Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Überblick über das agile Projektmanagement
2.1 Das Grundgerüst
2.2 WerteundPrinzipien
2.3 TechnikenundMethoden
3. Agiles und klassisches Projektmanagement im Vergleich
3.1 Vergleich der Haltung und Werten
3.2 Vergleich der Projektplanung
3.3 Vergleich der Projektvorgehensweise
3.4 Vergleich des Zieldreiecks
4. Grundlagen des Serum
4.1 Begriffsdefmition
4.2 Rollen
4.3 Artefakte
4.4 Ereignisse
5. Grundlagen des Kanban
5.1 Begriffsdefmition
5.2 Kanban-Prinzipien
5.3 Kanban-System und Funktionsweise
6. Vergleich der agilen Methoden Serum und Kanban
6.1 Vor- und Nachteile
6.2 Einsatzmöglichkeiten und Gebiete
6.3 GrenzenundHindernisse
6.4 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das klassische Wasserfallmodell
Abbildung 2: Zieldreieck agiler und klassischer Projekte
Abbildung 3: Die„ Serum“ Rollen
Abbildung 4: „Serum“ im Überblick
Abbildung 5: Das Kanban-Board
1. Einleitung
Die Welt wird immer dynamischer, schneller und effizienter. Die Konkurrenz und der Wettbewerb werden immer stärker. Das traditionelle Projektmanagement, kann den komplexen Herausforderungen des Marktes und den Kunden nicht mehr gerecht werden. Daher sind agile Methoden zur Steigerung der Effizienz von Projekten in der heutigen Zeit unabdingbar. Hierbei streben Unternehmen bei der Vorbereitung und Durchführung von Projekten nicht nur eine immer kürzere Laufzeit zur Erreichung von Projektzielen an, sondern auch ein hohes Maß an Flexibilität, um sich besser auf technologische Innovationen, veränderte Marktsituationen oder Kundenbedürfnisse einstellen zu können (Hammerstein, 2009).
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema des agilen Projektmanagements und der Darstellung sowie Vergleich zweier Methoden, Serum und Kanban. Zu Beginn dieser Arbeit wird ein Überblick, über das agile Manifest geschaffen. Anschließend folgt der Vergleich z2017um klassischen Projektmanagement. Im nächsten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Serums wie z.B., Rollen, Meetings und Artefakte beschrieben. Daraufhin folgen die theoretischen Grundlagen des Kanban, wie die Funktionsweise und die Prinzipien. Im letzten Kapitel dieser Arbeit werden beide Methoden hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile, Vorrausetzungen, Grenzen und Hindernissen und des Einsatzgebietes, miteinander verglichen. Abschließend wird die Arbeit mit einem Fazit abgerundet.
2. Überblick über das agile Projektmanagement
Projekte sehen sich heute, in einem dynamischen Umfeld mit stetig verändernden Zielen, konfrontiert. Die klassischen Modelle und Strukturen sind dabei zu mechanisch, um auf diese Veränderungen souverän reagieren zu können. Dementsprechend lassen sich Projekte, nicht mehr auf übliche Weise planen. Der Trend geht immer mehr zu einem, flexibleren und anpassungsfähigeren Projektmanagement (Küster, Huber, Lippmann, Schmid, Schneider, Witschi & Wüst, 2011).
In diesem Sinne, entwickelten erfahrene Softwareentwickler und unteranderem Kent Beck im Jahre 2001, das agile Manifest. Dieses Manifest, beschreibt auf Grundlage umfassender Projekterfahrungen im Bereich der Softwareentwicklung, eine Anzahl von Ideen, Werten und Prinzipien. Diese dienen dazu, ein verbessertes Vorgehen bei der Softwareentwicklung zu ermöglichen (Preußig, 2015). Heutzutage werden immer mehr Projekte, insbesondere Großprojekte, mit agilen Modellen erfolgreich gestaltet (Oestereich, 2008). Im Folgenden Abschnitt wird das agile Konstrukt, beginnend mit dem Grundgerüst, näher beschrieben. Darauffolgend, werden die Inhalte der einzelnen Bausteine des Gerüsts, betrachtet.
