Kompetenzmanagement in der Praxis. Konzept, Ziele und Erfolgsfaktoren


Hausarbeit, 2020

20 Seiten, Note: 1,8

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Kompetenzmanagements
2.1 Definition der Begrifflichkeiten
2.2 Ziele und Aufgaben

3 Konzept des Kompetenzmodells

4 Erfolgsfaktoren
4.1 Kompetenzkultur aufbauen
4.2 Kompetenzmanagement über Mitarbeitergenerationen

5 Umsetzung in der Praxis

6 Fazit

Anhang IV
Anhang 1: Entstehung von KompetenzenV
Abb. 1: Kompetenztreppe nach NorthV
Anhang 2: Skizzierter Personalentwicklungs-Gesprächsprozess der ZF Friedrichshafen AGVI
Abb. 2: Ablauf des PersonalentwicklungsgesprächsVI
Anhang 3: Beispiel des Kompetenzkatalog der ZF Friedrichshafen AG mit beobachtbaren BeispielenVII
Abb. 3: Beispiel aus dem KompetenzkatalogVII
Anhang 4: Grafische Darstellung der Vorgehensweise zur Erstellung des AnforderungsprofilsVIII
Abb. 4: Rollenkonzept zur Erstellung von AnforderungsprofilenVIII

LiteraturverzeichnisIX

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kompetenztreppe nach North

Abb. 2: Ablauf des Personalentwicklungsgesprächs

Abb. 3: Beispiel aus dem Kompetenzkatalog

Abb. 4: Rollenkonzept zur Erstellung von Anforderungsprofilen

1 Einleitung

Unsere heutige und zukünftige Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel, der durch die Digitalisierung und neue Technologien sehr tiefgreifende Veränderungen mit sich bringt. Arbeitsabläufe und Produktionsprozesse gewinnen immer mehr an Dynamik und Komplexität.1 Damit das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt müssen neue Kompetenzen aufgebaut werden. Der Ansatzpunkt Unternehmensinterne Ressourcen zu nutzen, um ein Wettbewerbsvorteil zu erlangen, auch Ressource Based View genannt, existiert schon länger. Doch durch die rasante Verbreitung dieser Sichtweise in den 1990er-Jahren gewann das Kompetenzmanagement eine ganz neue Bedeutung. Die Entwicklungen der unternehmensinternen Kompetenzen dürfen nicht mehr dem Zufall überlassen werden, sondern müssen aktiv gemanagt werden, denn Kompetenzen bilden die Grundlagen des Wettbewerbsvorsprungs.2 Besonders in Zeiten von Digitalisierung und Industrie 4.0 ist es wichtig sich der Früherkennung von Kompetenzanforderungen zu widmen.3

Die wissenschaftliche Arbeit befasst sich daher mit der Fragestellung: Was ist Kompetenzmanagement? Daraus lassen sich weitere Fragen ableiten: Welche Ziele und Aufgaben verfolgt das Kompetenzmanagement? Welches Konzept wird im Kompetenzmanagement angewendet? Was sind Erfolgsfaktoren und wie kann ein Kompetenzmanagement in der Praxis aussehen?

Um dies zu beantworten werden zu Beginn die Grundlagen des Kompetenzmanagement herausgearbeitet, wie die Definition von Begrifflichkeiten und die Ziele und Aufgaben. Im Anschluss wird das Konzept des Kompetenzmodells betrachtet. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden daraufhin die Erfolgsfaktoren dargestellt und ein Umsetzungsbeispiel des Kompetenzmanagements in der Praxis erläutert. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse nochmal zusammengefasst. Die Beantwortung der Fragestellungen soll branchenunabhängig sein.

