Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 CustomerJourney
2.1.1 Begriffserklärung „CustomerJourney“
2.1.2 Begriffserklärung „CustomerJourney Mapping“
2.1.3 Key Performance Indicators derCustomerJourney
2.2 Persona
2.2.1 Begriffserklärung „Persona“
2.2.2 Konstruktion einer Persona
2.3 Touchpoints
2.3.1 Begriffserklärung „Touchpoint“
2.3.2 Touchpoint Management
2.4 Zwischenfazit dertheoretischen Grundlagen
3 Methodische Anwendung der theoretischen Erkenntnisse
3.1 Unternehmensvorstellung „Porsche AG“
3.2 Persona-Konstruktion am Beispiel der Porsche AG
3.3 Customer Journey Mapping - Porsche AG
3.4 Ziele und Optimierungsmöglichkeiten
3.5 Kritische Betrachtung der methodischen Anwendung
4 Diskussion und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasen und Touchpoints einer Customer Journey
Abbildung 2: Beispiel einer Customer Journey Map
Abbildung 3: Beispiel einer Persona
Abbildung 4: Einteilung verschiedener Touchpoints entsprechend Digitalisierungsgrad und Stärke der Beeinflussung
Abbildung 5: Beispiele verschiedenerTouchpoints
Abbildung 6: Persona-Profil der Porsche AG
Abbildung 7: Customer Journey Map am Beispiel der Porsche AG
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der digitale Wandel spiegelt sich heutzutage in fast allen erdenklichen Bereichen des privaten Lebens und beruflichen Alltags wider. Dieser allumfassende Prozess im Zusammenhang mit seinen neuartigen Technologien hat beträchtliche Auswirkungen auf die Gesellschaft, Umwelt aber auch die Wirtschaft. Insbesondere aus der Unternehmensperspektive ergeben sich eine Vielzahl beachtlicher Chancen und Optimierungspotentiale. Zeitgleich bringt dieser Wandlungsprozess Risiken mit sich, welche Gefahren für das unternehmerische Handeln darstellen können. Neue Technologien wie Social Media oder Big Data haben zur Folge, dass Unternehmen zwangsläufig auf die daraus resultierenden Möglichkeiten und Bedrohungen reagieren müssen. Im Endeffekt müssen bestehende Prozesse und gesamte Geschäftsmodelle an die geänderten Gegebenheiten angepasstwerden (Barsch, 2019, S. 1).
Sobald die Auswirkungen des digitalen Wandels in einem wirtschaftlichen Kontext betrachtet werden, zeigen sich insbesondere im Bereich des Kundenmanagements eine Fülle an Auswirkungen. Die Anforderungen und Wünsche der Kunden verändern sich zeitgleich mit den neuen technischen Möglichkeiten und digitalen Lösungen. Unternehmen sind dazu gezwungen das Leistungsspektrum an den individuellen Anforderungen der Kunden anzupassen. Andererseits liefert das digitale Zeitalter die Voraussetzungen, eine umfassende Informationsbasis über die Nutzer der Produkte und Services zu gewinnen. Dadurch sind Unternehmen in der Lage das Leistungsportfolio, die Prozesse und die Organisationsstrukturen an die modernen Kundenerwartungen anzupassen. Das zentrale Ziel ist die Optimierung des Kaufprozesses der Kunden, um im Endeffekt die „Customer Journey“ mit den dazugehörigen Berührungspunkten zwischen Unternehmen und Kunden ideal zu gestalten (Keller & Ott, 2017, S. 15; Biesel & Harne, 2018, S. 1).
In einer 2017 veröffentlichten Studie der Bitkom e.V. wurden 177 Geschäftsführer verschiedener Unternehmen der Automobilbranche zum Thema „Digitalisierung“ befragt. Die Ergebnisse lassen auf ein hohes Bewusstsein innerhalb der Branche, bezüglich der Auswirkungen des digitalen Wandels schließen, denn rund 90% der Befragten sehen den digitalen Wandel als eine große Chance. Mit einer Zustimmung von 62% erwartet das Gros der Teilnehmer zudem, dass es zu fundamentalen Änderungen in den nächsten 30 Jahren kommt (Bitkom, 2017).