2.1 Das Grundgerüst
Das agile Manifest besteht aus einem Gerüst von vier Bausteinen. Diese lauten wie folgt:
- Agile Methoden
- Agile Techniken
- Agile Prinzipien
- Agile Werte
Die agilen Werte bilden dabei den Grundstein für das agile Projektmanagement. Hier gilt der Leitsatz: Mehr Flexibilität und weniger Strukturen. Auf dieser Ebene kann überprüft werden, ob das agile Vorgehen für das jeweilige Unternehmen und Team konform ist. Darauf aufbauend, legen die agilen Prinzipien, gewisse Handlungsgrundsätze fest. Diese Prinzipien beinhalten unteranderem, die Iterationen und das selbstorganisierte Arbeiten im Team. Die agilen Techniken wiederum, beschreiben konkrete, leichte und praktische Vorgehensweisen zur Umsetzung dieser Werte und Prinzipien. Hier gilt es im Vorfeld auszuwählen, welche Techniken in welcher Form, passend für das jeweilige Projekt sind. Für die Gesamtstruktur dieser Techniken, sind die agilen Methoden zuständig. Dabei werden die Techniken und Prinzipien zusammengeführt, um einen kompatiblen Prozess zu bilden (Preußig, 2015).
In den Nachfolgenden Abschnitten werden nun, die genauen Inhalte der einzelnen Bausteine, ausführlich behandelt.
2.2 Werte und Prinzipien
Im agilen Manifest werden für das Projektmanagement vier Grundwerte beschrieben. Diese lauten wie folgt:
1. Individuen und ihre Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Die Kommunikation zwischen den beteiligen Personen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein Projekt. Die innovative Technologie im Bereich der Kommunikation, sollte für eine gute Interaktion, im richtigen Umfang verwendet werden. Um zu gewährleisten, dass Prozesse und Werkzeuge nicht in Vordergrund geraten, sollten einfache Strukturen verwendet werden. Hierzu zählen, schnelle und kurze Kommunikationskanäle sowie geteilte Verantwortlichkeiten. Somit können Einzelpersonen schneller Entscheidungen treffen und diese ebenfalls nach außen hin kommunizieren.
2. Ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als eine ausführliche Dokumentation
In agilen Projekten wird nur in einem begrenzten und notwendigen Maße, Dokumentation betrieben. Viel wichtiger ist es, dass der Kunde ein sinnvoll verwendbares Produkt erhält. Anstatt wertvolle Ressourcen in eine umfassende Dokumentation zu verschwenden, wird dieser, für ausführliche Absprachen innerhalb des Teams und mit dem Kunden verwendet.
3. Die Interaktion mit Kunden ist wichtiger als Vertragsentwürfe
Hier wird die Zufriedenheit des Kunden mit dem gewünschten Produkt, statt umfangreichen Vertragsverhandlungen, in Fokus gesetzt. Dieser erfolgt, durch das Einbeziehen des Kunden sowie regelmäßige Absprachen und Feedbacks, mit dem Team zusammen.
4. Der Umgang mit Veränderungen ist wichtiger als die strikte Befolgung eines Plans Bei agilen Vorhaben werden Veränderungen, als ein fester Bestandteil eines Projektes angesehen. Sie werden als eine Art Chance betrachtet, um Prozesse und Produkte zu verbessern. (Preußig, 2015, Hilmer&Krieg, 2014)
Aus diesen Grundsätzen lässt sich ableiten, dass es in agilen Projekten, hauptsächlich um die Transparenz-, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit geht. Die Prozesse und Werkzeuge sowie der wirtschaftliche Erfolg eines Projektes, stehen in der agilen Welt nicht im Fokus. Stattdessen widmet man sich ehr den nichtmateriellen Vermögenswerten (Hilmer&Krieg, 2014). Jedoch lassen sich aus diesen Werten für ein Projekt, noch nicht erschließen, ob diese agil sind oder nicht und welchen konkreten Nutzen sie dabei haben. Vielmehr dient es als eine Art Orientierungshilfe für Unternehmen, welches erkennen lässt, ob Projekte grundsätzlich mit diesen Werten durchgeführt werden können oder ob dieses Vorgehen eher kritisch anzusehen ist (Preußig, 2015).
Aus diesen Grundwerten, formulierten die Gründer des agilen Manifests, insgesamt 12 Prinzipien. Da einige dieser agilen Prinzipien ausschließlich auf die Softwareentwicklung anwendbar sind, werden nachfolgend Prinzipen erläutert, die sich ebenfalls auf das agile Projektmanagement übertragen lassen. Diese Prinzipien lauten wie folgt:
Die Entwicklung der Produkte erfolgt schrittweise. Rückmeldungen vom Kunden werden nachjedem einzelnen Schritt eingeholt.
