Die Strategiesystematik nach J. Becker. Darstellung einer Ist-Strategie in der Krise und Strategieoptionen zur Bewältigung

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmensstrategien
2.1 Strategiesystematik nach Jochen Becker
2.1.1. Marktfeldstrategien
2.1.2 Marktstimulierungsstrategien
2.1.3 Marktparzellierungsstrategien
2.1.4 Marktarealstrategien
2.2 Ist-Strategie der Gerry Weber International AG
2.3 Strategieoptionen

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Das Strategie-Raster von J. Becker

Tabelle 2: Strategische Kombinationsrichtungen des Strategie-Rasters von J. Becker

Tabelle 3: Strategisches Musterprofil des Unternehmens nach J. Becker

Tabelle 4: Produkt-Markt-Matrix von H.I.Ansoff

Tabelle 5: Alternativen der Marktparzellierung von J. Becker

Tabelle 6: Strategisches Ist-Profil der Gerry Weber International AG nach J. Becker

Tabelle 7: Strategieoptionen der Gerry Weber International AG nach J. Becker

1 Einleitung

Erfolgreich umgesetzte Strategiekonzepte im Marketing sind selten das Resultat einer Strategiewahl auf einer Strategieebene, sondern meistens das Ergebnis mehrerer miteinander kombinierter Strategieoptionen auf mehreren Strategieebenen. Aus diesem Grund spielt die Herausarbeitung eines optimalen Strategiemusters eine große Rolle für die Sicherung des langfristen Erfolgs eines Unternehmens.¹ Insbesondere hoch ist der Bedarf nach einer passenden Strategiewahl für Unternehmen, die sich in einer strategischen Krise befinden und nach der richtigen „Turnaround Strategie“ suchen.²

Da die sich heutzutage schnell ändernde Markbedingungen wie Verkürzung des Produktlebenszyklus, gesellschaftlicher Wertewandel oder technischer Fortschritt neue Anforderungen an die Unternehmensführung stellen, fällt es vielen Unternehmen nicht leicht, eine optimale Strategie zu finden. Noch komplexer wird der Auswahlprozess unter der Bedingung, dass mehrere Strategien sowie deren Kombinationen zur Verfügung stehen.³

Ziel dieser Arbeit ist die Strategiesystematik von J. Becker zu erläutern, eine Ist-Strategie eines Unternehmens in der strategischen Krise darzustellen sowie aufzuzeigen, welche Strategieoptionen dem Unternehmen zur Bewältigung der Krise zur Verfügung stehen.

2 Unternehmensstrategien

2.1 Strategiesystematik nach Jochen Becker

Das sogenannte Strategie-Raster wurde von Jochen Becker in den 80er Jahren mit dem Ziel entwickelt, verschiedene Marketingstrategien in einem Modell als Anknüpfungsmöglichkeiten für eine umfassende strategische Unternehmensstrategie darzustellen. Im Raster gibt es insgesamt vier Strategieebenen bzw. Dimensionen, welche verschiedene Einzelalternativen strategischen Agierens am Markt enthalten. Ein Unternehmen kann dabei zwischen insgesamt siebzehn Einzelalternativen wählen oder diese auf einer Ebene auch miteinander kombinieren.⁴ Die Tabelle 1 stellt das Strategie-Raster grafisch dar.

Tabelle 1: Das Strategie-Raster von J. Becker

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 352

J. Becker behauptet in seiner Theorie, dass eine optimale Marketingstrategie das Ergebnis der Kombination von marketing-strategieschen Elementen ist, wodurch ein unternehmensspezifisches Steuerungselement entsteht, der sogenannter Strategie-Chip, welcher das unternehmerische Handeln zu steuern versucht.⁵ Es wird grundsätzlich zwischen vertikalen und horizontalen Strategiekombinationen unterschieden, die die Höhe und die Breite der Strategierichtung dementsprechend bestimmen.⁶ In der Tabelle 2 sind die beiden Richtungen des strategischen Vorgehens dargestellt.