2 Grundlagen des Kompetenzmanagements

2.1 Definition der Begrifflichkeiten

Im alltäglichen Sprachgebrauch werden häufig Begriffe wie Wissen, Qualifikation und Kompetenz gleichbedeutend verwendet. Doch diese unterscheiden sich voneinander.4

Wissen wird definiert als die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Personen zur Lösung von Problemen einsetzen können. Dabei stützt sich das Wissen auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen aber immer an eine Person gebunden.5 Wissen wird unterschieden in Wissen im engeren Sinn und Wissen im weiteren Sinn. Sie unterscheiden sich darin, dass Wissen im weiteren Sinne entsteht, wenn Personen die wahrgenommenen Informationen bewerten und mit subjektiven Erfahrungen in Beziehung setzen.6 Wird in der wissenschaftlichen Arbeit der Begriff Wissen verwendet so versteht sich darunter Wissen im engeren Sinne.

Unter Qualifikation versteht man Wissen im engeren Sinne, also Fertigkeiten und Fähigkeiten, über die eine Personen verfügen muss, um bei der Ausübung beruflicher Tätigkeit anforderungsorientiert handeln zu können.7 Dabei sind Qualifikationen fertig ausgeprägte Fähigkeiten einer Person, die von dritter Stelle bewertet, bestätigt, beglaubigt oder zertifiziert wurden.8

Kompetenzen werden hingegen definiert als Fähigkeit kreativ und selbstorganisiert in offenen, unüberschaubaren, komplexen und dynamischen, sogar chaotischen Situationen zu handeln. Diese Fähigkeit wird auch Selbstorganisationsdisposition bezeichnet.9 Betrachten wir die Kompetenztreppe von North in Anhang 1. Dann konkretisiert sich Kompetenz erst in dem Moment, wenn Wissen in einem konkreten Handlungsbezug praktisch angewendet wird.10 Es gibt unterschiedliche Dimensionen von Kompetenzen zum Beispiel personale Kompetenzen, aktivitätsbezogene Kompetenzen, fachlich-methodische Kompetenzen und die sozial-kommunikative Kompetenzen.11 Näheres hierzu im Kapitel Konzept des Kompetenzmodells. Es werden die Kompetenzen jedoch nicht nur nach Art unterscheiden, sondern auch nach ihren Ebenen. Es wir unterscheiden zwischen zwei Ebenen auf welchen Kompetenzen im Unternehmen verankert sind. Die Ebene der Organisation und die Ebene der einzelnen Mitarbeiter. Die Ebene der Organisation wird auch ressourcenorientiert bezeichnet, die Ebene der einzelnen Mitarbeiter wird als lernorientiert bezeichnet.12

Damit die Unterschiede zwischen den Begriffen Wissen, Qualifikation und Kompetenz nochmal verdeutlicht werden betrachten wir diese gemeinsam in einem Beispiel. Wissen ermöglicht den Mitarbeitern in bekannten Situationen routinemäßige Aufgaben zu erledigen. Dieses Wissen kann auch direkt überprüft werden und standardisiert als bestimmte Qualifikation erfasst werden zum Beispiel wie ein Bachelor-Abschluss. Kompetenzen ermöglichen dem Mitarbeiter, geleitet durch Normen, Werte und Regeln auch in unerwarteten oder chaotischen Situationen selbständig zu handeln.13

Auf Basis des Verständnisses für den Begriff Kompetenz lässt sich in diesem Zusammenhang das Kompetenzmanagement definieren. Das Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin, die es Unternehmen ermöglicht die Kompetenz im Unternehmen aktiv und strategieorientiert zu steuern.14 Dabei fokussiert sich das Kompetenzmanagement auf Ressourcen, die der Mensch zum Erfolg beitragen kann. Sowohl für seinen persönlichen Erfolg als auch für den organisatorischen Erfolg.15

2.2 Ziele und Aufgaben

Ziel des Kompetenzmanagement ist es Kompetenzen im Unternehmen sowohl die individuellen als auch organisationalen Kompetenzen erfassbar zu machen, um diese zum Beispiel mit dem Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit effektiv einzusetzen und zielorientiert zu entwickeln.16