Inkremente Nach der Iteration wird dem Kunden ein funktionsfähiges Teilprodukt präsentiert. Einfachheit
Es werden ausschließlich notwendige Arbeiten erledigt.
Veränderungen begrüßen Veränderungen stehen an der Tagesordnung und werden als Chancen angesehen. Reviews
Es wird durchgehend mit dem Kunden zusammengearbeitet und dessen Feedback eingeholt.
Retrospektiven Die Zusammenarbeit und der Prozess werden stetig reflektiert und verbessert. Selbstorganisation im Team
Das Team arbeitet selbstorganisiert. Wodurch die Effektivität und das eigenverantwortliche Arbeiten gesteigert werden.
Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern Potenzielle Konflikte oder Missverständnisse in der Kommunikation werden durch die Kooperation beider Parteien vermindert.
Einige dieser Prinzipien, wie z.B. die Retrospektiven, lassen sich unkompliziert auf Projekte übertragen. Andere wiederum wie z.B. Inkremente, setzen für eine erfolgreiche Implementierung in einem Projekt, gewisse Erfahrungen voraus (Preußig, 2015).
2.3 Techniken und Methoden
Mit der Zeit haben sich unterschiedliche Techniken entwickelt, um die zuvor formulierten Werte und Prinzipen, praktisch umsetzen zu können. Aus diesen wurden wiederum, agile Methoden abgeleitet. Im Folgenden Abschnitt werden zunächst, die agilen Techniken und anschließend die agilen Methoden, vorgestellt.
Tasks Board Als Task Board dient überwiegend eine Tafel, auf der alle Anforderungen des Teams in Form von Zetteln, visualisiert werden. Auf diesen Zetteln, befinden sich Aufgaben die vom Team bearbeitet werden müssen. Die zu bearbeiteten Zetteln sollten dabei nicht mehr, als wenige Tage in Anspruch nehmen.
Daily Stand-up Meetings Hierbei handelt es sich um kurze Tagesbesprechungen, die im Stehen veranstaltet werden. Das Stehen der Teammitglieder soll für eine höhere Dynamik sorgen, während in einer kurzen Zeit, alle relevanten Informationen ausgetauscht werden.
Osmotische Kommunikation Eine gute Kommunikation ist der Grundstein, für ein erfolgreiches Arbeiten innerhalb eines Teams. Bei dieser Technik geht es darum, einen Informationsfluss zwischen den Teammitgliedem zu schafften und dabei für einen gleichen Informationsstand zu sorgen. Die osmotische Kommunikation, schafft hierfür Strukturen um diesen Informationsaustausch zu gewährleisten und zu fördern.
Work-in-Progress Limits Diese Technik trägt Sorge dafür, dass das gleichzeitige Arbeiten an mehreren Aufgaben so begrenzt wird, dass die Produktivität und Effizienz erhalten bleiben. Der Umfang an paralleler Arbeit wird somit optimiert.
Use Cases/ User Storys/ Persona Use Cases ist eine Technik, die die Anforderungen aus Kundensicht beinhaltet, mit dem Ziel, eine umfassende Beschreibung über die Funktionalität des zu entwickelnden Produktes, zu erhalten. Eine User Story beschreibt in kurzen und wenigen Sätzen einen allgemeinen Anwendungsfall. Persona hingegen, hilft den Produktentwicklem, sich in Kunden besser hinzuversetzen. Hierfür dient eine Beschreibung des entsprechenden Kundentyps.
Planning Poker Durch Planning Poker, werden realistische Schätzungen für den Aufwand eines zu entwickelnden Produktes, vorgenommen. Diese Technik hilft dabei, innerhalb der Liefer- und Umsetzungstermine zu bleiben.
Story Points Story Points werden überwiegend für eine Schätzung von Anwendungsfällen eingesetzt. Diese Einheit ist für Entwickler einfacher, als die Schätzung der Personentage.
Timeboxing Diese Technik beschreibt die strikte Einhaltung des Zeitrahmens. Bei agilen Vorhaben wird eher der Umfang der Arbeit reduziert, als diese zeitlich nach hinten zu verschieben. Somit werden, den im Projekt enthaltenden Vorgängen, ein fester Zeitrahmen gesetzt.
