Analyse und Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard im Corporate Real Estate Management

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ausgangssituation
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Corporate Real Estate Management
2.1.1 Das Verstandnis des Corporate Real Estate Management
2.1.2 Der Corporate-Real-Estate-Ansatz
2.1.3 Aufgaben und Nutzen im Unternehmen
2.2 Nachhaltigkeit
2.2.1 Die Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.2.2 Nachhaltigkeitspolitik
2.2.3 Nachhaltigkeit in der Wirtschaft
2.2.4 Nachhaltigkeit im Corporate Real Estate Management
2.3 Balanced Scorecard
2.3.1 Entwicklung
2.3.2 Konzept
2.3.3 Aufbau
2.3.4 Die Strategy Map
2.3.5 Verwendung in der Praxis

3 Analyse der Verwendung einer CREM-SBSC in der Praxis
3.1 Von der Balanced Scorecard zur Sustainability Balanced Scorecard
3.2 Bedarf einer SBSC im CREM
3.3 Eignung einer SBSC im CREM
3.4 Voraussetzungen fur eine SBSC im CREM
3.5 Nutzen einer SBSC im CREM
3.6 Zwischenfazit

4 Entwicklung einer CREM-SBSC
4.1 Vision
4.2 Strategie
4.3 Die Perspektiven
4.4 Spitzenkennzahl
4.5 Kennzahlen
4.6 Die Strategy Map
4.7 Die Sustainability Balanced Scorecard
4.7.1 Zeitliche Rahmendaten
4.7.2 Grunddaten
4.7.3 Messdaten
4.7.4 Ergebnisse
4.7.5 Detailansichten
4.7.6 Ubersicht

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Finanz-KPIs

Tabelle 2: Umwelt-KPIs

Tabelle 3: Nutzer-KPIs

Tabelle 4: Gebaude- und Prozess-KPIs

Tabelle 5: Lern- und Entwicklungs-KPIs

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufenpyramide der Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements

Abbildung 2: Das Drei-Saulen-Modell der nachhaltigen Entwicklung

Abbildung 3: Zentrale Zielsetzungen der Nachhaltigkeit

Abbildung 4: Zentrale Zielsetzungen der Nachhaltigkeit im Immobilienmanagement

Abbildung 5: Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030

Abbildung 6: Beispiel fur ESG-Kriterien fur Unternehmen

Abbildung 7: Dominanz finanzwirtschaftlicher KenngroBen

Abbildung 8: Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Abbildung 9: Strategy Map nach Kaplan und Norton

Abbildung 10: Nutzung und Zufriedenheit mit der BSC im Jahresverlauf

Abbildung 11: Integrativer Ansatz

Abbildung 12: Additiver Ansatz

Abbildung 13: Separater Ansatz

Abbildung 14: Erfolg durch Strategieumsetzung mit System

Abbildung 15: Roll-out von der Unternehmens-BSC bis zur objektbezogenen SBSC

Abbildung 16: Das Kontinuum der Wertschopfungsschritte

Abbildung 17: Beispiel einer Vision des betrieblichen Immobilienmanagements

Abbildung 18: Von der BSC zur CREM-SBSC

Abbildung 19: Die Bildung des Sustainability Values

Abbildung 20: Strategy Map

Abbildung 21: Eingabe der Rahmendaten

Abbildung 22: Grunddaten der Finanzperspektive

Abbildung 23: Eintragungstabelle der Finanzperspektive

Abbildung 24: Ergebnisse der Finanzperspektive

Abbildung 25: Flache und Mitarbeiter des Unternehmens

Abbildung 26: Festlegung der Toleranzbereiche

Abbildung 27: Detailansicht der Finanzperspektive

Abbildung 28: Gesamtubersicht der CREM-SBSC

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Weltwirtschaftsforum stellt jahrlich den Global Risk Report vor. Darin werden die grdBten Risiken fur die Menschheit gemaB ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Aus- wirkung dargestellt. Als eine der grdBten Bedrohungen fur die Menschheit, sehen die Wissenschaftler schon seit einigen Jahren die zunehmende Erderwarmung an.¹ Entspre- chend gibt es in den letzten Jahren kaum ein Thema, das lander- und kulturubergreifend einen solchen Stellenwert besitzt und politisch, gesellschaftlich und medial so stark dis- kutiert wird, wie die Nachhaltigkeit. Auch in der Wirtschaft ist dieser Wandel zu spuren. Kaum mehr eine Entscheidung, bei der nicht auch Nachhaltigkeitsthemen berucksichtigt werden.

