ihr Bauchgefühl oder grobe Schätzungen verlassen, sondern brauchen präzise Steuerungsinformationen [...].“²⁶

Geschichtlich betrachtet ist die Disziplin des Personalcontrollings eine junge Form des Controllings. Begründet liegt dies in der späten Entwicklung des Personalwesens hin zu einer eigenständigen Abteilung. Erst in den 1950er Jahren bildete sich das Personalwesen in den Unternehmen heraus. Übliche Tätigkeitsfelder waren damals noch rein administrative Aufgaben wie z. B. die Pflege der Personalakten, die Ausstellung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder die Weiter- und Ausbildung von Nachwuchskräften.²⁷ In diesem Zuge entwickelte sich aus den Anfangsdisziplinen des Personalwesens 10 Jahre später das Personalcontrolling zu Beginn der 1960er Jahre in Amerika. Grundstein war der Versuch, den Wert von Investitionen im Rahmen eines Human Ressources Accounting erstmalig messbar darzustellen.²⁸ Hierfür wurden für die Bereiche Personalbeschaffung und Weiterentwicklung Methoden aus der Investitionsrechnung angewandt. Allerdings konnte sich die Idee eines Controlling-Ansatzes für Personalgrößen aufgrund des damaligen Forschungsstands im Personalwesen nicht etablieren. Erst weitere 10 Jahre später, in den 1970er Jahren, wurde die Idee eines Personalcontrollings abermals aufgegriffen und es fanden Messungen zu qualitativen Aufgaben wie z. B. Aus- und Weiterbildungsrate, Mitarbeiterbeurteilung oder Fehlzeitquoten statt.²⁹

Wie bereits in Kapitel 1.1 dargestellt, führten die Entwicklung und der Einzug der Elektronik im Rahmen der dritten industriellen Revolution zu veränderten Umweltbedingungen für die Unternehmen. Anfang der 1980er Jahre keimte eine breite Controlling-Diskussion innerhalb der Wirtschaft darüber auf, ob es nicht möglich wäre, für den Personalbereich ein ähnliches Controlling-Konzept zu etablieren, wie es bereits für andere Funktionsbereiche wie Marketing, Logistik, Produktion etc. gab.³⁰ Dieser Trend spiegelte das Bedürfnis der Unternehmen nach einem verbesserten und rechtzeitigen Reporting über die Entwicklung der Personalkosten wieder. Aufgrund des hohen prozentualen Anteils der Personalkosten an den Gesamtkosten ist über die Jahre der Wunsch nach einer geeigneten Steuerung des Produktionsfaktors Personal stetig gewachsen.

Neben der Leistungsfähigkeit und dem Leistungswillen der Belegschaft stehen heutzutage immer mehr die Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation, Kreativität und Integrität gegenüber dem Unternehmen im Fokus. Zudem stellt die wachsende Komplexität im Rahmen der Globalisierung die eingeschliffenen Strukturen und Abläufe auf die Probe. Erweiterte Anforderungsgruppen, darunter Aktionäre, Banken, Gewerkschaften, Kunden, Lieferanten, Behörden, Medien, zwingen Unternehmen verstärkt dazu, ihren Blickwinkel vermehrt auf die Personalarbeit zu lenken. Aber nicht nur regulatorische Anforderungen, wie z. B. eine Frauenquote in Führungsetagen, bringen Unternehmen dazu, ihren Einsatz in diesem Themengebiet zu verstärken. Ferner bietet der Einsatz eines adäquaten Personalcontrollings zum Beispiel den Vorteil einer Verringerung der Fluktuation durch die frühzeitige Ergreifung geeigneter Maßnahmen. Weitere Daten über den Führungsstil und die Auswirkungen auf die Motivationen können in diesem Kontext mit untersucht werden und helfen bei ganzheitlicher Betrachtungsweise, den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern.³¹

Ein fortschrittliches Personalcontrolling bedient sich somit nicht nur proaktiv der Instrumente zur Vorbeugung von Mitarbeiterverlust, sondern sucht entlang des ganzen Personalmanagementkreislaufes nach immer neuen Möglichkeiten, um unterstützend tätig zu werden. Gerade die aktuellen Konsequenzen aus der vierten industriellen Revolution erfordern im Personalcontrolling mehr Agilität, um die Risiken durch den technologischen Wandel in Chancen zu transformieren und einen passenden Personalcontrolling 4.0 Ansatz zu bieten.