Tabelle 2: Strategische Kombinationsrichtungen des Strategie-Rasters von J. Becker

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 352

Die ersten zwei Ebenen, Marktfeld- und Marktstimulierungsstrategien, stellen dabei klassische strategische Optionen, während die dritte und vierte Ebenen Marktparzellierungs- und Marktarealstrategien, also eher moderne Strategieentwicklungen als Lösungsansatz für das Problem mit stagnierenden bzw. schwach wachsenden Märkten, repräsentieren.⁷ Ein Unternehmen kann zwischen vertikaler und horizontaler Strategiekombination entscheiden. Die vertikale Strategie soll dabei die Elemente aller vier Ebenen kombinieren, damit der Strategiekanal vollständig definiert werden kann, während die horizontale Strategie eine bestimmte Ebene gezielt (weiter) nach dem Entweder-oder- oder Sowohl-als-auch-Prinzip bearbeiten kann.⁸ So kann dementsprechend zwischen einer selektiven Kosten- oder Qualitätsführerschaft gewählt werden oder eine Outpacing-Strategie, bei der ein Unternehmen diese beiden Ansätze miteinander verbindet.⁹ Alternativ können vertikale und horizontale Strategiekombinationen miteinander kombiniert werden, in dem zunächst die strategische Grundausstattung vertikal bestimmt wird und diese dann in die strategische Breite ausweitet bzw. in eine bestimmte Form der Strategieentwicklung horizontal ausgerichtet wird.¹⁰

Tabelle 3: Strategisches Musterprofil des Unternehmens nach J. Becker

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 356

Die Strategiewahl hängt von der jeweiligen Ist-Situation des Unternehmens, seinen Potenzialen sowie vom Wettbewerberverhalten am relevanten Markt ab.¹¹

Auf der Basis des jeweiligen Strategiekanals wird das strategische Profil eines Unternehmens festgelegt, welches die Ist-Situation des Unternehmens auf dem Markt sowie mögliche Optionen zur Strategieentwicklung darstellt. Die Tabelle 3 veranschaulicht grafisch ein Musterprofil eines Unternehmens. In den nächsten Unterkapiteln werden die einzelnen Strategieebenen und derer Alternativen detailliert beschrieben.

2.1.1. Marktfeldstrategien

Marktfeldstrategien oder auch Produkt-Markt Matrix wurde vom US-amerikanischen Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler Harry Igor Ansoff als Ansatz zur Gestaltung zukunftsgerichteter Wachstumsstrategien für Unternehmen entwickelt. Das Modell enthält zwei Dimensionen, Märkte und Produkte, die sich in vier strategische Wachstumsoptionen entwickeln: die der Marktdurchdringung, der Marktentwicklung, der Produktentwicklung und der Diversifikation.¹² Die Tabelle 4 veranschaulicht die Produkt-Markt-Matrix grafisch.

Tabelle 4: Produkt-Markt-Matrix von H.I.Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Ansoff, H.I, Management Strategie, 1966, S. 132

Beim Massenmarketing werden Standardprodukte angeboten, die durchschnittliche Bedürfnisse von jedermann befriedigen können, während im Rahmen der Segmentierungsstrategie der Markt in Teilmärkte aufgeteilt wird, um die speziellen Bedürfnisse von bestimmten Anbietern zu befriedigen. Undifferenziertes Marketing betrachtet den Gesamtmarkt und konzentriert sich auf die Gestaltung von Produkten, ohne dabei Unterschiede bei den Verbrauchern zu identifizieren mit dem Ziel, die größtmögliche Zahl von potenziellen Verbrauchern anzusprechen.¹³ Die Marktdurchdringungsstrategie wird angesetzt, wenn ein Unternehmen versucht, zusätzliche Marktanteile mit bereits bestehenden Produkten zu gewinnen, bis der gegenwärtige Markt gesättigt ist. Danach verfolgt ein Unternehmen die Marktentwicklungsstrategie, in dem es neue Absatzmärkte für bestehende Produkte schafft und dadurch neue Zielgruppen für seine vorhandenen Produkte gewinnt. Ist die Erschließung neuer Märkte nicht möglich oder bringt nicht das gewünschte Ergebnis, so kann Sortimentserweiterung bzw. Produktentwicklung durchgeführt werden. Dabei werden die bestehenden Produkte mithilfe von Produktinnovationen erweitert und am bestehenden Markt angeboten. Die letzte und risikoreichste Strategie ist die Diversifikation, welche die Entwicklung eines neuen Produktes bei gleichzeitiger Erschließung eines neuen Marktes voraussetzt.¹⁴ Es wird grundsätzlich zwischen drei Formen der Diversifikation unterschieden: horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation. Bei der horizontalen Diversifikation wird das Sortiment um Produkte in der gleichen Produktgattung erweitert, während bei der vertikalen Diversifikation die Aktivitäten auf der Wertschöpfungsstufen vor- oder nachgelagert werden. Laterale Diversifikation zeichnet sich durch ein völlig neues Leistungsangebot aus, das mit dem bisherigen Produkt keinen Zusammenhang hat.¹⁵