Als einer der grdBten Abfallproduzenten², Energiekonsumenten und Kohlenstoffdioxid- Emittenten³ hat der Bau- und Immobilienbereich einen groBen (negativen) Einfluss auf die Umwelt. Entsprechend weist der Sektor auch ein hohes Klimaschutzpotenzial auf, welches es bestmdglich auszuschdpfen gilt. Eine entscheidende Rolle spielt dabei das betriebliche Immobilienmanagement bzw. Corporate Real Estate Management (CREM), welches positive Veranderungen anstoBen kann.

Diese Veranderungen zu planen ist meist nicht das Problem, sie aber operativ konsistent umzusetzen schon.⁴ Einem System, welches Unternehmensstrategien in operative MaB- nahmen umsetzt, dabei von vornherein einen Weg zum langfristigen Erfolg aufzeigt und das gesamte Unternehmen mit einbeziehen kann, kommt demnach ein hoher Stellenwert zu. Ein solches Instrument ist die Balanced Scorecard (BSC), welche Anfang der Neunziger Jahre als ein neuer Ansatz der Leistungsmessung entstand.⁵ Seither erfreut sie sich sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis eines groBen Interesses.6 Eine Beson- derheit der Balanced Scorecard liegt in der Ausgewogenheit der Kennzahlen. Sie bezieht sich auf den langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg indem sie mit der tra- ditionellen Verwendung rein finanzwirtschaftlicher Kennzahlen bricht und auch nicht- monetare und weiche Kennzahlen systematisch berucksichtigt.^{6 7} Dadurch wird sie auch fur die Integration von Umwelt- und Sozialaspekten und somit als Instrument fur das unternehmerische Nachhaltigkeitsmanagement interessant.⁸

1.2 Ausgangssituation

Dennoch verbleibt die konventionelle BSC mit ihren Perspektiven fast ausschlieBlich im marktlich-okonomischen Umfeld. Um die Umwelt- und Sozialaspekte der Immobilien- wirtschaft sinnvoll in eine BSC integrieren zu konnen, muss die ursprungliche Struktur angepasst werden.

Dass eine Anpassung generell moglich ist, betonen die Erfinder der BSC - Robert S. Ka­plan und David P. Norton - immer wieder,⁹ weshalb schon einige verschiedene Variatio- nen in den unterschiedlichsten Bereichen entstanden sind.¹⁰ Von einer Sustainability Ba­lanced Scorecard fur das Corporate Real Estate Management (CREM-SBSC) ist in der Li- teratur allerdings bisweilen noch nichts zu finden.

1.3 Zielsetzung

Entsprechend soll im Zuge dieser Arbeit letztlich eine Sustainability Balanced Scorecard entstehen, die als Muster fur die Unternehmenspraxis im Corporate Real Estate Manage­ment dienen und zu einer erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien bei- tragen kann. So sollen zur selben Zeit neue Erkenntnisse in diesem Themenfeld gewon- nen und ein Beitrag zur aktuellen Forschung geleistet werden.

Forschungsgegenstand dieser Arbeit wird somit die Analyse und Bewertung sein, inwie- weit eine Balanced Scorecard fur die Messung und Steuerung von Nachhaltigkeit im Cor­porate Real Estate Management geeignet ist. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hier- bei die generelle Ubertragbarkeit des Grundkonzeptes (Philosophie, Inhalte und Struktur) der BSC auf immobilienwirtschaftliche Nachhaltigkeitsthemen.

Weiterhin soll herausgefunden werden, wie eine mogliche Anpassung der Perspektiven und Kennzahlen aussehen konnte, damit alle Nachhaltigkeitsaspekte des betrieblichen Immobilienmanagements abgedeckt und miteinander in eine Ursache-Wirkungsbezie- hung gesetzt werden konnen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Einleitend wurde in Kapitel 1 bereits die aktuelle Relevanz von Nachhaltigkeitsthemen im CREM und die Zielsetzung dieser Arbeit aufgezeigt. Im anschlieBenden Abschnitt werden die zentralen Bereiche dieser Arbeit „Corporate Real Estate Management“, „Nachhaltig- keit" und „Balanced Scorecard" unter Bezugnahme wissenschaftlicher Literatur erlautert und in einen aktuellen Zusammenhang gesetzt. Indes wird dabei die Grundlage fur die darauffolgende Verknupfung der drei Themenbereiche gelegt. Dabei werden zunachst die Moglichkeiten fur die Erweiterung einer „klassischen“ Balanced Scorecard hin zu einer Sustainability Balanced Scorecard dargelegt, bevor der Bedarf, die Eignung, die Voraus- setzungen und der Nutzen einer Sustainability Balanced Scorecard im Corporate Real Estate Management analysiert wird.