Bereits diese kurzen Ausführungen lassen auf die massiven Auswirkungen des digitalen Wandels auf den wirtschaftlichen Sektor schließen, wobei besonders die spezifischen Kunden eines Unternehmens im Fokus stehen.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, eine Customer Journey Mapping mit Persona-Konstruktion zu entwickeln und graphisch aufzubereiten. Die Problemstellung ist aus Sicht des Automobilherstellers Porsche zu betrachten, welche einen Digital Sales Consultant mit der Durchführung beauftragt. Die Geschäftsführung von Porsche visiert eine Optimierung der Marketing- und Vertriebsmaßnahmen an, indem die verschiedenen Touchpoints entlang der individuellen Customer Journey identifiziert und durch situationsspezifische Maßnahmen verbessert werden. In diesem Zusammenhang sollen zudem grundlegende Key Performance Indicators ausgewählt werden, welche eine Erfolgskontrolle ermöglichen und die Grundlage zur Messung der Customer Journey von Porsche darstellen.
1.3 Aufbau derwissenschaftlichen Arbeit
Um für die beschriebene Problematik dieser wissenschaftlichen Arbeit geeignete Lösungsansätze zu erörtern, werden in Kapitel zwei der vorliegenden Fallstudie die wichtigsten theoretischen Grundlagen zur Thematik „Customer Journey“ ermittelt. Hierbei werden sowohl die Konzepte „Customer Journey“ als auch „Customer Journey Mapping“ näher definiert sowie grundlegende Key Performance Indicators einer Customer Journey erarbeitet. Weiterhin wird die Thematik „Persona“ näher definiert und ein Ansatz zur Konstruktion vorgestellt. Im Anschluss wird das Themengebiet „Touchpoints“ beleuchtet indem die Begrifflichkeit erklärt wird und speziell das „Touchpoint Management" tiefergehend erläutert wird. Das Kapitel schließt mit einem kurzen Fazit über die wichtigsten theoretischen Erkenntnisse ab.
Der dritte Abschnitt dieser Fallstudie setzt sich mit der methodischen Anwendung der theoretischen Erkenntnisse auseinander. Auf eine kurze Unternehmensvorstellung des Automobilherstellers Porsche folgt die Entwicklung und visuelle Darstellung einer situationsspezifischen Persona. Auf Basis der zuvor konstruierten Persona wird anknüpfend eine passende Customer Journey Map für die spezifische Persona entwickelt. Innerhalb des Methodik-Teils werden zudem explizite Key Performance Indicators und Maßnahmen herangezogen, um mögliche Optimierungspotentiale an den unterschiedlichen Touchpoints zu erforschen.
Zum Abschluss der vorliegenden Fallstudie werden innerhalb einer Diskussion die Erkenntnisse kritisch betrachtet, um im Anschluss ein geeignetes Fazit zu ziehen, welches mit einem Ausblick über anschließende Aktivitäten abgerundet wird.
2 Theoretische Grundlagen
In dem nachfolgenden Kapitel wird die theoretische Basis für die daran anknüpfende methodische Anwendung geschaffen. Demnach werden in den kommenden Abschnitten die inhaltlichen Schwerpunkte Customer Journey, Customer Journey Mapping, Key Performance Indicators, Persona-Konstruktion, Touchpoints und Touch Point Management definiert und tiefergehend dargelegt.
2.1 CustomerJourney
Innerhalb dieses Unterkapitels werden Definitionsversuche für die Bereiche Customer Journey und Customer Journey Mapping unternommen. Ferner wird die Thematik der individuellen Key Performance Indicators einerCustomerJourney diskutiert.
2.1.1 Begriffserklärung „CustomerJourney“
Die Suche nach einer einheitlichen Begriffsdefinition für die „CustomerJourney“ erweist sich als äußerst komplex. Betrachtet man die Übersetzung ins Deutsche, so lässt sich der Begriff grob als die „Reise des Kunden“ übersetzen. In der Literatur hingegen existieren differente Ansätze zur Definition dieses Sachverhalts. Die Autorin Andrea Scharna bezieht sich beispielsweise auf eine Definition des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft aus dem Jahre 2012. Demnach stellt die Customer Journey „alle messbaren Kontaktpunkte eines Nutzers auf dem Weg zu einer definierten Aktion dar. Hierbei werden alle Marketingkanäle berücksichtigt, mit denen ein Konsument im Rahmen dieser Aktion in Berührung kommt, wobei sowohl Sicht- als auch Klickkontakte einbezogen werden“ (Scharna, 2016, S. 32). Einen weiteren Definitionsversuch liefern die Autoren Keller und Ott. Sie betrachten die Customer Journey als umfassenden Prozess, welcher rund um die Kaufentscheidung bzw. Dienstleistungsnutzung eines Kunden stattfindet. Dabei liegt das Ziel in dem Aufbau einer langfristigen Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Dies soll über eine Vielzahl parallel verlaufender Kommunikations- und Interaktionswege erreicht werden (Keller & Ott, 2017, S. 31-32). Ein dritter Ansatz stammt von den beiden