Heutzutage stellt das Personalcontrolling in vielen Unternehmen zwar eine noch eher unterrepräsentierte Disziplin dar, allerdings sehen viele Unternehmen bereits die positiven Effekte aus einer Business-Partnerschaft zwischen den Bereichen Personalmanagement und Personalcontrolling.³² Dadurch wird der Siegeszug des Personalcontrollings in den Unternehmen mithilfe immer komplexerer Aufgabenfelder für das Personal weiter Einzug halten.

2.3 Aufbau und Einordnung des Personalcontrollings

2.3.1 Organisatorische Einbindung des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling bildet eine Teilfunktion des Personalmanagements. Um die Frage nach der organisatorischen Einordnung richtig beantworten zu können, soll im Folgenden eine kurze Darstellung der Aufgaben und Ziele des Personalmanagements und der Abgrenzung zum Finanzcontrolling gegeben werden.

Der wesentliche Fokus im Personalmanagement liegt auf den Menschen und ihrer Arbeit im Unternehmen.³³ Dabei befasst sich das Personalmanagement mittels erarbeiteter Konzepte, Instrumente und Handlungsempfehlungen mit der effektiven Beschaffung, Erhaltung, Entlohnung, Betreuung und Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen. Als zentrale Ressource wird dabei die Mitarbeitermotivation angesehen. Zur Erhaltung oder Steigerung dieser Motivation ist es Aufgabe des Personalmanagements, das Potenzial aller Mitarbeiter so einzusetzen und zu fördern, dass der größtmögliche Effektivitätsoutput entsteht.³⁴ Hauptaugenmerk soll dabei die dauerhafte und nachhaltige Deckung der Organisation mit quantitativen und qualitativen Faktoren durch geeignetes Personal sein. Des Weiteren sollen die Fähigkeiten der bereits vorhandenen Mitarbeiter weiterentwickelt werden und eine motivierende Unternehmenskultur geschaffen werden.³⁵ Untersuchungsgegenstand im Personalmanagement ist der effizienteste Einsatz des Personals im Unternehmen unter Berücksichtigung der persönlichen Interessen der Mitarbeiter und der Interessen des Unternehmens. Daraus ergibt sich ein Geflecht von Zielen. Höchste Priorität hat dabei die Vermeidung von Zielkonflikten, denn nur so kann gewährleistet werden, dass eine effektive Unternehmensleistung abgerufen werden kann.³⁶ Die Unterscheidung der Ziele erfolgt in Sach- und Formalziele.

Die Sachziele beschäftigen sich mit der erforderlichen Bereitstellung von Mitarbeitern in qualitativer und quantitativer Weise sowie der örtlichen und zeitlichen Dimension. Die Formalziele stellen sicher, dass hierbei die Interessen des Unternehmens gewahrt bleiben.³⁷

Das Interesse externer Kapitalgeber liegt vor allem auf den ökonomischen Zielen. Damit eine langfristige Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gegeben ist, wird eine Gewinnmaximierung oder Kostensenkung durch die Unternehmen angestrebt. In diesem Zusammenhang wird der Mensch als Produktionsfaktor angesehen und soll mit anderen Produktionsfaktoren eine möglichst hohe Effizienz erreichen.³⁸ Dabei hängt die Effizienz von mehreren Einflüssen ab. Das Personalmanagement muss bei dem Einsatz für die Leistungserbringung darauf achten, dass das Personal in richtiger Personenanzahl, mit den erforderlichen Qualifikationen und zur richtigen Zeit an den vorgesehenen Einsatzorten zur Verfügung steht. Zudem ist die Mitarbeit des Personals hinsichtlich der Bereitschaft, die eigene Arbeitsleistung zu steigern und zu optimieren, erforderlich. Dafür ist eine optimale Planung und Umsetzung innerhalb des Unternehmens von größter Bedeutung. Um die vakanten Stellen mit geeigneten Profilen zu besetzen, muss bei Bedarf auf dem externen bzw. internen Arbeitsmarkt gesucht werden. Der Leistungsbeitrag ist dabei häufig vom Goodwill des Mitarbeiters abhängig. Leistungsineffizienzen wie z. B. Vergeudung bezahlter Arbeitszeit sind nur schwer nachweisbar.³⁹ Die sozialen Ziele berücksichtigen die Arbeitszufriedenheit. Dies geschieht in Form von gerechter Entlohnung, Arbeitsplatzgestaltung, Mitbestimmung oder Arbeitsschutz. Diese Faktoren haben einen positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und schaffen als Nebenbedingung eine wesentliche Voraussetzung zur Erreichung der wirtschaftlichen Ziele.⁴⁰