Das Kompetenzmanagement kann zwischen strategischem und operativem Kompetenzmanagement unterschieden werden. Das strategische Kompetenzmanagement befasst sich damit Kompetenzen zu identifizieren die notwendig bzw. kritisch sind, um Wettbewerbsvorteile nachhaltig abzusichern oder aufzubauen.17 Deshalb bedarf es auch einer leistungsfähigen Personalentwicklung, die die Kompetenzen der Mitarbeiter systematisch entwickeln kann.18 Die Identifikation der Kompetenzen sind zudem wichtig, um eine übergreifende Vorstellung der Kompetenzen im Unternehmen zu erzeugen, um Personalentwicklungsinstrumente sinnvoll auf die Unternehmensstrategie ausrichten zu können.19 Nach der Identifizierung der Kompetenzen leitet das Kompetenzmanagement Entwicklungsziele ab und daraus wiederum Aufgabestellungen. Dabei müssen diese in Bezug zu den verfügbaren und benötigten Kompetenzen gesetzt werden.20 Die Inhalte der Personalentwicklungsmaßnahmen lassen sich direkt aus dem Kompetenzmanagement ableiten. Zum Beispiel können durch gezieltes Coaching die Strategiekompetenz im Management verbessert werden.21

Während das strategische Kompetenzmanagement sich damit befasst den Zusammenhang zwischen zukünftiger Ausrichtung des Unternehmen und den dafür benötigten Kompetenzen herzustellen, schafft das operative Kompetenzmanagement Transparenz über die aktuellen Kompetenzen und stellt die Entwicklung gewünschter Kompetenzen sicher. Dafür werden operative Ziele und Kompetenzanforderungen beschrieben, sowie Kompetenzen auf Mitarbeiter- und Unternehmensebene erfasst. Ebenso hat das operative Kompetenzmanagement die Aufgabe die Kompetenzen zu reflektieren. Dies bedeutet die Kompetenzbestände kritisch zu Hinterfragen und Lücken sowie Potenziale zu erkennen. Des Weiteren müssen die Kompetenzen über die verschiedenen Ebenen im Unternehmen verteilt werden und auch weiter entwickelt werden.22 Dabei kommt der Personalentwicklung eine entscheidende Bedeutung zu,23 denn die benötigten Kompetenzen können im Rahmen von Karriereplanungen und Nachfolgerplanungen aufgebaut werden und an die benötigte Stelle im Unternehmen verteilt werden.24

3 Konzept des Kompetenzmodells

Ein Kompetenzmodell kann als Anforderungskatalog an die Mitarbeiter bezeichnet werden.25 Hierbei handelt es sich um eine strukturierte Zusammenstellung von Kompetenzen, welche zur Leistungserbringung und zur Erreichung der Geschäftsziele notwendig sind.26 Das verfolgte Ziel von Kompetenzmodellen ist, das gesamte Kompetenzpotential im Unternehmen zu nutzen und zu steigern.27 Dabei soll sich das Kompetenzmodell an dem Wertesystem sowie an der Strategie des Unternehmens orientieren. Des Weiteren muss das Modell in einer allgemein verständlichen Sprache formuliert sein.28

Für die Erstellung eines Kompetenzmodells wird zunächst in die vier Grunddimensionen des kompetenten Handelns aufgeteilt. Die Grunddimensionen sind personale Kompetenzen, aktivitätsbezogene Kompetenzen, fachlich-methodische Kompetenzen und die sozial-kommunikative Kompetenzen.29 Die Ausprägung dieser Grunddimensionen können sowohl positiven als auch negativen Charakter haben.30 Personale Kompetenzen sind Fähigkeiten Wertehaltungen und Ideale zu entwickeln sowie sich gegenüber auch kritisch sein zu können.31 Personen mit hoher personaler Kompetenz haben Charisma und werden als Vorbild wahrgenommen.32 Aktivitätsbezogene Kompetenzen sind Fähigkeiten die eigenen Werte und Ideale sowie das vorhandene und erworbene Wissen willensstark umzusetzen.33 Menschen, die hier eine hohe Kompetenzausprägung aufweisen können, wollen Verantwortung übernehmen.34 Fachlich-methodische Kompetenzen sind Fähigkeiten auch schwierige Probleme durch das vorhandene Wissen zu bewältigen.35 Mitarbeiter mit hoher fachlich-methodischer Kompetenz arbeiten sehr zielorientiert und haben meist den neusten Kenntnisstand.36 Sozial-kommunikative-Kompetenzen sind Fähigkeiten, sich mit anderen auseinander zusetzten und kreativ sowie kooperativ zu kommunizieren.37 Menschen, die hier eine hohe Kompetenzausprägung aufweisen, haben ein feines Gespür für die Bedürfnisse anderer und vermitteln in Konflikten.38

