Implementierung und Changemanagement. Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel:
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen:

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für den Wandel

Bodo Müller ist Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG und möchte einen strategischen Wandel initiieren. Folgende Gründe stehen für einen Wandel:

- Das Gesundheitswesen hat sich verändert. Neben der Qualität der medizinischen Versorgung wird für die Krankenhäuser ein wirtschaftliches und ökonomisch effizientes Handeln immer wichtiger. Ein Paradebeispiel hierfür ist der Wandel der Entscheidungsträger für die Anschaffung medizinischer Geräte. Bis vor ein paar Jahren war es Aufgabe der Krankenhausärzte, den Bedarf und die Beschaffung der Geräte zu managen. Abgesegnet wurde lediglich das Budget von der Krankenhausadministration. Heutzutage liegt die Einkaufsentscheidung, vor allem auch aus ökonomischen Gründen, immer häufiger bei der Administration und Einkaufsabteilung der Krankenhäuser.
- Die Investitionen in medizinische Geräte in Deutschland nehmen nicht mehr zu. Dies liegt unter anderem an der geteilten politischen Meinung, man müsse weiteren Erhöhungen der Gesundheitsausgaben entgegenwirken. Weitere Gründe hierfür sind das niedrige BIP-Wachstum, das geringe Bevölkerungswachstum und die „sowieso schon hohen Ausgaben“ im Segment der medizinischen Geräte.
- Durch die niedrige staatliche Finanzierung der Krankenhäuser werden eher bestehende medizinische Geräte instand gehalten als in neue Geräte zu investieren. Politische Diskussionen über Gesundheitsreformen scheinen auch in Zukunft weitere Investitionen zu unterdrücken.

Schulte-Zurhausen (2010, S. 339) unterscheidet hierbei grob in interne und externe Ursachen, die für einen Wandel sprechen. Bei den drei oben genannten Punkten handelt es sich um externe Ursachen. Das Umfeld um die Gesundheits- und Medizintechnik AG verändert sich (neue Entscheidungsträger, mehr Instandhaltung und weniger Neubeschaffung, niedrigere staatliche Finanzierung der Krankenhäuser, ...) und Bodo Müller möchte hierauf mit einem strategischen Wandel reagieren.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Folgende drei Aspekte beinhaltet der Plan zum Strategiewandel von Bodo Müller:

- Die Marketing- und Vertriebsstrategie sollte sich grundlegend ändern. Bisher wurde das Marketing auf die Bedürfnisse der Krankenhausärzte ausgerichtet. Aufgrund des Wandels der Entscheidungsträger sollte das Marketing nun an die Bedürfnisse und Herausforderungen des C-Levels (CEO, CFO, CIO, u.w.) angepasst werden. Dabei muss das so genannte „C-Level Marketing“ für alle sieben Unter- nehmenseinheiten/Produktlinien gemeinsam durchgeführt werden. Hierfür betreibt Bodo Müller Überzeugungsarbeit, damit die sieben Marketing Vizepräsidenten einen kleinen Teil ihres Budgets in C-Level Marketing investieren.
- Das Erscheinungsbild von einem technologie- und ingenieurorientierten Unternehmen sollte sich wandeln. Das Unternehmen soll in Zukunft für ganzheitliche Lösungen stehen, welches die allgemeine Effizienz der Krankenhäuser verbessern kann. Dies ist begründet, durch das verstärkte Effizienz-Denken der Krankenhäuser.
- Beim vierteljährlichen Treffen im Rahmen eines Marketing-Boards, zeigte Bodo Müller die harten Fakten seines Vorhabens auf. In einer Präsentation illustrierte er durch Tabellen und Grafiken die Zahlen und Fakten. Ziel war es, die Lücke des bisher noch nicht genutzten C-Level Marketings aufzuzeigen und Möglichkeiten zu liefern, diese nutzbar zu machen. Dieses Vorhaben wurde, durch die Idee der Einführung einer kleinen, geschäftsübergreifenden Projektgruppe, nochmals unterstrichen. Diese neu geschaffene Arbeitsgruppe sollte Ideen für das C-Level Marketing in Deutschland erarbeiten und die Unterstützung aus allen Unternehmenseinheiten sicherstellen.

1.3 Barrieren und Widerstände

Nach Müller (2010, S. 215) liegen die Gründe für Widerstände gegenüber Veränderungen, und im weiteren Sinne dem Strukturwandel, neben den tiefsitzenden Strukturen, Prozessen und der Unternehmenskultur, auch in den Individuen selbst.

Eine mögliche Barriere könnte das fehlende Marketingbudget sein. Die meisten Unternehmen haben ein strikt durchgeplantes Jahresbudget für das Marketing. Bodo Müllers Wandel ist jedoch bisher nicht eingeplant und es müssten zusätzliche Geldmittel für den initiierten Strategiewandel fließen. Diese zusätzlichen Kosten aufzuwenden könnte eine Barriere auf Ressourcen-Ebene darstellen.