Neben diesen quantitativen und qualitativen Personalzielen spiegeln die Bedürfnisse und Akzeptanz die individuellen Ziele des Personals wieder. Darunter sind Ziele wie ein sicheres Einkommen, Entfaltungsmöglichkeiten der Persönlichkeit in der Arbeit sowie soziale Stellung und Kooperation mit Verantwortlichen. Diese individuellen Wünsche haben bis dato immer noch einen hohen Stellenwert für die Mitarbeiter eines Unternehmens.⁴¹

Die Gestaltungsfreiheit, um diese Ziele in einem zielgerichteten Personalmanagement zu erreichen, wird teilweise sehr stark durch interne oder externe Rahmenbedingungen beschränkt. Interne Beschränkungen wie die Unternehmensstrategie, Struktur oder Kultur spielen eine genauso große Rolle wie die externen Faktoren Arbeitsmarktentwicklung, Wertewandel der Mitarbeiter oder rechtliche Regulierungen.⁴² Aus der Unternehmensstrategie werden i.d.R. die Erfolgspotenziale abgeleitet. Darauf aufbauend wird innerhalb des Unternehmens eine geeignete Abteilungs- und Stellenarchitektur geformt. Werte, Normen und grundlegende Annahmen spiegeln sich in der Unternehmenskultur wieder und helfen den Mitarbeitern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Wichtigster Faktor für das Personal außerhalb des Unternehmens ist der Arbeitsmarkt, um die stetige Nachfrage und das Angebot von Arbeit zu verschmelzen. Ein Wandel auf dem Arbeitsmarkt stellt das Personalmanagement daher vor neue Herausforderungen und Veränderungen. Die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Arbeit weisen einen gewissen Grad an Dynamik auf, wodurch sich langfristig ein Wertewandel vollzieht. Dabei werden diese Werte im gleichen Maße von gesellschaftlichen wie von individuellen Faktoren beeinflusst und münden in der Identifikation und Motivation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Ein weiterer Aspekt im Personalmanagement ist die Berücksichtigung von rechtlichen Rahmenbedingungen. Neue Gesetze beeinflussen immer wieder das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeiter und müssen durch das Personalmanagement angepasst werden.⁴³

Dabei sind die Aufgaben im Personalmanagement vielfältig. Das mannigfaltige Funktionsangebot reicht von der Personalbedarfsplanung und Personalbeschaffung über Personaleinsatz, Entlohnung, Sozialpolitik, Personalentwicklung und Personalabbau bis hin zum Personalcontrolling. Diese Auflistung stellt keine abschließende Übersicht über das Spektrum der Personalmanagement-Tätigkeiten dar, sondern liefert einen groben Umriss der Heterogenität der Aufgaben im Personalmanagement.⁴⁴

Die organisatorische Einordnung des Personalcontrollings gestaltet sich hierbei stark durch die Akzeptanz, die die Unternehmensleitung diesem Bereich beimisst. Nur bei angemessener Implementierung in die Unternehmensmatrix wird ein Erfolg durch das Personalcontrolling messbar sein. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung DGFP e.V. hat bereits 2001 das Personalcontrolling direkt dem obersten Personalverantwortlichen zugeordnet, indem es als Voraussetzung die Unterstützung bei der strategischen Entwicklung im Personalbereich des Unternehmens gewährleistet.⁴⁵ Das Personalcontrolling kann dabei verschiedenen Instanzen, wie z. B. dem Personalleiter, dem Personalvorstand, dem Geschäftsführer einer Sparte oder dem Hauptleiter des Controllings, untergeordnet werden. Eine Studie aus dem Jahr 2015 kommt zu dem Ergebnis, dass 69 % der befragten Unternehmen keine eigene Abteilung für das Personalcontrolling vorhalten, sondern zu 56 % die Aufgaben des Personalcontrollings durch das Personalwesen wahrgenommen werden.⁴⁶

