Inhaltsverzeichnis:

1.  Einleitung  3

2.  Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung  4

2.1.  Wozu beurteilt man Mitarbeiter?  4

2.1.1.  Beurteilung als Mittel zur Effektivität, Disziplin, Menschenführung,  

Motivation  und Analyse von Arbeitsbeziehungen  4

2.1.2.  Beurteilung als Instrument der Personalentwicklung  5

2.1.3.  Rechtliche Rahmenbedingungen.  6

2.1.4.  Zeitlicher Rahmen  7

2.2.  Prozess der Beurteilung  7

2.2.1  Informationen sammeln, verarbeiten und speichern.  8

2.2.2  Informationen strukturieren, gewichten und Beurteilung treffen.  9

2.2.3  Eröffnung und Diskussion  9

3  Fehler bei der Beurteilung des Mitarbeiterverhaltens  10

3.1.  Warum entstehen Fehler bei der Beurteilung des Verhaltens entstehen?  10

3.2.  Systematisierung der Fehler bei der Beurteilung des  

Mitarbeiterverhaltens   11

3.2.1  Mittelwertsfehler.  11

3.2.2  Streuungsfehler.  13

3.2.3  Korrelationsfehler  14

3.2.4  Fehler in der Reihenfolge der Verhaltenswahrnehmung  16

3.2.5  Die Rolle der eigenen Erwartungen.  16

3.2.6  Strategie, Gruppenegoismus und Personalpolitik  17

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4  Vermeidung der Beurteilungsfehler  18

4.1  Überforderung von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Beurteilungssystemen  

vermeiden   18

4.2  Beurteilungsquellen adäquat aufsuchen.  19

4.3  Beobachten in mehreren unterschiedlichen Situationen und Protokollieren.  19

5  Fallstudie zur Mitarbeiterbeurteilung und deren Fehler.  20

5.1  Konzeption der Fallstudie  20

5.2  Fallstudie „Beurteilung macht Erwachsene froh?“  21

5.3  Lösungen zur Fallstudie.  22

5.3.1  Lösung AG 1.  23

5.3.2  Lösung AG 2.  23

5.3.3  Lösung AG 3  24

5.3.4  Fazit  24

6  Zusammenfassung  25

7  Literaturverzeichnis  27

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1. Einleitung

„Die Personalbeurteilung gehört heute zum unerlässlichem Handwerkszeug des fortschrittlichen Vorgesetzten. Jeder, der mit Personal zu tun hat, ob Meister oder Unternehmer, ob Kolonnenführer oder Ausbilder, benötigt diese Führungshilfe. Mit der Personalbeurteilung ist er in der Lage, die Kondition seines Mitarbeiterteams zu steuern und zu beeinflussen, das Leistungsniveau und die Entwicklung der ihm anvertrauten Mitarbeiter zu lenken. Aber nicht nur für den Vorgesetzten ist die Personalbeurteilung von Nutzen; sie dient dem Betrieb und hilft dem Beurteilten, sich selber besser kennenzulernen.“ ¹ Dieses Zitat v on Heinz Knebel macht die Bedeutung der Personalbeurteilung deutlich, Beurteilungsfehler können letztlich das Überleben einer Organisationen beeinflussen.

Ziel dieser Arbeit soll es deswegen sein, die Grundlagen der Beurteilung an sich, die Anlässe und R ahmenbedingungen einer Beurteilung zu erläutern und verschiedene Bezeichnung der individuellen Fehler beim Beurteiler in einer Klassifikation zusammenfassen. Der Fokus liegt auf den Fehlern bei der Beurteilung von Mitarbeiterverhalten ² . Der inhaltliche Schwerpunkt liegt auf dem Beurteiler, der während der Beurteilung die Quelle für die meisten in der Literatur genannten Beurteilungsfehler ist. Die vorliegenden Inhalte wurden am 23.02.2004 im Seminar referiert, die Fallstudie wurde in einer Gruppenarbeit diskutiert und Aufgaben zu ihr wurden besprochen.

Der Begriff des Beurteilungsfehlers wird in der Literatur verschieden verwendet. Liebel unterscheidet Probleme bei Beurteilungsfälschungen, Persönlichkeits-merkmale, Bezugsindividuen, Wahrnehmungstendenzen und Maßstabsfehler. ³ Preiser differenziert in: Maßstabs-Verteilungsfehler, Korrelationsfehler und Interaktionsfehler. ⁴ Schuler erkennt nur Urteilstendenzen. ⁵ Breisig wiederum spricht 1998 von: Wahrnehmungs- und

¹ Knebel 1988: 13

² Statt Personalbeurteilung wird der Begriff Mitarbeiterbeurteilung verwendet, es wird eine Person

bezeichnet und nicht das Begriffskonstrukt Personal. Der Mitarbeiter wird als Grundlage der

Wertschöpfungskette in einem Unternehmen angesehen.