2.1.2 Marktstimulierungsstrategien

Im Rahmen der Marktstimulierungsstrategien werden zwei grundlegende Alternativen unterschieden: die Präferenzstrategie und die Preis-Mengen-Strategie, die weitgehend der Differenzierungsstrategie und der Strategie der Kostenführerschaft von Michael Porter entsprechend ähneln. Die Präferenz- bzw. Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, Präferenzen für Produkte bei den Abnehmern durch das Design, den Service oder die Qualität aufzubauen, während bei der Strategie der Kostenführerschaft bzw. Preis-Mengen-Strategie die Anbietung des günstigsten Preises auf dem Markt im Fokus steht. Die Preissenkung kann durch die Nutzung von Lernkurveneffekten, hohe Standardisierung oder zum Beispiel ein automatisiertes Produktionsverfahren erreicht werden, wodurch eine hohe Menge an Produkten zu niedrigen Preisen angeboten werden kann.¹⁶

2.1.3 Marktparzellierungsstrategien

Bei der Marktparzellierungsstrategie handelt es sich um die Differenzierung bzw. Abdeckung des Marktes. Wie in der Tabelle 2 bereits veranschaulicht wurde, wird dabei zwischen Massenmarkt- und Segmentierungsstrategie bzw. undifferenzierter und differenzierter Strategie der Marktabdeckung unterschieden. Diese erinnern an das Konzept von M.E. Porter, nämlich an seine Wettbewerbsmatrix, welche als Konzentration auf Marktsegmente bezeichnet wird und der differenzierten Marktbearbeitungsstrategie entspricht.¹⁷ Die Tabelle 5 zeigt Alternativen innerhalb der Marktparzellierungsstrategie. Zunächst entscheidet ein Unternehmen zwischen einem undifferenzierten und differenzierten Marketingprogramm.¹⁸

Tabelle 5: Alternativen der Marktparzellierung von J. Becker

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: In Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 237

[...]

¹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 352

² Vgl. https://www.bcg.com/de-de/press/26may2017-die-zehn-groten-comebacks-welche-unternehmen-krisen-fur-den-neustart-nutzen , Zugriff am 3.08.2020

³ Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2019, S. 13

⁴ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 352

⁵ Vgl. Becker, J., Strategisches Marketing, 1985, S. 5 ff.

⁶ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 353

⁷ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 354

⁸ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 357

⁹ Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2019, S. 80

¹⁰ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 357

¹¹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 355

¹² Vgl. Ansoff, H.I, Management Strategie, 1966, S. 132

¹³ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 239, 248

¹⁴ Vgl. Ansoff, H.I, Management Strategie, 1966, S. 132; Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 349

¹⁵ Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2019, S. 163

¹⁶ Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategie, 1980, S. 35; Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, 1988, S. 62 ff.; Friedhelm, R., Controlling für Unternehmen, 1994, S. 16 ff.

¹⁷ Vgl. Porter, M. E. Competitive Strategie, 1980, S. 35 ff.; Becker, J., Marketing-Konzeption, 2019, S.237

¹⁸ Vgl. Becker , J., Marketing-Konzeption, 2019, S. 239