Anwendung agiler Projektmanagementmethoden im Rahmen von Unternehmensübernahmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1 Abgrenzung des agilen vom klassischen Projektmanagement
2.2 Methoden des agilen Projektmanagements
2.3 Ablauf einer Unternehmensübernahme
2.4 Erfolgsfaktoren einer Unternehmensübernahme
2.5 Vorteile des agilen Projektmanagements bei Unternehmensübernahmen
2.6 Zusammenfassung theoretischer Teil

3. Anwendungsteil
3.1 IT-Systeme-Anpassung
3.2 Anpassung der Kostenrechnungssysteme
3.3 Zusammenführung der Mitarbeiter
3.4 Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur
3.5 Anpassung und Überarbeitung der Leistungsangebote

4. Diskussion

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Gender-Hinweis:

Zur Erzeugung einer leichteren Lesbarkeit wird in dieser Hausarbeit teilweise eine männliche Sprachform verwendet. Dies bedeutet allerdings keine Benachteiligung oder Diskriminierung des dritten oder weiblichen Geschlechts. Selbstverständlich sind in den Formulierungen immer alle Geschlechter einbezogen.¹

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die fortschreitende Internationalisierung der Märkte sowie der technologische Fortschritt und Wandel erhöhen den Wettbewerbsdruck für Unternehmen sowohl auf nationaler wie auch internationaler Ebene. Um diesem Konkurrenzdruck standhalten zu können sowie den Wert und die Marktfähigkeit des Unternehmens zu steigern, kommt es häufig zum Unternehmenszusammenschluss oder zur Übernahme von kleinen und mittelständischen Betrieben durch Konzerne oder liquide Unternehmen. Auslöser können neben ökonomischen; auch externe Faktoren wie die aktuelle COVID-19- Pandemie sein. Ziel der Unternehmensfusion ist es hierbei, neue Marktpositionen und Kundenstrukturen zu erschließen oder finanzielle Mittel zum Weiterbestehen des eigenen Unternehmens zu sichern. Langfristige Ziele wie eine stabile Marktposition und Innovationsfähigkeit sollen erreicht werden.² Die Unternehmensübernahme stellt jedoch ein zeitintensives und komplexes Projekt dar. Um dies bewältigen zu können, wird die Übernahme von Unternehmen häufig an interne oder externe Projektmanager ausgegliedert.³ Übernahmen dauern in der Regel mehrere Monate, weshalb sich zu Beginn definierte Anforderungen und Ziele bis Projektabschluss verändern können. Dies erschwert eine detaillierte und langfristige Planung. Eine mögliche Variante ist daher das agile Projektmanagement, das eine flexiblere Reaktion auf Veränderungen bewirkt als der langfristig ausgelegte starre Prozess im klassischen Projektmanagement. Projekte mit hoher Komplexität und Veränderungsdynamik sollen im agilen Projektmanagement durch Kundennähe und Verwendung von Zwischenergebnissen bewältigt werden. Daher eignet sich die agile Variante bei Projekten, die zu Beginn noch keine klare Definition der späteren Anforderungen und Kundenbedürfnisse zulassen sowie von einer hohen Veränderungsdynamik geprägt sind.⁴ Die Eignung des agilen Projektmanagements und seiner Methoden für die Übernahme eines Unternehmens soll in vorliegender Hausarbeit näher beleuchtet werden.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben kommt es in der heutigen Wirtschaft häufig zur Übernahme von Unternehmen. Daher befasst sich die vorliegende Hausarbeit mit dem Einsatz des agilen Projektmanagements im Rahmen einer Unternehmensübernahme. Ziel der Arbeit soll es sein, sowohl die Vorteile des agilen Projektmanagements sowie die Erfolgsfaktoren bei Übernahme eines Unternehmens zu beleuchten. Kern der Hausarbeit bilden die in der Aufgabe angeführten Herausforderungen bei der Übernahme eines Unternehmens: Vereinheitlichung der Kostenrechnungssysteme, Anpassung der IT-Systeme, Zusammenführung der Mitarbeiter, Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur sowie die Anpassung und Überarbeitung der Leistungsangebote. Ziel soll es sein, den Einsatz verschiedener Elemente des agilen

Projektmanagements wie ,Scrum‘ oder ,Kanban‘ für die genannten Übernahmebestandteile kritisch zu diskutieren sowie im Anschluss entsprechend auszuwählen.⁵ Zu bemerken ist, dass der Forschungsbereich der Arbeit auf die in der Aufgabe angeführten Punkte begrenzt wird. Mögliche weitere Aspekte wie Zustand und Verwendung der aktuellen Büro- und Geschäftsausstattung wie des Maschinenparks werden nicht berücksichtigt.⁶