³ Liebel 1992

⁴ Preiser 1992

⁵ Schuler 1992

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Urteilstendenzen, Urteilstaktiken und Strategien. ⁶ Mit der Beurteilung beschäftigen sich die wissenschaftlichen Disziplinen Betriebswirtschaftslehre, Organisationspsychologie und Diagnostische Psychologie.

2. Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung

2.1. Wozu beurteilt man Mitarbeiter?

Wozu sollte bzw. muss ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter beurteilen, gibt es betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte oder eher soziale? In den nächsten Unterkapiteln geht es um die Anlässe einer Beurteilung und deren rechtlichen und zeitliche Rahmenbedingungen. Daran anschließend wird der Prozess einer Beurteilung näher erläutert

2.1.1. Beurteilung als Mittel zur Effektivität, Disziplin, Menschenführung,

Motivation und Analyse von Arbeitsbeziehungen

Preiser führt drei mögliche Ziele der Mitarbeiterbeurteilung an. Seiner Meinung nach kann die Beurteilung als Instrument zur Steigerung der Effektivität und Disziplin einer Organisation, zur Führung der Mitarbeiter oder zu einer Analyse kooperativer Arbeitsbeziehungen verwendet werden.

Die Effektivität innerhalb einer Organisation lässt sich, so Preiser, dadurch steigern, dass abhängig von dem Ergebnis der Beurteilung der Lohn geregelt werden kann. Fällt die Beurteilung positiv aus, so erhält der Mitarbeiter einen höheren Lohn als bei einer negativen Beurteilung. Die Disziplin einer Organisationsebene ließe sich seiner Meinung nach dadurch regeln, dass bei einer Beurteilung der Vorgesetzte dem Mitarbeiter abhängig von dem Beurteilungsergebnis entweder Karrierechancen (Entwicklungschancen) einräumt oder verweigert. ⁷ Hornstein und Rosenstiel bezeichnen dieses Ziel als Selektionsziel. Die Beurteilung würde so zur Selektion der Mitarbeiter hinsichtlich Beförderung, Gehalt etc. dienen. 8

⁶ Breisig 1998

⁷ vgl. Preiser 1992: 12

⁸ vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 119

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Zur Menschenführung kann eine Beurteilung nach Meinung Preisers verwendet werden, da die Beurteilungseröffnung von dem Vorgesetzten als Anlass zur gemeinsamen Zielvereinbarung, Beratung, Beteiligung oder Motivierung des Mitarbeiters genutzt werden kann. Bei der Analyse von kooperativen Arbeitsbedingungen dient die Beurteilung zur Reflektion, Aufdeckungen von Missständen und zum Erarbeiten von Verbesserungsoptionen der gemeinsamen Arbeitsbeziehungen. ⁹ Darin sehen Hornstein und Rosenstiel ein Kommunikations-ziel. 10

Diese drei Ziele einer Mitarbeiterbeurteilung unterscheiden sich durch das Menschenbild des Mitarbeiters. Wird die Beurteilung zur Regelung von Effektivität und Disziplin gebraucht, wird der Mitarbeiter als Objekt angesehen, das Arbeit verrichtet und messbare Produkte herstellt. ¹¹ Dient die Beurteilung zur Menschenführung werden die Mitarbeiter nach ihren individuellen Unterschieden anerkannt und beurteilt. Wird Beurteilung zur Analyse benutzt, so sind hier Vorgesetzter und Mitarbeiter gleichberechtigt. ¹² Schuler nennt diesen Vorgang der Menschenführung: „Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung“. 13

Ob ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter nach betriebswirtschaftlichen oder sozialen Gesichtspunkten beurteilt hängt also von der Begründungsstrategie ab. Will er ein effektiveres und diszipliniertes Arbeiten in seinem Verantwortungsbereich, so beurteilt er den Mitarbeiter eher betriebswirtschaftlich und sieht in ihm einen Untergebenen. Ist ein Vorgesetzter eher an der Führung, Motivation und Analyse der Arbeitssituation interessiert, so beurteilt er den Mitarbeiter eher unter sozialen Gesichtspunkten und auf einer g leichberechtigten Ebene.