Bum-Down-Charts Die Bum-Down-Charts ist eine Technik, bei der alle Arbeitsfortschritte im Projekt dargestellt werden.
Definition ofDone Diese Methode wird von dem Team angewendet um zu bestimmen, wann genau eine Aufgabe als erledigt gilt. Hierfür werden im Vorfeld genaue Kriterien beschrieben. Earned Value
Earned Value wurde aus dem klassischen Projektmanagement übernommen, die zusätzlich zu den erledigten Aufgaben, die bisherigen Kosten aufzeigt.
Die agilen Methoden setzen für die agilen Werte, Prinzipen und Techniken den entsprechenden Rahmen und geben den Teammitgliedem eine Orientierung innerhalb des Projektes. Die meisten Methoden jedoch, sind überwiegend in der Softwareentwicklung anwendbar, da sie aus diesem Bereich stammen. Einige dieser agilen Methoden lauten:
- Serum
- Unified Process
- Extreme Programming
- Agile Enterprise
- EVO
- RAD
- FDD
- AMDD
Einer der wenigen Instrumente, welches sich gut im agilen Projektmanagement einsetzen lässt, ist Serum. Durch seine konkreten Regeln, Rollen sowie Ereignissen, setzt er einen entsprechenden Rahmen für agile Vorhaben (Preußig, 2015). Auch die Kanban Methode lässt sich auf agile Projekte anwenden. Durch das Kanban-Board, dem Ticketsystem und den Prinzipien, sorgt diese Methode, für einen stetigen Arbeitsfluss mit hoher Transparenz im Projekt (Bock, 2013). Beide Methoden werden im Laufe dieser Arbeit, ausführlich beschrieben und gegenübergestellt.
3. Agiles und klassisches Projektmanagement im Vergleich
Das traditionelle und agile Projektmanagement scheinen sich in der Projektwelt konträr gegenüberzustehen. Oft ist von einem Paradigmenwechsel die Rede. Dabei weisen beide Ansätze Vorteile auf und sind je nach Situation und Projekt, effektiv einsetzbar (Hilmer&Krieg, 2014). Das gemeinsame Ziel, des klassischen und agilen Projektmanagement besteht darin, ein Projekt, unter Einhaltung von Projektvorgaben, erfolgreich zu bearbeiten. Jedoch weisen sie unterschiedliche Prinzipien, Planungs- und Herangehensweisen, bei der Zielerreichung auf. Diese Unterschiede werden im Folgenden Kapitel behandelt und herausgearbeitet.
3.1 Vergleich der Haltung und Werte
Während im klassischen Projektmanagement eher ein standardisiertes Vorgehen mit konkreten und genau beschriebenen Phasen, Meilensteine, Rollen und Aufgaben, typisch ist, basiert der Grundgedanke beim agilen Ansatz, eher aufVisionen, Flexibilität sowie Offenheit gegenüber Veränderungen. Hierbei spielt vor allem die Projektkultur eine entscheidende Rolle. Bei agilen Vorhaben arbeitet das Team selbstorganisiert und eigenverantwortlich, ohne konkret festgelegte Befugnisse. Während im traditionellen Ansatz klare Linien, was die Verantwortlichkeiten, den Aufgabenverteilungen sowie Delegieren des Teams angeht, herrschen (Hilmer&Krieg, 2014, Preußig, 2015).
Unterschiede lassen sich ebenfalls in den Grundwerten beider Ansätze feststellen. In agilen Projekten liegt der Fokus auf ein funktionierendes Produkt, die Nähe zum Kunden und die Veränderungsbereitschaft. Klassische Projekte wiederum, konzentrieren sich auf eine umfangreiche Dokumentation was die Struktur, Fortschritte und Ergebnisse von Vorhaben, angeht. Statt auf Kundennähe, wird im traditionellen Vorhaben, Wert auf ausführliche Vertragsinhalte sowie genaue und verbindliche Kundenanforderungen, gelegt. Darüber hinaus werden Veränderungen während eines Projektes größtenteils vermieden, indem vor Projektbeginn, das Produkt sowie der Projektverlauft akribisch geplant werden (Preußig, 2015).