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Hausarbeit besteht aus fünf Gliederungspunkten. Der erste Teil umfasst die Einleitung in das Thema. Im zweiten Teil werden theoretische Hintergründe zum agilen Projektmanagement erläutert. Zum einen wird das agile vom klassischen Projektmanagement abgegrenzt, zum anderen werden Elemente des Ersteren näher beschrieben. Aufgrund des späteren Anwendungsteils wird auch der Ablauf einer Unternehmensübernahme kurz umrissen sowie werden essenzielle Erfolgsfaktoren benannt. Zudem werden mögliche Vorteile des agilen Projektmanagements bei Unternehmensübernahmen aufgeführt. Der theoretische Teil vorliegender Arbeit endet mit einer Zusammenfassung. Im dritten Teil werden die jeweiligen Elemente bzw. Methoden des agilen Projektmanagements mit den einzelnen Bestandteilen der Unternehmensübernahme in Beziehung gesetzt, diskutiert und ausgewählt. Im vierten Teil, der Diskussion wiederum werden die erarbeitete Auswahl der einzelnen Elemente sowie die Erkenntnisse zum Einsatz der agilen Projektmanagementmethode kritisch hinterfragt. Der fünfte Teil schließt mit einem Fazit sowie entsprechendem Ausblick die Arbeit ab.⁷ Zu beachten ist bezüglich des Aufbaus, dass kein Ergebnisteil vorliegt, da keine wissenschaftlichen Studien durchgeführt wurden und die Anwendung keinen direkten Praxisbezug zu einem realen oder fiktiven Unternehmen hat.

2. Theoretischer Teil

2.1 Abgrenzung des agilen vom klassischen Projektmanagement

Zur Abgrenzung des agilen vom klassischen Projektmanagement werden im Vorfeld die Begriffe ,Projektmanagement' sowie ,Projekt' erläutert. „Laut DIN-Norm 69 901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“⁸ Projekte laufen in der Regel parallel oder ausgegliedert zu den regulären Unternehmensaufgaben ab und besitzen einen besonderen Charakter mit komplexen Wirkzusammenhängen. Außerdem sind sie zeitlich begrenzt und enden spätestens mit der Zielerreichung.⁹ Das Projektmanagement wiederum hat zum Ziel, das Projekt zu planen, zu steuern und die Kontrolle des Ablaufs zu organisieren. Zur Durchführung des Projekts werden dabei im klassischen Projektmanagement sechs Phasen benannt: Initiierung-, Definition-, Planung-, Ausführungs-, Controlling- und Abschlussphase. Zuerst erfolgt die Vergabe des Projektauftrags und grobe Festlegung von Zielen und Interessengruppen. Als Nächstes erfolgt die Definition konkreter Ziele und Erfolgskriterien unter Einbezug der Interessengruppen sowie Bestimmung des Teams und der strukturellen Planung. In der Planungsphase werden Tätigkeiten für die Durchführungsphase sowie Bestimmung der Ressourcen im Detail geplant; nach Festlegung der formellen Richtlinien wird durch ein Kick-off-Meeting die nächste Phase eingeleitet. Die Ausführung der vorab geplanten Tätigkeiten vollzieht sich unter Beachtung des qualitativen, finanziellen und zeitlichen Faktors. Im Controlling wird der Projektablauf gesteuert und überwacht; kommt es zu keinen Abweichungen, kann das Ergebnis zur Abnahme beim Kunden weitergeleitet werden; diese Phase läuft jedoch parallel zur Ausführungsphase ab; bei Auftauchen von Abweichungen zum Projektplan, fällt das Projekt in die Planungsphase zurück und es werden vorhandene Fehler und Risiken neu bewertet; der Vorgang endet erst bei Erstellung der gewünschten Ergebnisse und in der Abschlussphase wird das Ergebnis an den Auftraggeber übergeben und das Projekt formal abgeschlossen.¹⁰ Durch die beschriebenen Phasen wird deutlich, dass im klassischen Projektmanagement das Feedback des Auftraggebers in der Regel ausschließlich am Ende erfolgt. Das agile Projektmanagement hingegen definiert mehrere Zwischenergebnisse für Teilprojekte, für die beim Kunden Feedback eingeholt wird. Es soll somit vermieden werden, dass das komplette Projekt fehlschlägt oder Änderungsanforderungen und -wünsche unentdeckt bleiben. Ein Beispiel stellt der Bau eines Maschinenprototypen dar. Während das klassische Projektmanagement die Maschine detailliert vorab plant und das Endprodukt beim Kunden vorlegt, wird bei der agilen Variante bspw. Feedback für die Pumpe und im Anschluss für die elektrischen Funktionen usw. eingeholt. Bringt die Pumpe nicht das gewünschte Ergebnis oder haben sich die Anforderungen des Kunden geändert, kann frühzeitig reagiert und die Elektrik angepasst werden. Außerdem werden bei der klassischen Variante zu Beginn die Ziele und Anforderungen detaillierter erfasst als bei der agilen Methode. Letztere basiert auf der Annahme, dass zu Beginn eines Projekts auch dem Kunden detaillierte Anforderungen teilweise noch nicht bekannt sind. Das Ziel soll Schritt für Schritt erreicht werden.¹¹ Im agilen Projektmanagement rücken demnach die regelmäßige Zusammenarbeit und Kommunikation mit dem Kunden sowie eine Flexibilität bei aufkommenden Veränderungen anstatt einer vertraglich fixierten strikten detaillierten Planung in den Vordergrund.¹² Außerdem wird der Interaktion verschiedener Personen mehr Wert beigemessen als definierten Prozessen oder Werkzeugen.¹³