Autoren Wolfram und Brandäo. Auch sie beschreiben die Customer Journey als eine Art Reise des Kunden bei einem Produktkauf. In diesem Zusammenhang stehen die „Touchpoints“ bzw. Kontaktpunkte der Kunden mit dem Produkt im Mittelpunkt. Solche Touchpoints können beispielsweise Websites, Foren und sonstige Marketingaktivitäten sein. Dieses spezielle Themengebiet wird in einem späteren Abschnitt dieser Fallstudie noch einmal gesondert aufgefasst (Brandäo & Wolfram, 2018, S. 95). Die unterschiedlichen literarischen Definitionsversuche zeigen auf, dass es keine universell gültige Antwort gibt. Es besteht ein Konsens darin, dass innerhalb der Customer Journey die Dimensionen Kunde, Kontaktpunkte bzw. Touchpoints in Verbindung mit differenten Interaktionswegen sowie der grundsätzliche Kauf- oder Nutzungsprozess eines Produktes oder einer Dienstleistung die zentralen Rollen spielen. Demnach kann die Customer Journey in der Tat als eine „Reise“ des Kunden verstanden werden, welche er bei dem Kauf- oder Nutzungsprozess der Leistungen eines Unternehmens erlebt. Im Folgenden wird aus Effizienzgründen ausschließlich der Produktkauf thematisiert, wobei die Customer Journey auch für die Nutzung einer Dienstleistung anwendbar ist.
Die Customer Journey kann als eine Art Prozess verstanden werden, welcher aus aufeinanderfolgenden Phasen besteht. In der Literatur wird oftmals Bezug zum klassischen Kaufprozess nach Kotier genommen. Dieser besteht aus den Phasen Bedürfniserkennung, Informationsbeschaffung, Bewertungsphase, Kauf und Nachkaufphase (Hörner, 2019, S. 68). In anderen literarischen Werken sind teils Abwandlungen des Kaufprozesses nach Kotier vorzufinden, welche die Basis einer zeitgemäßen Customer Journey darstellen. Innerhalb dieser Fallstudie werden die in Abbildung eins dargestellten Phasen einer Customer Journey als theoretisches Fundament für weitere Überlegungen verwendet. Somit beginnt die Customer Journey mit der Bedarfserkennung. In dieser Phase erwecken entsprechende Produkte die Aufmerksamkeit des Kunden, denn sie sind in der Lage das Bedürfnis des Kunden zu befriedigen, wodurch sein Bewusstsein (Awareness) geweckt wird. Folglich werden situationsspezifische Überlegungen (Consideration) angestellt. Der Interessent beschafft sich über verschiedene Kanäle tiefergehende Informationen überdas Produkt und zieht den Kauf in Erwägung. Dabei werden Vergleiche angestellt und Produktbewertungen betrachtet. Die dritte Phase beinhaltet die finale Kaufentscheidung. Der Kunde trifft eine endgültige Entscheidung und kauft das entsprechende Produkt über einen der möglichen Beschaffungswege (Conversion). Anschließend nutzt der Kunde das Produkt. Dabei wird jedoch nicht nur das Produkt selbst getestet, denn der Kunde erlebt zudem den dazugehörigen Service und die Unterstützung des herstellenden Unternehmens (Retention). Abschließend gibt der Kunde seine positiven oder negativen Erfahrungen an Freunde und Familie weiter, wobei das Produkt im Optimalfall weiterempfohlen wird (Advocacy). Die spezifischen Touchpoints in den einzelnen Phasen sind aus Unternehmenssicht entscheidend. Abbildung eins zeigt mögliche Kontaktpunkte innerhalb der einzelnen Phasen auf (Heinemann, 2020, S. 72).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Phasen und Touchpoints einer Customer Journey (Kröger & Marx, 2020, S.58)
Aufgrund der stetig zunehmenden Digitalisierung und den damit verbundenen technischen Möglichkeiten ist die Beschaffung hilfreichen Daten und Informationen über potenzielle und Bestandskunden problemlos zu realisieren. Diese Informationen ermöglichen es kostbare Insights, also Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen von Kunden (Riekhof, 2010, S. 9) zu erfassen. Auf diese Weise können individuelle Customer Journeys ermittelt und ausgewertet werden. Die Customer Journey hat einen immensen Nutzen für ein Unternehmen, denn aus dem individuellen Kaufentscheidungsprozess der Kundschaft können entscheidende Rückschlüsse gezogen werden. Im Endeffekt kann somit die Effektivität der eingesetzten Maßnahmen an den unterschiedlichen Touchpoints beurteilt werden und es können Wirkungszusammenhänge zwischen den Maßnahmen festgestellt werden. Durch die Identifikation des Verhaltens der Kunden können spezifische Maßnahmen abgeleitet werden, welche den Kaufprozess positiv beeinflussen. Zusammenfassend liegt der Nutzen einer Customer Journey in der Ermittlung der unterschiedlichen Gründe für die Kaufentscheidung eines Kunden und wie bisher genutzte Maßnahmen optimiert werden, bzw. neue Maßnahmen den Kaufprozess positiv beeinflussen können (Brandäo & Wolfram, 2018, S. 7; Scharna, 2016, S. 33).