In Kapitel 4 erfolgt die Entwicklung einer Muster-Scorecard fur das Nachhaltigkeitsma- nagement im CREM. Dabei sind die Kapitel 4.1 bis 4.7 nach einem ublichen Ablauf der Erstellung einer Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis angeordnet: Von der Vi­sion des Unternehmens geht es uber die Strategie bis hin zu den Perspektiven und den einzelnen Kennzahlen, mithilfe denen man den Erfolg der Strategieumsetzung messen und veranschaulichen kann. Daraufhin wird die entwickelte Strategy Map und die Balan­ced Scorecard beschrieben, bevor in Kapitel 5 letztendlich ein Gesamtfazit gezogen wird.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Rahmenbedingungen erlautert, die fur das Verstandnis die- ser Arbeit essentiell sind. Hierbei stehen die drei Kernthemen Nachhaltigkeit, Corporate Real Estate Management und die Balanced Scorecard im Mittelpunkt. Neben den Defini- tionen wird vor allem die Einordnung der Themen in den aktuellen volkswirtschaftlichen Kontext fokussiert. Folgende Leitfragen werden dabei beantwortet:

- Was versteht man unter dem Corporate Real Estate Management und wofur ist es in einem Unternehmen zustandig? (Kapitel 2.) )
- Was versteht man unter Nachhaltigkeit und welchen Stellenwert besitzt sie in der Politik, der Wirtschaft und im Bereich des Immobilienmanagements? (Kapitel 2.2)
- Was ist eine Balanced Scorecard und wie ist sie aufgebaut? (Kapitel 2.3)

2.1 Corporate Real Estate Management

2.1.1 Das Verstandnis des Corporate Real Estate Management

Unter Corporate Real Estate Management (CREM) versteht man das betriebliche Immo- bilienmanagement von Unternehmen der Privatwirtschaft, deren Kerngeschaft nicht in der Immobilie liegt.¹¹ Dazu gehoren alle liegenschaftsbezogenen Aktivitaten wie das Be- schaffen und Verwerten, als auch das aktive, ergebnisorientierte, strategische und ope­rative Management von Unternehmensimmobilien.¹²

Somit umfasst das CREM im weiteren Sinne alle immobilienwirtschaftlichen Wertschop- fungsebenen, vom Portfoliomanagement, uber das Asset Management und Gebaude- management, bis hin zur Projektentwicklung und dem Facility Management.¹³ Diese Funktionen werden in folgender Abbildung systematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stufenpyramide der Funktionen des betrieblichen Immobilienmanagements [Eigene Darstellung.Quelle: Schweiger, M. (2006), S. 18]

2.1.2 Der Corporate-Real-Estate-Ansatz

Die Immobilienstrategie eines Unternehmens, und somit die des Corporate Real Estate Managements, leitet sich aus der individuellen, ubergeordneten Unternehmensstrategie ab. Sie gibt die Rahmenbedingungen vor, die dann in den einzelnen Teilbereichen des Corporate Real Estate Managements weiterentwickelt und umgesetzt werden. Als oberste Ebene des Immobilienmanagements, transformiert das Portfoliomanagement die Vorgaben der Unternehmensstrategie in einzelne Strategiebausteine und MaBnah- men (oft mit dem Ziel der Wertsteigerung, Kosten- und Risikominimierung), die dann wiederum vom Asset Management auf Objektebene umgesetzt werden. Die operativen Funktionen des technischen, infrastrukturellen und kaufmannischen Facility Manage­ments sowie der Projektentwicklung und des Transaktionsmanagements unterstutzen das Management bei der konkreten Umsetzung, implementieren die jeweiligen MaBnah- men und fungieren somit als Schnittstelle zum Nutzer der Immobilie.¹⁴