Diese Grunddimensionen der Kompetenzen können nochmals differenziert werden. Der Kompetenzatlas von Heyse und Erpenbeck ist hierfür ein bewährtes Beispiel. Der Kompetenzatlas unterscheidet zwischen 64 verschiedenen Kompetenzen.39

Durch sogenannte Handlungsanker können die Kompetenzen konkret beschrieben und messbar gemacht werden. Eine Kompetenz kann dabei mit bis zu 6 Handlungsankern beschrieben werden. Für die Beurteilung der Kompetenzausprägung dient schließlich eine Skala, in welche die Einschätzungen übertragen werden.40

Ein bedarfsgerechtes Kompetenzmodell wird in drei Phasen erarbeitet. Die Phasen bestehen aus der Modellierungsphase, der Identifikationsphase und der Validierungshase.

In der Modellierungsphase wird das Kompetenzmodell und die Methode der Messung ausgewählt. Das Kompetenzmodell wird hierbei auf die Unternehmensstrategie und dem Wertesystem des Unternehmens angepasst.41 Die Kompetenzen sollten hier einen hinreichenden Allgemeinheitsgrad haben und nicht aufgabenspezifisch erarbeitet werden. So benötigt beispielsweise ein Kraftwerksmeister, welche aus einem sehr technischen Bereich kommt, für das Erkennen der Ursache einer Störung in seinem Kraftwerk eine sicherlich nicht minder ausgeprägte analytische Kompetenz wie der Finanzcontroller, der gerade eine Auswertung aus dem Berichtssystem durchdenkt.42

In der Identifikationsphase werden Anforderungsprofile für alle Stellen im Unternehmen erhoben. Begonnen wird hierbei mit Schüsselpositionen. In der Praxis hat es sich bewährt, Soll-Profile mit zwölf bis sechszehn Kompetenzen zu erstellen, da 64 Kompetenzen schlichtweg zu unübersichtlich sind. Aus den Soll-Profilen wird schließlich die erforderliche Bandbreite für die notwendigen Ausprägungen der ausgearbeiteten Kompetenzen, für einen definierten Aufgabenbereich, ausgearbeitet.

In der Validierungsphase werden nun die Ist-Kompetenzen sämtlicher Mitarbeiter erarbeitet. Dies geschieht in Form von Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung durch z.B. Führungskräfte oder Lernpartner. Das Ergebnis der Fremd-Selbsteinschätzung kann nun mit dem Soll-Profil verglichen werden alle notwendigen Maßnahmen zur Kompetenzsteigerung vereinbart werden.43

4 Erfolgsfaktoren

4.1 Kompetenzkultur aufbauen

Eine offene Kommunikation zur Reflektion von Kompetenzen sowie Kompetenzdefiziten sind in vielen professionellen Kulturen nur gering ausgeprägt. So müssen Feedbackgespräche und Beurteilungen in sachlicher Atmosphäre erst gelernt werden. Somit bedeutet für viele Organisation eine Etablierung einer Kompetenzkultur einen Wandel der Organisation und des Verhaltens. Eine ausgereifte Kompetenzkultur ist jedoch sehr wichtig, da diese ungemein zu einer hohen Arbeitszufriedenheit beiträgt, da diese auf dem Potential der Mitarbeiter aufbaut und ihnen perspektiven zur Weiterbildung bietet. Eine gut ausgereifte und etablierte Kompetenzkultur ist an folgenden Merkmalen zu erkennen:

- Das Lernen und sich entwickeln der Mitarbeiter und der Organisation stehen im Fokus.
- Es wird ein offener und transparenter Umgang mit Lücken betrieben.
- Es wird eine ausgeprägte Feedbackkultur gelebt.
- Es wird sich Untereinander wertgeschätzt und unterstützt.44

4.2 Kompetenzmanagement über Mitarbeitergenerationen

Viele kleine Unternehmen sind oft dem Wissen der „alten Hasen“ abhängig. Wenn diese „alten Hasen“ in Rente gehen muss jedoch sichergestellt sein, dass das Wissen dieser Mitarbeiter nicht verloren geht, sondern an die Nachfolger weitergegeben wird. Denn geht wissen erstmal aus einem Unternehmen verloren, muss dieses erst wieder teuer aufgebaut werden. Bei der Wissensweitergabe kann auf einen ganzen Werkzeugkasten voller Tools, wie beispielsweise Mentoring oder altersgemischt Teams, zurückgegriffen werden. Diese Tools gewährleisten auch die Übergabe von implizitem Wissen an die Nachfolger. Als implizites Wissen kann das Erfahrungswissens von jedem Mitarbeiter bezeichnet werden.45 Gerade bei der Weitergabe von implizitem Wissen sind unter anderem Motivationsprogramme wie gemeinsame Urlaube mit dem Nachfolger hilfreich, da gerade bei einem Eintritt in den Ruhestand die persönliche Beziehung zwischen Stelleninhaber und Nachfolger eine wichtige Rolle bei der Kooperationsbereitschaft spielt. So hat der Stellinhaber großes Interesse daran, dass sein „Lebenswerk“, also seine Stelle, in seinem Sinne weitergeführt wird. Das Management muss hierbei sicherstellen, dass frühzeitig nach einer Nachfolgebesetzung geschaut wird und ein entsprechender Übergabezeitraum gewährleistet ist.46

[...]


1 Vgl. Knackstedt, R. et al. (2020): S.2.

2 Vgl. Lebrenz, C. (2020): S.238-239.

3 Vgl. Dworschak, B. et al. (2020): S.146.

4 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.108.

5 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S.41.

6 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.109.

7 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.110.

8 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2013): S.43.

9 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.110.

10 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S.41.

11 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.117.

12 Vgl. Lebrenz, C. (2020): S.242.

13 Vgl. Lebrenz, C. (2020): S.240.

14 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.267.

15 Vgl. Swanson, R.A.; Halton III, E.F. (2001): S.3.

16 Vgl. Dworschak, B. et al. (2020): S.147.

17 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S.16.

18 Vgl. Lebrenz, C. (2020): S.255.

19 Vgl. Meifert, M.T. (2010): S.24.

20 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S.16.

21 Vgl. Leinweber, S. (2010): S.175.

22 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S.19-20.

23 Vgl. Lebrenz, C. (2020): S.242.

24 Vgl. Lebrenz, C. (2020): S.243.

25 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.9

26 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S.258-259

27 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.9

28 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S.260

29 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.116-118

30 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.16

31 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.117

32 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.16

33 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.117

34 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.16

35 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.117

36 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.16

37 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.117

38 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.16

39 Vgl. Sauter, R.; Sauter, W.; Wolfig, R. (2018): S.118

40 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.17

41 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.21-27

42 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): S 260-261

43 Vgl. Stauer, W.; Staudt, F. (2016): S.21-27

44 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2013): S188-189

45 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2018): 162-166

46 Vgl. North, K.; Reinhardt, K.; Sieber-Suter, B. (2013): S.112-113

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Kompetenzmanagement in der Praxis. Konzept, Ziele und Erfolgsfaktoren
Hochschule
Hochschule Ravensburg-Weingarten
Note
1,8
Jahr
2020
Seiten
20
Katalognummer
V1032268
ISBN (eBook)
9783346420794
ISBN (Buch)
9783346420800
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Kompetenzen, Kompetenzmanagement
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Kompetenzmanagement in der Praxis. Konzept, Ziele und Erfolgsfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1032268

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