Viele Tätigkeiten im Personalcontrolling sind dabei vergleichbar mit den Aufgaben im Controlling. Das Stellenprofil des Personalcontrollers ähnelt ebenfalls dem seines Kollegen im normalen Controlling. Das Personalcontrolling darf sich daher als Schnittstellenfunktionen zwischen den Bereichen Personalarbeit bzw. Personalthemen in Bezug auf das Unternehmenscontrolling bzw. die Strategie verstehen. Es trägt somit Sorge dafür, dass die Unternehmensstrategie fest in den Prozessen des Personalmanagements verankert ist. Entscheidender Faktor für die Effizienz ist eine transparente Zuständigkeit durch die einzelnen Fachbereiche Controlling und Personalcontrolling. Aufgrund der vielen Gemeinsamkeiten ist eine klare Regelung über die zu erhebenden Zahlen unabdingbar. Das Personalcontrolling erweitert die klassische Sicht auf Daten, Kennzahlen und Kosten und berücksichtigt die soziale qualitative Dimension wie z. B. die Arbeitszufriedenheit. Ist eine klare Zuordnung vorgenommen, kann das Personalcontrolling sowohl im Personalbereich als auch im Controllingbereich angesiedelt werden.⁴⁷

2.3.2 Ziele des Personalcontrollings

Durch das Personalcontrolling soll der Personalbereich einer konsequenten ökonomischen Betrachtung und Ausrichtung unterzogen werden. Zudem steht die Förderung des strategischen, ökonomischen Denkens, Handelns und Entscheidens im Mittelpunkt der Betrachtungsweise. Kernaufgabe ist es, durch das Personalcontrolling den Beitrag der Arbeitsleistung durch die Mitarbeiter im Allgemeinen und der Tätigkeiten durch die Personalabteilung im Besonderen transparent dem Unternehmenserfolg gegenüberzustellen. Durch diese Zusammenarbeit gelingt es, die Schwächen und Stärken im Personalwesen transparenter für die Unternehmenssteuerung darzustellen. Ökonomischer Fokus liegt dabei meist auf den quantitativen Dimensionen wie den Personalkosten. Im Zuge eines vollumfassenden Personalcontrollings wird diese Komponente, gerade in Bezug auf die Kernaufgabe des Personalcontrollings, um die qualitativen Dimensionen ergänzt. Psychologische und soziale Aspekte, darunter Motivation der Mitarbeiter, Arbeitszufriedenheit, Führungsstil, Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit, dienen der Erweiterung der quantitativen Perspektive zu einem gezielten Blick auf alle Dimensionen der Erfolgssteuerung eines Unternehmens.⁴⁸

Primärziel ist hierbei grundsätzlich, den Beitrag eines jeden Mitarbeiters am Erfolg des Unternehmens transparent darzustellen. Die Frage, welcher Beitrag dem einzelnen Mitarbeiter zuzurechnen ist, soll durch das Personalcontrolling dabei beantwortet werden. Damit dieses Ziel gelingt, ist es unerlässlich, dass die Personalcontrolling-Ziele im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Ziele, die im Zielkonflikt zueinander stehen, werden nie zu einhundert Prozent erreicht werden können.⁴⁹ Neben diesem „Oberziel“ existieren eine Reihe weiterer Ziele, die mit dem Personalcontrolling in Einklang gebracht werden müssen. Aus der Unternehmensvision und Philosophie werden die Hauptziele für ein Unternehmen hergeleitet. Nach Aufspaltung auf die einzelnen Bereiche, darunter auch der Personalbereich, können die geeigneten Ziele für das Personalcontrolling formuliert werden. Das Hauptziel jedes Unternehmens ist dabei stets die Gewinnmaximierung aus einem vorher festgelegten Budget. Zudem soll das Unternehmen den größtmöglichen Nutzen aus der Ressource Mensch ziehen, ohne soziale Aspekte und den Schutz der Mitarbeiter zu vernachlässigen. Nur einem Unternehmen, welches dauerhaft Gewinne erwirtschaftet, gelingt es am Ende, eine Basis für eine langfristige Produktivität der Mitarbeiter zu schaffen.⁵⁰

Zu dieser Zielerreichung soll das Personalcontrolling das Management in seiner Funktion grundlegend bei seinen Entscheidungs- und Handlungsprozessen unterstützen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, muss das Personalcontrolling die personellen Ressourcen stetig verbessern und an die neuen Umweltbedingungen anpassen. Daraus resultiert, dass das Personalcontrolling nicht nur für die Kostenseite, sondern auch für die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des vorhandenen Personals zuständig ist. Dadurch soll gewährleistet werden, dass das Personal stets über die geeigneten Qualifikationen verfügt, an den richtigen Arbeitsorten und zur richtigen Zeit eingesetzt wird.⁵¹

Damit die personalwirtschaftlichen Ziele im Unternehmenszielsystem harmonisieren, hat die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) in einer Arbeitsgruppe fünf Hauptziele für das Personalcontrolling beschlossen. Dabei ist die Reihenfolge eine Rangfolge, woraus sich weitere Unterziele ableiten.