2.1.3 Aufgaben und Nutzen im Unternehmen

Aufgrund der hohen Komplexitat, Kapitalbindung sowie Kostenintensitat haben mittler- weile viele Unternehmen die Notwendigkeit eines aktiven und erfolgsorientierten be- trieblichen Immobilienmanagements erkannt.¹⁵ So betragen Immobilienkosten je nach Branche und Geschaftsmodell durchschnittlich circa 10 - 20 % der Gesamtkosten eines Unternehmens und bilden somit nach den Personalkosten haufig den zweithochsten Kostenblock.¹⁶ Daruber hinaus lassen Ergebnisse einer umfassenden Studie mit 97 deut- schen Unternehmen vermuten, dass sich durch ein optimiertes Immobilienmanagement die Arbeitsproduktivitat aller Mitarbeiter (MA) um durchschnittlich 13 % steigern lassen kann.¹⁷ Entsprechend dieser Werte wird das CREM zunehmend als Erfolgsfaktor wahrge- nommen¹⁸ und erfordert fundierte Kenntnisse und ein funktionierendes Steuerungssys- tem. Denn eine ineffiziente und defizitare Steuerung des betrieblichen Immobilienver- mogens wurde unweigerlich zu negativen Wertbeitragen der Immobilienaktivitaten und unter Umstanden zu einem Wertverfall der Unternehmensimmobilien fuhren.¹⁹ Diesen Wertverfall zu vermeiden bzw. sogar Wertsteigerungen zu erzielen ist neben der Reduk- tion von Immobilienkosten, der Risikominimierung, der Steigerung der Flacheneffizienz und der Erhohung der Flachenqualitat ein wesentliches Ziel des CREM.²⁰ Die uber allem stehende Hauptaufgabe ist es allerdings, einen Mehrwert fur die Nutzer bzw. fur die Pro- zesse der Nutzer zu schaffen und somit den Kernprozess bestmoglich zu unterstutzen.²¹

Da es sich in der Vergangenheit als effektiver und effizienter erwiesen hat, das Fachwissen in einem einzelnen zentralen Bereich zu konzentrieren als dezentrales Fachwissen aufzu- bauen,²² wird das CREM meist als ubergeordnete Zentralabteilung gefuhrt oder gesamt- heitlich extern vergeben.

2.2 Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit geht auf die Waldwirtschaft und den Freiberger Oberberg- hauptmann Carl von Carlowitz (1645-1714) zuruck. Nach Carlowitz sollte in einem Wald nur so viel abgeholzt werden, wie innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nachwachsen konnte. Das Prinzip der Nachhaltigkeit sollte also gewahrleisten, dass ein regeneratives, naturliches System in seinen wesentlichen Eigenschaften dauerhaft erhalten bleibt. Damit war der Grundstein fur das heutige Verstandnis von Nachhaltigkeit als ressourcenoko- nomisches Prinzip gelegt.^{23 24}

Uber die Jahre hat sich die Bedeutung des Begriffs allerdings verandert und ausgeweitet, was teilweise dazu fuhrte, dass es Interferenzen in der Auslegung der Nachhaltigkeit gab und bis heute gibt. Die wohl bekannteste und am weitesten verbreitete Definition von Nachhaltigkeit hat ihren Ursprung im 1987 verfassten Brundtland-Bericht der Weltkom- mission fur Umwelt und Entwicklung: „ Dauerhafte Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedurfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daB kunftige Generationen ihre eigenen Bedurfnisse nicht befriedigen kdnnen."2A Diese globale Fragestellung, wie sich die Bedurfnisse gegenwartiger und zukunftiger Generationen dauerhaft befriedigen lassen, wurde auf der UN-Konferenz uber Umwelt und Entwicklung (UNCED) in Rio de Janeiro 1992 thematisiert. 178 Staaten haben auf den dringenden Handlungsbedarf zur Erhaltung der Lebensgrundlagen auf der Erde hingewiesen und entsprechende Erklarun- gen zur Forderung der nachhaltigen Entwicklung und der globalen Zusammenarbeit in der Umwelt- und Entwicklungspolitik abgegeben.²⁵

Dass sich in dieser Konferenz alle teilnehmenden Staaten auf das neue Entwicklungsziel der „Agenda 21“ einigten, ist indes sicherlich mitunter der Tatsache zu verdanken, dass der Nachhaltigkeitsbegriff noch immer abstrakt und unkonkret blieb.²⁶ So stand zu Be- ginn der Diskussion uber nachhaltige Entwicklung meist nur die Frage nach einem ange- messenen Umgang des Menschen mit dem okologischen System im Vordergrund.²⁷ In- wieweit dagegen der okonomischen und sozialen Dimension eine Rolle zugewiesen wer- den soll, war groBtenteils unklar und wurde individuell ausgelegt.²⁸

Fur einheitliche Ziele und MaBnahmen erwies sich dieser Interpretationsspielraum aller- dings als zu groB,²⁹ was die Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags erkannte und die Nachhaltigkeit 1995 in einem Drei-Saulen-Modell zusammenfasste.³⁰