2.2 Methoden des agilen Projektmanagements

Wie im Kapitel 2.1 beschrieben, sind das Liefern von Zwischenergebnissen, die grobe Planung zu Beginn mit zunehmender Konkretisierung und Anpassung sowie Kundennähe während der Projektdurchführung essenzielle Merkmale des agilen Projektmanagements. Dieses benennt drei agile Vorgehensmodelle bzw. Methoden: Extreme-Programming, Kanban und Scrum. Ersteres stammt aus der Softwareentwicklung und hat zum Ziel, langfristigen Nutzen bei der Erstellung einer Software zu gewährleisten. Da die Software kundenorientiert programmiert werden soll und Anforderungen sowie anfallende Kosten anfangs noch nicht umfassend bekannt sind, ist eine Arbeit in Teilschritten notwendig.¹⁴ Extreme-Programming läuft in fünf Phasen (Anforderungen, Releaseplanung, Iteration, Akzeptanztests, Auslieferung) ab. Nach Definition gemeinsamer Anforderungen mit dem Kunden wird in der zweiten Phase ein Releaseplan erstellt, also der Plan für eine bestimmte Funktion oder einen Funktionsbereich. Dieser enthält die bisher gewünschten Anforderungen des Kunden.

Bei Abschluss der Phase ist ein realisierbares Produkt vorhanden, das vom Kunden genutzt werden kann. In der nächsten Phase ,Iteration' werden die Anforderungen durch den Programmierer umgesetzt. Daraufhin werden Akzeptanztests durch das Projektteam durchgeführt, während in der letzten Phase eine Auslieferung an den Kunden erfolgt. Dieser hat nun ein funktionsfähiges, aber noch nicht vollständiges Produkt vorliegen. Im Anschluss startet der Prozess bzw. Zyklus erneut, bis beim Kunden ein vollständiges Produkt vorliegt. Die Iterationen umfassen einen Zeitraum von ein bis drei Wochen.¹⁵ Da bei dieser Methode in der Regel in kleinen Teams mit hohem Spezialisierungsgrad gearbeitet wird, sind ein offener Austausch untereinander sowie regelmäßiges Feedback entscheidend.¹⁶ Außerdem werden bei dieser Methode drei Basisrollen definiert. Der Programmierer, der das Produkt entwickelt und testet, steht in regelmäßigen Austausch mit dem Kunden, der den nächsten Entwicklungsschritt bestimmt und Anforderungen neu definiert. Die Kundenanwesenheit ist zur Überprüfung der Anforderungen unabdingbar. Der Projektleiter wiederum verwaltet die zeitlichen und finanziellen Ressourcen.¹⁷