5 Hauptziele für das Personalcontrolling:

- Supportfunktion für die Unternehmensleitung zur Erreichung der Personalziele
- Supportfunktion für die Personalleitung zur Erreichung der Personalziele
- Gewährleistung für stetige und andauernde Wirtschaftlichkeit
- Erreichung der gesetzten Personalkennzahlen und Monitoring darüber
- Innovationstreiber im Personalcontrolling

Aus diesen Hauptzielen lassen sich weitere Unterziele herleiten. Das Personalcontrolling muss die Versorgung der Leitung mit geeigneten Informationen garantieren. Zudem muss es die getroffenen Personalmaßnahmen, Strukturen und erarbeiteten Prozesse kontinuierlich kontrollieren. Es ist für die Sicherstellung und ständige Verbesserung des Personalwesens und deren Integrierung in die Gesamtunternehmenssteuerung zuständig. Zur Sicherstellung dieser Anforderung ist ein adäquates Messinstrumentarium zu installieren, um die Planungs-, Kontroll- und Steuerungsprozesse begleitend zu überwachen zu können.⁵²

2.3.3 Aufgaben und Funktionen des Personalcontrollings

Aus den in Kapitel 2.3 dargestellten Zielen lassen sich die Aufgabenfelder für das Personalcontrolling ableiten. Hinsichtlich der Unterstützungsfunktion für die Unternehmensleitung spielen die Koordination und Integration eine besondere Rolle bei den Führungsaufgaben im Personalcontrolling.⁵³ Als Teilfunktion des Personalmanagements ist es die Hauptaufgabe, ein optimales Verhältnis zwischen dem vom Personal verursachten Aufwand und dem generierten Ertrag herzustellen und im Sinne von Mengen-, Zeit-, Preis- und Qualitätskontrollen zu kontrollieren.

Dabei muss die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens stets berücksichtigt werden.⁵⁴ Unter Zuhilfenahme geeigneter Controlling Tools und einer homogenen definierten unternehmensweiten Daten- und Kennzahlenlandschaft liefert das Personalcontrolling die personal - und betriebswirtschaftlichen Steuerimpulse für zukünftige Personalarbeit. Als integrierter Managementprozess prognostiziert es den zukünftigen Personalbedarf sowie derzeitigen Einsatz von Personal und unterstützt auf dynamische Weise das Personalmanagement auf diesem Wege, die Ziele im Unternehmenskontext zu erreichen.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Aufgaben des Personalcontrollings⁵⁶

Die obige Abbildung zeigt erkennbar, dass die Aufgaben im Personalcontrolling sich stark an den festgelegten Unternehmenszielen orientieren. Die Kernaufgaben lassen sich grob in vier Sektoren einteilen. Zudem unterscheiden sich die Aufgaben stark nach der Größe und Akzeptanz des Personalcontrollings im Unternehmen. Aufgabe der Entscheidungsunterstützung ist es, die Geschäftsführung durch Prognoseerstellung oder Simulationen frühzeitig über kritische Fehlentwicklungen zu informieren und mit adäquaten Vorschlägen an der Bewertung der getroffenen Maßnahmen mitzuwirken. Eine weitere mit dem Management abzustimmende Aufgabe ist die Sicherung der Rationalität. Dabei geht es um die Evaluation von vorher festgelegten Plänen. Das Management soll hinsichtlich der Sinnhaftigkeit der getroffenen Zahlen in Abstimmung mit den Unternehmenszielen unterrichtet werden. Darunter fallen die Auswertung von Lernerfolgen bei Qualifizierungsmaßnahmen oder der Werbeeffekt durch Personalmarketingmaßnahmen. Integration und Koordination soll sicherstellen, dass das Management genügend Unterstützung hinsichtlich seiner Führungsaufgaben erhält. Dafür müssen die verschiedenen Geschäftsbereiche aufeinander abgestimmt sein.