2.1.2 Begriffserklärung „CustomerJourney Mapping“
Auf Basis der zuvor beschriebenen Customer Journey existiert in der Literatur eine Methode, um die differenten Komponenten dieses Prozesses visuell darzustellen. Dieses Instrument ermöglicht es die spezifische Customer Journey übersichtlich zu veranschaulichen. Das so genannte Customer Journey Mapping ist ein Ansatz zur visuellen Abbildung der Customer Journey, bei der die Aktivitäten der Kunden, Interaktionen mit dem Unternehmen, verschiedenen Touchpoints, Emotionen und Erlebnisse der Kunden an den entsprechenden Touchpoints sowie alle Kontaktpunkte eines Kunden mit einem Unternehmen bildlich dargestellt werden. Dieses Instrument wird auf Basis von spezifischen Personas, also expliziten Modellen von Kunden und Kundengruppen mit individuellen Charakteristiken angewandt. Teilweise ist das Persona-Konzept innerhalb der Customer Journey Map verankert. Die Konstruktion und Begrifflichkeit der Persona wird im Folgenden noch einmal detaillierter aufgefasst (Pufahl, 2019, S. 129 & Tiffert, 2019, S. 23). Beim Customer Journey Mapping ist zudem zu beachten, dass die verschiedenen Touchpoints mit messbaren Kennzahlen versehen werden, welche die Bewertung der eingesetzten Maßnahmen ermöglichen. Auch die Thematik rund um die Kennzahlen wird in einem späteren Abschnitt erneut tiefergehend aufgefasst (Mahadevan & Zinkann, 2018, S. 161). In der Literatur wird häufig von dem Begriff „Experience Map“ gebrauch gemacht. Dieser Wortlaut ist in Bezug zu der Customer Journey Map grundsätzlich synonym zu gebrauchen, auch wenn eine Experience Map den inhaltlichen Schwerpunkt verstärkt auf die Erlebniskomponente des Kunden legt. Da innerhalb der Customer Journey Map die Kundenzufriedenheit einen wichtigen Part einnimmt, sollte auch hier das Erlebnis der Kunden nicht vernachlässigt werden, wodurch sich die synonyme Verwendung beider Begriffe begründet (Laakmann & Rahlf, 2019, S. 407).
Über die Visualisierung unter Zuhilfenahme des Customer Journey Mappings lassen sich die individuellen Touchpoints innerhalb der Phasen einer Customer Journey darstellen. Jede Customer Journey ist somit einzigartig. Das Ziel des Customer Journey Mappings ist es, Optimierungsmöglichkeiten bei der Gestaltung des spezifischen Kaufprozesses zu erörtern und bestehende Defizite zu vermindern. Anhand einer expliziten Persona-Konstruktion lassen sich somit die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden, innerhalb der einzelnen Phasen ihrer Customer Journey tiefergehend erfassen. In diesem Zusammenhang können unter anderem zu wenige Touchpoints innerhalb einzelner Phasen des Kaufprozesses ein mögliches Defizit sein. Auch die Nutzung falscher Maßnahmen, welche nicht auf die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden eingehen, führen zu schlechten Erlebnissen der Kunden und bilden somit einen weiteren denkbaren Störfaktor für die Customer Journey. Aus solch negativen Aspekten können entsprechende Schlüsse gezogen werden und Strategien entwickelt werden, um die Customer Journey zu verbessern (Kröger & Marx, 2020, S. 59).
Der wesentliche Vorteil des Customer Journey Mappings liegt also in der transparenten Darstellung der Reise, die ein Kunde bei dem Kauf eines Produktes erlebt. Durch die beobachtbaren Verhaltensmuster der Kunden lassen sich die spezifischen Optimierungsmöglichkeiten ableiten (Kröger & Marx, 2020, S. 59). Weiterhin sind die sogenannten „Moments of Truth“ von großer Bedeutung. Hierbei handelt es sich um essenziell wichtige Kontaktpunkt zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Diese besonderen Kontaktpunkte haben oftmals immense Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen. Darüber hinaus sind die Moments of Truth oft ein entscheidender Faktor, ob ein Kunde einem Unternehmen zu- oder abgewandt ist. Auch die Moments of Truth lassen sich durch die Nutzung einer Customer Journey Map abbilden (Pufahl, 2019, S. 107).