Anders als Extreme-Programming stammt die Kanban-Methode aus dem Produktionsbereich und wurde Mitte des 20. Jahrhunderts in Japan zur Flexibilisierung und Effizienzsteigerung in der Automobilindustrie entwickelt.¹⁸ Das Kanban-Prinzip ähnelt dabei dem Just-in-time-Prinzip. Am Beispiel der Automobilindustrie besteht das Ziel darin, nur jene Menge an Bauteilen zu produzieren, wie für die Produktion benötigt wird. Große Lagerbestände sollen nicht aufgebaut werden. Bei Kanban greift das sogenannte Pull-Prinzip. Dieses besagt, dass erst bei Beauftragung des Kunden die vollständige Prozesskette in Gang gesetzt und das Produkt fertiggestellt wird. Das Kanban-System läuft dabei ebenfalls in fünf Phasen ab. In der ersten werden Anforderungen in Abstimmung mit dem Kunden analysiert und fachlich definiert. In der zweiten Phase ,Planung' wird der Aufwand für die Umsetzung geschätzt sowie fachliche und spezifische Anforderungen ergänzt. Nach Abschluss folgt die Umsetzungsphase. In dieser Phase werden bei zweiter und mehrfacher Durchführung auf der Basis von Erfahrungswerten und verfügbaren Ressourcen Limits zur Umsetzung definiert. Kommt es jedoch zu Problemen in der Umsetzung, kann das Test- oder Entwicklungsteam in die Ausführungsphase eingreifen und nach erfolgreicher Problembehebung direkt an den Kunden ausliefern. Verläuft der Prozess allerdings reibungslos und wird das Produkt in der vierten Phase ,Test‘ positiv geprüft, steht der Auslieferung in der fünften Phase nichts mehr im Weg. Der Kunde erhält ein funktionsfähiges Produkt. Zur Visualisierung der Prozesskette werden die gleichzeitig zu verrichtenden Arbeiten an einem Kanban­Board dargestellt. Diese Arbeitseinheiten werden als WIP (Work in Progress) bezeichnet. Ziel dieses Verfahrens ist es, Mitarbeiter zum ganzheitlichen Denken und zur Veränderung der Denkweise und Selbstreflexion anzuregen und den Prozess dadurch zu optimieren.¹⁹ Da es keine abgegrenzten Rollen gibt, sollen alle Mitarbeiter die gleichen Werte und Grundsätze verinnerlichen.²⁰ Durch die transparente Darstellung am Board wird außerdem visuell deutlich, wenn in einer Phase eine zu große Belastung vorhanden ist.²¹ Die Verwendung des Kanban-Boards eignet sich daher zur Kontrolle sowie Steuerung des Projektverlaufs und zur Visualisierung des Projektstatus und kann auch außerhalb der Kanban-Methode eingesetzt werden.²² Der einfache Projektmanagementprozess von Kanban wird mittels drei Stufen visualisiert. Im ,Backlog' oder Arbeitsvorrat befinden sich alle Anforderungen. Bei Start einer Projektphase werden so viele Arbeitspakete, wie bearbeitet werden können, in die nächste Stufe ,Laufende Iteration' gehoben. Diese Phase endet mit der erfolgreichen Abnahme der Arbeitspakete. Als Nächstes werden die fertiggestellten Pakete in die letzte Phase ,Fertiggestellt' verschoben. Um den Gesamtprozess möglichst gleichmäßig zu gestalten, sollten sich die Mitarbeiter mit jeweils nur einem Arbeitspaket befassen. Das Projekt ist abgeschlossen, wenn alle Arbeitspakete in ,Fertiggestellt' angekommen sind.²³