Das Personalcontrolling kontrolliert dies durch fest definierte Prozesse, woraus dem Management in regelmäßigen Abständen Informationen zur Verfügung gestellt werden.⁵⁷ Letzte Kernaufgabe des Personalcontrollings ist die Informationsaufbereitung.

[...]

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¹ Vgl. Lasi, H. et al. (2014), S. 262.

² Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2012), S. 52.

³ Vgl. Reinsel, D. et al. (2018), S. 3.

⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: Industrie 4.0 gestalten - Wegweisend. Vernetzt. Praxisnah., 2017, 01.05.2020, [Online].

⁵ Vgl. Bankewitz, M. et al. (2016), S. 58.

⁶ Vgl. Kuhr, R. (2018), S. 28.

⁷ Vgl. Kauffeld, S.; Maier. G.: Digitalisierte Arbeitswelt, 2020, 02.05.2020, [Online].

⁸ Vgl. ICG. (2015), S. 95.

⁹ Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2016), S. 231.

¹⁰ Vgl. Baumöl, U. (2019), S. 9.

¹¹ Vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A. (2007), S. 12.

¹² Vgl. Eberlein, J. (2010), S. 1.

¹³ Vgl. Weber, J.: Controlling Definition - Was ist Controlling?, o.J., 04.05.2020, [Online].

¹⁴ Vgl. Preißler, P. (2020), S. 1.

¹⁵ Vgl. Siller, H. (2017), S. 306.

¹⁶ Vgl. Jung, H. (2008), S. 948.

¹⁷ Vgl. Horvàth, P. (2006), S. 144.

¹⁸ Vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A. (2007), S. 12 ff.

¹⁹ Vgl. Jung, H. (2008), S. 948 f.

²⁰ Vgl. Steiner, E. (2015), S. 2.

²¹ Vgl. Küpper, H. (2005), S. 466.

²² Vgl. Schwaab, M.; Jacobs, V.: Auswirkungen der Digitalisierung auf die Organisation des HR-Bereichs, o.J., 05.05.2020, [Online].

²³ Vgl. Scherm, E; Süß, S. (2016), S. 3 f.

²⁴ Ebd., S. 4.

²⁵ Vgl. Jung, H. (2005), S. 925.

²⁶ Heimo Losbichler, Vorsitzender des Management Boards der International Group of Controlling

²⁷ Vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A. (2007), S. 12.

²⁸ Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2007), S. 40.

²⁹ Vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A. (2007), S. 12 f.

³⁰ Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2007), S. 41.

³¹ Vgl. Sarlette, C. (2006), S. 5.

³² Vgl. Siller, H. (2017), S. 305.

³³ Vgl. Kolb, M. (2010), S. 3.

³⁴ Vgl. Holtbrügge, D. (2018), S. 13.

³⁵ Vgl. Ebd., S. 15.

³⁶ Vgl. Lohmann-Lindner, D. et al. (2012), S. 1.

³⁷ Vgl. Kolb, M. (2018), S. 6.

³⁸ Vgl. Lindner-Lohmann, D. et al. (2012), S. 1 f.

³⁹ Vgl. Ebd., S. 2 f.

⁴⁰ Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2016), S. 6.

⁴¹ Vgl. Drumm, H. (2008), S. 31.

⁴² Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2016), S. 8.

⁴³ Vgl. Ebd., S. 9 ff.

⁴⁴ Vgl. Lindner-Lohmann, D. (2012), S. 5.

⁴⁵ Vgl. Sasse, J.; Elsing, G. (2001), S. 43 f.

⁴⁶ Vgl. Wickel-Kirsch, S. (2015), S. 33.

⁴⁷ Vgl. Gerlach, D. (2020), S. 57.

⁴⁸ Vgl. Steiner, E. (2006), S. 2.

⁴⁹ Vgl. Armutat, S. (2013), S. 23.

⁵⁰ Vgl. Berthel, J. (2017), S. 702.

⁵¹ Vgl. Jansen, T (2008), S. 20.

⁵² DGFP e.V.: Personalcontrolling - Status Quo und Perspektiven, 2007, 06.05.2020, [Online].

⁵³ Vgl. Steiner, E. (2006), S. 5.

⁵⁴ Vgl. Armutat, S. (2013), S. 23 f.

⁵⁵ Vgl. Ebd., S. 23 f.

⁵⁶ Vgl. Jansen, T. (2008), S. 21 f.

⁵⁷ Vgl. Gerlach, D. (2015), S. 23 - 24.