2.1.2. Beurteilung als Instrument der Personalentwicklung

Hornstein und Rosenstiel unterscheiden zwischen folgenden verschieden Beurteilungsverfahren, die zur Steuerung der Personalenwicklung eingesetzt werden

⁹ vgl. Preiser 1992: 13

¹⁰ vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 120

¹¹ vgl. Preiser 1992: 12

¹² vgl. Preiser 1992: 13

¹³ Schuler 1989: 399

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können. Ihrer Meinung nach könnte in Leistungs- und Potentialbeurteilung und Assessment Center (AC) differenziert werden. ¹⁴ Während die Leistungsbeurteilung vergangenheitsbezogen ist, da sie zwischen den vereinbarten Zielen und der tatsächlich erbrachten Leistung vergleicht, ist die Potentialbeurteilung zukunftsorientiert. Sie bezieht sich zwar als Basis auf eine Leistungsbeurteilung, trifft aber Aussagen über die zukünftigen Leistungen des Mitarbeiters in einem anderen Anforderungsprofil, was nach Meinung von Hornstein und Rosenstiel problematisch sein kann, da sich ein Anforderungsniveau rapide ändern könne. ¹⁵ Auf individueller Ebene können nach Schuler Beurteilungen über die Zuteilung von Maßnahmen zur Erhöhung des Einsatzspektrums entscheiden. Auf kollektiver Ebene sieht er die Beurteilung als Mittel zur Personalentwicklungsplanung. 16

Das Assessment Center definieren Hornstein und Rosenstiel als systematische Beobachtung und Bewertung von mehreren Kandidaten (6 - 12) unter Einbeziehung von Experten (Psychologen etc.). Sie werden mit mehreren Methoden (z.B. Intelligenztests) untersucht und vom mehreren Beobachtern (3 - 6) nach mehreren Kriterien beurteilt, die Ergebnisse werden unter den Beobachtern diskutiert. Untersucht wird u.a. das Verhalten der Mitarbeiter in bestimmten zukünftigen beruflichen Situationen. Ziel des AC ist nicht nur eine Potentialbeurteilung, sondern eher eine mehrstufige Karriereplanung innerhalb eines Unternehmens. 17

2.1.3. Rechtliche Rahmenbedingungen

Sein Recht einen Mitarbeiter zu beurteilen, leitet der Arbeitgeber aus dem Arbeitsvertrag ab. ¹⁸ Bei der Beurteilung hat ein Beurteiler insbesondere gesetzliche Auflagen zu beachten, sie sind im Betriebsverfassungsgesetz ¹⁹ geregelt und geben die

^{14 o} Zusätzlich werden Aufwärts- und 360 -Feedback angeführt, diese sind Verfahren, die nicht

Gegenstand dieser Hausarbeit sind, da hier vorrangig Vorgesetzte beurteilt werden sollen (vgl. Hornstein

& Rosenstiel 2000: 137; 141).

¹⁵ vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 133 ff.

¹⁶ vgl. Schuler 1989: 400

¹⁷ vgl. Hornstein & Rosenstiel 2000: 135

¹⁸ vgl. Knebel 1988: 25

¹⁹ Für den öffentlichen Dienst gibt es ebenfalls gesetzliche Regelungen, sie sind im

Personalvertretungsrecht festgelegt (vgl. Breisig 1998: 226).

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Rechte der Arbeitnehmer im Beurteilungsverfahren wider. Einige seien hier nach Breisig aufgeführt: 20

§ Diskriminierungsverbot §75 Abs.1

§ Schutz der Persönlichkeit § 75 Abs. 2

§ Hinweispflicht des Arbeitgebers auf die Arbeitsanforderungen § 82 Abs. 1

§ Recht auf Erörterung der Leistung sowie beruflicher Entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb § 82 Abs. 2

§ Beschwerderechte §§ 84 und 85

2.1.4. Zeitlicher Rahmen

Breisig unterscheidet auf der zeitlichen Ebene die Regelbeurteilung und außerplanmäßige Beurteilungsanlässe. Regelbeurteilungen erfolgen innerhalb eines vom Unternehmen festgelegten Zeitraumes, dem s og. Turnus, er schlägt einen jährlichen Beurteilungsrhythmus vor. Als außerplanmäßige Anlässe zur Beurteilung bezeichnet er Zeitpunkte wie Versetzungen, Wechsel des Vorgesetzten, Ablauf der Probezeit oder Wunsch des Mitarbeiters. Er lehnt eine Beurteilung aufgrund Wunsch von Vorgesetzten oder der Organisation strikt ab, da sie seiner Meinung nach die Gefahr der Schikane oder Willkür beinhalten. 21

2.2. Prozess der Beurteilung

Nach Preiser kann eine Beurteilung in unterschiedlicher Art und Weise getroffen werden. Er unterscheidet in Beurteilung als Eigenschaftenzuschreibung, Verhaltenserklärung, Prognose- und Entscheidungsgrundlage sowie als Prozess. ²² An dieser Stelle soll hier nur auf den Prozess der Beurteilung eingegangen werden, da dieses Modell den Ablauf einer Beurteilung abstrakt darstellt und den Beurteilungsablauf strukturiert.

²⁰ vgl. Breisig 1998: 220-226; BetrVG 2001

²¹ vgl. Breisig 1998: 278 f.

²² vgl. Preiser 1992: 9

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