Eine weitere Methode des agilen Projektmanagements ist Scrum. Der Begriff stammt aus dem Rugby-Sport und ist gleichbedeutend mit einem Gedränge nach Unterbrechung des Spiels. In dieser Methode ist ähnlich wie beim Rugby die Spielrichtung klar. Der Weg wird aber vom Team in Eigenregie bestimmt. Anders als im Kanban-System sind beim Scrum feste Rollen (Scrum-Master, Product-Owner, Development-Team) definiert, die besetzt werden müssen. Gemeinsame Werte der Teammitglieder sind jedoch auch bei Scrum Voraussetzung zur Durchführung. Diese besagen einen respektvollen, konfliktfreien, jedoch von konstruktivem Feedback und offener Kommunikation geprägten Umgang mit den Teammitgliedern. Bezüglich der Umsetzung von Scrum sind eindeutige Regeln vorhanden, die vom Scrum-Master überwacht werden.²⁴ Neben der Einhaltung der Prozesse sorgt er auch für das Verständnis bei den Prozessbeteiligten und beantwortet offene Fragen zum Prozess. Außerdem versucht er, möglichst günstige Bedingungen für das Entwicklungsteam zu gewährleisten. Auch das Identifizieren von Verbesserungsmöglichkeiten und Produktivitätssteigerungen zählt zu seinen Aufgaben.²⁵ Der Scrum-Master agiert außerdem als eine Art Vermittler zwischen Development-Team und Product-Owner. Entscheidend ist jedoch, dass er nur eine beratende und keine wertende und führende Position innehat. Der Product-Owner vertritt den Auftraggeber im Projektteam. Er sichert den wirtschaftlichen Erfolg des Projekts, legt Erfolgskriterien für das Produkt fest und macht diese messbar. Es werden Freigabeplänen erstellt, die als Voraussetzung zur Abgabe erfüllt werden müssen.²⁶ Der Product-Owner hat mit wenigen Ausnahmen die Berechtigung, jederzeit Änderungen am Projekt vorzunehmen, da er die Verantwortung für die fachlichen Anforderungen an das Produkt trägt.²⁷ Das Development-Team oder auch Entwicklungsteam ist mit der Entwicklung und Umsetzung des Produkts bzw. der Anforderung betraut.²⁸ Dabei agiert und organisiert sich das Entwicklungsteam in seinem Verantwortungsbereich selbst. Es besteht idealerweise aus drei bis neun Mitarbeitern mit breit gefächerten Kompetenzen.²⁹ Bezüglich des Ablaufs von Scrum steht zu Beginn eine Vision, die vom Product-Owner definiert wird. Der Scrum-Prozess wird anschließend so lange durchlaufen, bis ein Produkt erstellt wurde, das die Abnahme besteht.³⁰ Dabei wird das Projekt in mehrere Zeitabschnitte, sogenannte Sprints, von zwei bis maximal vier Wochen eingeteilt.³¹ Nach Start eines Sprints werden keine Änderungen in der Zieldefinition mehr durchgeführt, um eine gewisse Stabilität zu gewährleisten. Änderungen werden frühestens im nächsten Sprint angestoßen. Zu Beginn des Sprints wird zur Klärung offener Fragen ein Sprint-Planning-Meeting abgehalten. Hier erläutert der Produkt Owner, welche Produkteigenschaften als Nächstes umgesetzt werden sollen. Die Anzahl der umsetzbaren Produkteigenschaften wird vom Development-Team eigenständig bestimmt. Außerdem werden im Meeting auch Einzelaufgaben und ihre Bearbeitungszeit vom Entwicklungsteam festgelegt.³² Diese werden auch als Tickets bezeichnet und befinden sich im sogenannten Sprint-Backlog, der eine Zusammenfassung der Einzelaufgaben für einen Sprint darstellt. Zur Visualisierung kann hierbei das Kanban-Board integriert werden.³³ Nach Abschluss eines Sprints sollte im Idealfall ein funktionsfähiger Produktbestandteil vorliegen. Um den Sprint erfolgreich zu gestalten, werden Daily Scrums durchgeführt. Dies sind tägliche Meetings von etwa 15 Minuten, in denen die Erfolge und Problematiken des letzten Tages besprochen werden. Nach Abschluss eines Sprints findet ein Sprint-Review statt. Hier werden dem Product­Owner die fertiggestellten Funktionalitäten des Produkts präsentiert. Im Anschluss wird das Ergebnis bewertet und entschieden, ob eine Abnahme erfolgen kann. Im Sprint­Review-Meeting werden mit dem Kunden und Product-Owner die nächsten Schritte und Änderungswünsche besprochen. Gegebenenfalls muss eine Änderung, Aktualisierung oder Hinzunahme von Funktionalitäten des Produkts veranlasst werden. Diese sind im Product-Backlog dokumentiert. Wie im Sprint-Backlog sind hier anstatt Einzelaufgaben die einzelnen Funktionalitäten des Produkts enthalten. Änderungen werden durch den Product-Owner veranlasst. Neben dem Sprint-Review wird auch noch ein weiteres Meeting, das Sprint-Retrospective abgehalten, in dem die internen Abläufe des Entwicklungsteams besprochen werden. Ziel ist hierbei, Verbesserungspotenzial zu erkennen. Nach Abschluss dieses Meetings ist der Sprint abgeschlossen und es startet der nächste Vorgang bis das Produkt bzw. die Software komplett fertiggestellt wurde.³⁴ Abschließend ist zu sagen, dass die drei genannten agilen Methoden auf den Kernaspekten des agilen Projektmanagements wie Kundennähe, Teilergebnisse sowie grobe Planung zu Beginn beruhen, jedoch in ihrer Vorgehensweise unterschiedlich sind.