Die finale Darstellung einer Customer Journey Map ist literarisch nicht eindeutig zu erfassen. Somit besteht ein gewisser Interpretationsspielraum bezüglich der visuellen Abbildung. Typische Elemente innerhalb der Customer Journey Map sind unter anderem die Phasen der Customer Journey, Touchpoints, die spezifische Persona-Konstruktion, Kennzahlen zur Erfolgsmessung, Maßnahmen und Ideen zur Optimierung mit konkreten Zielen, die Kundenzufriedenheit aber auch die Customer Insights, also die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Kunden innerhalb der separaten Phasen. Abbildung zwei dient als veranschaulichendes Beispiel (Kröger & Marx, 2020, S. 60).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Beispiel einer Customer Journey Map (Kröger & Marx, 2020, S. 60)
Zusammenfassend stellt das Customer Journey Mapping eine Möglichkeit zur Darstellung der Kundenerlebnisse auf einem Blick dar. Dadurch kann eine kundenorientierte Produktentwicklung sowie die stetige Optimierung verschiedener Elemente der Customer Journey gewährleistet werden.
2.1.3 Key Performance Indicators der Customer Journey
Die Customer Journey Analyse ermöglicht die transparente Darstellung des individuellen Kaufprozesses von Kunden inklusive der unterschiedlichen Kontaktpunkt mit dem entsprechenden Unternehmen. Weiterhin können auch die Wechselwirkungen zwischen einzelnen Maßnahmen entlang der Customer Journey ermittelt werden. Die differenten Maßnahmen an den unterschiedlichen Touchpoints können über verschiedene Methoden analysiert werden. Die Ergebnisse können über zuvor festgelegte Kennzahlen interpretiert werden, wodurch Defizite und Optimierungspotentiale der eingesetzten Maßnahmen deutlich werden (Scharna, 2016, S. 30).
Unter Zuhilfenahme verschiedener Key Performance Indicators kann die Wirkung der eingesetzten Methoden quantifiziert und nach Erfolg bewertet werden. Ein iterativer Kontrollprozess mit zuvor festgelegten KPls, die an einem klar definierten Ziel ausgerichtet sind, stellen einen großen Vorteil für ein Unternehmen dar. Anhand der Kennzahlen lassen sich die Effizienz der Touchpoints und der gesamten Customer Journey messen. Durch die Untersuchung bedeutender und Unternehmens- bzw. CustomerJourney-spezifischer Indikatoren lässt sich der Erfolg und die Kosteneffizienz der eingesetzten Maßnahmen verbessern und somit ein höherer Mehrwert für die Kunden erzielen (Kreutzer, 2018, S. 116; Rieber, 2017, S. 66-67). Im Folgenden werden drei spezifische KPls zur Erfolgsmessung tiefergehend betrachtet.
Die so genannte Retention Rate spiegelt die Treue der Anwender bzw. Kunden wider. Dieser Indikator zeigt wie lange eine App auf einem mobilen Endgerät verweilt. In der Praxis werden Apps oftmals nach kurzer Zeit wieder deinstalliert und nicht über einen längeren Zeitraum genutzt. Somit gibt diese Kennzahl den Anteil der Anwender wieder, welche die App nach der erstmaligen Nutzung erneut verwenden. Häufig sind Updates ein Grund für Veränderungen der Nutzertreue. Nur die regelmäßige Nutzung der Applikation deutet auf einen hohen Mehrwert für potentielle Käufer oder bestehende Kunden hin. Eine mehrmalige Nutzung führt zu einer erhöhten Kaufwahrscheinlichkeit der angebotenen Produkte, einen steigenden Umsatz und der Akquise neuer Kunden (Kamps & Schetter, 2020, S. 218; Steiger, 2017, S. 219).
Das Verhältnis zwischen den Aktivitäten von Kunden und den daraus resultierenden Transaktionen mündet in der Conversion Rate. Unter Aktivitäten können in diesem Zusammenhang der Download einer App oder das Aufrufen einer Website verstanden werden. Die daraus resultierenden Transaktionen sind zumeist der Kauf eines Produktes. Liegt der Zeitraum zwischen der ersten Aktivität und der Transaktion innerhalb von 24 Stunden, so wird es als Conversion gewertet. Im Endeffekt ist eine hohe Conversion Rate das Ziel (Kamps & Schetter, 2020, S. 258; Steiger, 2017, S. 218).
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