Ein weiteres Problem könnte der bisher fehlende Informationsfluss im Bereich Marketing sein. Jede der sieben Unternehmenseinheiten arbeitet im Bereich Marketing unabhängig voneinander und wird durch einen Vizepräsident-Marketing direkt angeleitet. Im neu geschaffenen Projekt des C-Level Marketings müssten nun erstmals alle beteiligten Marketing-Mitarbeiter zusammenarbeiten. Hierbei könnten diverse Probleme, wie beispielsweise verschiedene Arbeitsweisen und Zeitabläufe, Barrieren darstellen.

Weitere Widerstände könnten, neben der organisationalen Ebene, auch auf individueller Ebene stattfinden (Picot et al., 2012, S. 530). Durch das Umstrukturieren der Gesundheitsund Medizintechnik AG könnten einige (Marketing-)Mitarbeiter eine neue (oder abgeänderte) Position erhalten. Hierbei gehen bisher erlernte Routinen verloren und dies könnte bei einigen Mitarbeitern ein Gefühl von Unsicherheit und Angst vor Neuem hervorrufen. Als letztes sind nach Picot et al. (2012, S. 531) die verdeckten Widerstände zu bedenken. Hierbei könnte sich ein verdeckter Widerstand durch Lustlosigkeit und Desinteresse äußern. Vorstellbar wäre, dass bei der Erarbeitung neuer Ideen für das C-Level Marketing, diese verdeckten Widerstände auftreten und kein Fortschritt erzielt wird.

2 Change Management

2.1 Gründe für Scheitern

Der Change-Management Experte Kotter entwickelte das, aus den 90iger Jahren stammende, Acht-Schritte-Erfolgsmodell entscheidend weiter. Nachfolgend werden anhand des 8-Stufen Modells nach Kotter (Reisinger et al., 2013, S. 190) die Gründe für das Scheitern des Strukturwandels von Bodo Müller erläutert.

Zu Stufe 1: Bodo Müller machte die Wichtigkeit seines Strategiewandels zwar klar, jedoch wurde das Bewusstmachen einer klaren Chance versäumt. Die Reaktionen aus dem Meeting waren im Allgemeinen positiv, jedoch wurde bei den Beteiligten keine ausreichende Dringlichkeit erzeugt. Man sollte das Thema erst einmal „überprüfen“ oder „anstoßen“, heißt es. Ein weiteres Indiz hierfür ist die Zögerlichkeit beim Einräumen eines Budgets.

Zu Stufe 2: Bodo Müller stellte zwar ein Team zusammen, jedoch nicht wirklich auf freiwilliger Basis. Es war mehr eine Gefälligkeit für den Kollegen Müller. Er sprach die neue Arbeitsgruppe ausschließlich bei allen Marketing-Vizepräsidenten an und verringerte somit die Wahrscheinlichkeit, mehr Freiwillige zu akquirieren. Bodo Müller versendete Einladungen für ein Kick-off-Meeting, jedoch ist nicht bekannt wer diese alles erhalten hatte. Des Weiteren wurde keine klare Führung/Administration für das Projekt festgelegt und somit ergriff niemand außer er selbst die Initiative, das Projekt weiter voranzutreiben. Zu Stufe 3: Es wurde von Bodo Müller keine klare Vision geschaffen. Er sprach die Botschaft: „Es muss etwas unternommen werden.“ aus. Diese Botschaft bietet jedoch keinerlei greifbaren Inhalt. Den Teilnehmern wurde kein Leitbild vorgelegt, welches die Richtung für das Projekt angibt. Außerdem wurde die Aufgabe der Visionsentwicklung (durch die fehlende Führung) auch keinen weiteren Personen zugeteilt.

Zu Stufe 4: Auch hier tritt die Problematik der fehlenden Vision auf. Da keine Vision vorhanden war, konnte diese auch nicht weitergegeben werden. Es wurde von Bodo Müller keine Strategie kommuniziert, an welche sich die Beteiligten halten können. Die Skepsis um Bodo Müllers Strukturwandel wuchs. Dies zeigte sich vor allem nochmals durch die An- bzw. Abwesenheit und die fehlende Akzeptanz beim Kick-off-Meeting.

Zu den Stufen 5-8 nach Kotter (Kotter, 2015, S. 90-91) ist zu sagen, dass hier noch wenig, bis keine Anwendung stattgefunden hat. Von kurzfristigen Erfolgen ist keine Rede, nur vom geringen Fortschritt der Arbeitsgruppe. Zu weiteren Schritten ist es, durch den sehr kurzen Bestand der neuen Arbeitsgruppe, noch nicht gekommen.

2.2 Veränderungen meistern

In nachfolgender Tabelle (Tab.1) wird das 8 Beschleuniger Modell nach Kotter (Kotter, 2015, S. 88-91) auf die konkrete Situation von Bodo Müller übertragen. Hierbei wird dargestellt, wie der Wandel entsprechend umgesetzt werden müsste, um erfolgreich zu sein.

Tab. 1: 8 Beschleuniger Modell am Beispiel Bodo Müller

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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