3.2 Vergleich der Projektplanung
Zusätzliche Unterschiede beider Ansätze, lassen sich ebenfalls in Bezug auf die Planung feststellen. Bei klassischen Projekten wird die Gesamtheit eines Vorhabens, d.h. von Projektbeginn bis Projektende, sowie ein konkretes Ziel, definiert und geplant. Dieser Plan wird während des gesamten Projektverlaufs, eingehalten. Der Projektleiter ist für die Planung von Arbeitspaketen und die Bestimmung notwendiger Ressourcen, zuständig. Dabei werden den Aufgaben, ein größerer Zeitrahmen eingeräumt. Die definierten Aufgabenpakete werden dann, an festgelegte Rollen mit entsprechenden Verantwortlichkeiten und Befugnissen, zugewiesen. Die Projektmitarbeiter haben für ihre Aufgabenpakete einen festgelegten Endtermin, um die Ergebnisse zu liefern. (Hilmer&Krieg, 2014, Küster et. al., 2011).
In agilen Vorhaben wird hingegen, in kurzen Zyklen sowie schrittweise und detailliert geplant. Außerdem wird kein konkretes Projektende festgelegt, da sich die Anforderungen des Kunden während des Projektes stetig verändern können. Hierbei werden gemeinsam im Team, kleine Arbeitspakete definiert und mit einem festen Zeitrahmen versehen. Der Umfang der Arbeitspakete wird dabei der Kapazität des Teams und des festgelegten Zeitrahmens angepasst. Die Bearbeitung der Aufgaben, erfolgt in keiner bestimmen Reihenfolge und unterliegt nicht direkten Verantwortlichkeiten, sondern wird von jedem Teammitglied ausgewählt und bearbeitet. Nach jedem Projektschritt, folgt eine Review, indem die bisherigen Fortschritte reflektiert, ausgewertet und weitere Schritte geplant werden (Preußig, 2015, Hilmer&Krieg, 2014).
3.3 Vergleich der Projektvorgehensweise
Die Vorgehensweise im klassischen Projektmanagement erfolgt durch das durchlaufen verschiedener Projektphasen. Ein typisches Phasenmodell ist das Wasserfallmodell, welches in der folgenden Grafik, dargestellt wird:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das klassischeWasserfallmodell (Preußig, 2015, S.48)
Durch das Wasserfallmodell, welches auch lineares Modell genannt wird, sind klassische Projekte strikt geregelt. Hierbei unterliegen, erreichte Aktivitäten sowie Meilensteine ständiger Kontrolle. Die einzelnen Phasen verfügen über konkrete Ziele, sind klar voneinander abgegrenzt und werden nach einer zeitlichen Abfolge durchlaufen, was wiederum, ein paralleles Arbeiten von vornherein ausschließt. Jede Phase beinhaltet einen Startpunkt, unterschiedlich definierte Meilensteine und einen Endpunkt (Augsten, 2018).
In agilen Projekten bei denen z.B. Serum verwendet wird, werden vor allem Bereiche wie die Softwareentwicklung, als zu komplex angesehen, um mit den klassischen Vorgehensmodellen effektiv planen zu können. Hier ist ein dynamisches Vorgehen mit hoher Transparenz und Flexibilität gefragt. Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teammitgliedern, erfolgt auf interaktive und selbstorganisierte Ebene mit kurzen Zeitabständen, welches erlaubt, sich auf ständige Änderungen und neue Anforderungen, anpassen zu können. Dadurch werden keine klaren Ziele definiert, sondern sind stetig, von sich verändernden Umfeld und Erwartungen des Kunden abhängig (Schneegans, 2012).
3.4 Vergleich des Zieldreiecks
Einen grundlegenden Unterschied zwischen agilen und klassischen Projekten, gibt es ebenfalls bei der Konstellation des Zieldreiecks. Dieses Zieldreieck beinhaltet die Komponenten „Ziel“, „Umfang/Qualität“ und „Zeit“. Beim klassischen Vorgehen sind alle Komponenten voneinander abhängig. Verändert sich eines der Ziele, so hat es einen direkten Einfluss auf die anderen. So steigen bei klassischen Projekten z.B. die Kosten, sobald der Umfang sich erweitert. Das Verschieben der Komponente Zeit, welches sich in den Meilensteinen wiederspiegelt, ist im klassischen Projektmanagement allgegenwertig und wird sogar als die „erste Stellschraube“ bezeichnet. Wie die nachfolgende Grafik dargestellt:
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