2.3 Ablauf einer Unternehmensübernahme

Da Unternehmensübernahmen komplexe Projekte darstellen, gilt es, den generellen Ablauf grob zu umreißen. Dieser läuft aufgrund der unterschiedlichen Unternehmensausrichtung sowie der verschiedenen Hintergründe zur Übernahme meist unterschiedlich ab. Außerdem spielt das Interesse des Käufers und Verkäufers eine Rolle.³⁵ Die Übernahme des Unternehmens enthält in der Regel zwei Teile. Als Erstes wird der Käufer durch Zahlung des Kaufpreises juristischer Eigentümer des Betriebs. Daraufhin müssen Regelungen zu offenen Verbindlichkeiten, Forderungen sowie Geschäftsführung getroffen werden. Bestehende Verträge mit bspw. IT-Dienstleistern oder Lieferanten können übernommen werden. Bei Umfirmierung, des Unternehmens also der Änderung des Firmennamens, müssen jedoch entsprechende vertragliche Änderungen vorgenommen werden.³⁶ Die angestellten Mitarbeiter gehen in der Regel bei deren Zustimmung auf den Käufer über.³⁷ Sind alle Formalitäten geklärt, kommt es zur Einarbeitungsphase des neuen Eigentümers.³⁸ Zur Umsetzung kann auf das Phasenmodell nach Vahs und Weiand zurückgegriffen werden. Dieses teilt den Veränderungsprozess in fünf Phasen auf. In der Vorbereitungsphase werden Ziele definiert und Entscheidungen über die Hinzunahme von externen Beratern getroffen. In der zweiten Phase der Analyse werden die aktuelle Strategie, Unternehmenskultur und technische bzw. organisatorische Systeme analysiert, z. B. welche Produkte des Konzernportfolios mit dem aktuellen Maschinenpark herstellbar sind und wie die Kundenstruktur aufgebaut ist. In der nächsten Phase der Konzeption werden operative und strategische Ziele definiert und messbar gemacht. In der vierten Phase der Implementierung werden konkrete Maßnahmen umgesetzt, um die Einstellungen und Kompetenzen zur Ausübung neuer Anforderungen zu erlangen. Außerdem werden Teamentwicklungsmaßnahmen umgesetzt, um bspw. eine gemeinsame Unternehmenskultur zu vermitteln. Zuletzt wird in der Evaluationsphase der Veränderungsprozess kontrolliert, gegebenenfalls werden Änderungen eingeleitet und es kommt durch kontinuierliche Verbesserung im Anpassungsprozess zum Abschluss der Unternehmensübernahme.³⁹

[...]

¹ Vgl. Steinbach (2016)

² Vgl. Maeding (2013), S. 1

³ Vgl. Kuckertz/Middelberg (2016), S. 8-9

⁴ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 134

⁵ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 136-137

⁶ Vgl. IHK Essen (o. J.)

⁷ Vgl. Klimann (2018), S. 3-4

⁸ Keßler/Winkelhofer (2004), S. 9

⁹ Vgl. Kraus/Westermann (2019), S. 2-3

¹⁰ Vgl. Pröpper (2012), S. 23-26

¹¹ Vgl. Windolph (2020)

¹² Vgl. Pröpper (2012), S. 28-29

¹³ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 134

¹⁴ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 136

¹⁵ Vgl. Pröpper (2012), S. 48-49

¹⁶ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 136-137

¹⁷ Vgl. Pröpper (2012), S. 47-48

¹⁸ Vgl. Bachmann et al. (2019), S. 22

¹⁹ Vgl. Pröpper (2012), S. 56-61

²⁰ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 138

²¹ Vgl. Pröpper (2012), S.56-61

²² Vgl. Pröpper (2012), S. 123-124

²³ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 138

²⁴ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 138-139

²⁵ Vgl. Preußig (2020), S. 140-141

²⁶ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 141

²⁷ Vgl. Pröpper (2012), S. 52-53

²⁸ Vgl. Preußig (2020), S. 142

²⁹ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 141-142

³⁰ Vgl. Pröpper (2012), S. 54

³¹ Vgl. Karrierebibel (2020)

³² Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 141-142

³³ Vgl. Karrierebibel (2020)

³⁴ Vgl. Berger/Mühlfelder/Walter (2017), S. 140-148

³⁵ Vgl. Dogan (2006), S. 7

³⁶ Vgl. UB Unternehmens-Broker (o. J.)

³⁷ Vgl. Haufe (2017)

³⁸ Vgl. UB Unternehmens-Broker (o. J.)

³⁹ Vgl. Hermann (2019), S. 103-105