2.2.1 Die Dimensionen der Nachhaltigkeit

In dem o.g. Drei-Saulen-Modell der Nachhaltigkeit wird die Gleichgewichtung der oko- nomischen, okologischen und sozialen Dimension beschrieben. In diesem Tripple-Bot- tom-Line-Ansatz sind alle drei Dimensionen gleichermaBen wichtig fur die Erzielung von Nachhaltigkeit.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbidung 2: Das Drei-Saulen-Modell der nachhaltigen Entwicklung [Eigene Darstellung. Quelle: Utopia (Hrsg.) (2020)]

Die okologische Dimension zielt darauf ab, die Funktion der naturlichen Umwelt zu er- halten. Darunter fallen die Tragerfunktion zur Aufnahme von Emissionen, die Versor- gungsfunktion zur Bereitstellung von Ressourcen und die Regelungsfunktion zur Erhal- tung eines okologischen Gleichgewichts.³²

Hinsichtlich der sozialen Dimension soll eine zukunftsfahige und gerechte Gesellschaft geschaffen werden.³³ Dazu mussen Armut, Diskriminierung, Unterdruckung und Ausbeu- tung bekampft, eine adaquate Wissensvermittlung gefordert sowie die menschliche Ge- sundheit geschutzt werden.³⁴

Die okonomische Dimension erfordert die zukunftsfahige Ausformung des Gemeinwe- sens und des Wirtschaftssystems.³⁵ Somit soll wirtschaftliches Handeln nicht kurzfristig angelegt sein, sondern durch Kontinuitat und Stabilitat dafur sorgen, dass Ertrage auch in Zukunft gesichert sind.³⁶

Die zentralen Zielsetzungen der unterschiedlichen Dimensionen sind in folgender Abbil- dung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbidung 3: Zentrale Zielsetzungen der Nachhaltigkeit [Eigene Darstellung. Quel l e: Klohr, B. (2017), S. 13]

Abbildung 4 zeigt die charakteristischen Nachhaltigkeitsziele des Immobilienmanage- ments, die sich an den o.g. zentralen Zielsetzungen orientieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbidung 4: Zentrale Zielsetzungen der Nachhaltigkeit im Immobilienmanagement [Eigene Darstellung]

2.2.2 Nachhaltigkeitspolitik

Nicht zuletzt durch die Erkenntnis, dass die Menschheit von der naturlichen Ressource Umwelt unmittelbar abhangig ist und durch eine nicht nachhaltige Nutzung die eigene

Existenzgrundlage aufs Spiel setzt, ist der Begriff Nachhaltigkeit in den letzten Jahren immer mehr ins Zentrum der offentlichen und politischen Wahrnehmung geraten.37 Entsprechend lautete die Politik mit der Verabschiedung der Agenda 2030 im September 2015 einen Paradigmenwechsel ein. In internationaler Zusammenarbeit der 193 Mitglied- staaten der Vereinten Nationen wurden 17 globale Nachhaltigkeitsziele (Sustainable De­velopment Goals) festgelegt, die den Fahrplan fur die Zukunft vorgeben sollen.^{37 38}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbidung 5: Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030 [Quelle: Bundesregierung (Hrsg.) (2018)]

Darauf aufbauend wurde Ende 2015 die erste umfassende und rechtsverbindliche welt- weite Klimaschutzvereinbarung geschlossen. In diesem Ubereinkommen von Paris einig- ten sich die fast 190 Vertragsparteien darauf, die Erderwarmung auf deutlich unter 2°C bzw. moglichst auf unter 1,5°C gegenuber vorindustriellen Werten zu begrenzen. Wei- terhin wurde beschlossen, sich staatenintern transparente Klimaschutzziele zu setzen und alle 5 Jahre uber den Fortschritt und die Erreichung dieser Ziele zu berichten.³⁹

Eine relativ neue Entwicklung stellt innerhalb der Europaischen Union der „Green Deal“ dar, den die Europaische Kommission Ende 2019 vorgestellt hat. Dieser Aktionsplan um- fasst erforderliche Investitionen und MaBnahmen, mit denen das Ziel, bis 2050 europa- weit keine Netto-Treibhausgasemissionen mehr freizusetzen und damit der erste klima- neutrale Kontinent zu werden, erreicht werden soll.⁴⁰ Die Politik hat erkannt, dass dieses Ziel ohne gesetzliche Verpflichtungen der Wirtschaft nicht erreicht werden kann,⁴¹ wes- halb es Mitte 2020 zur Verabschiedung der „Verordnung (EU) 2020/852 Taxonomie-Ver- ordnung“ kam. Diese EU-Taxonomie-Verordnung ist ein zentraler Baustein bei der Um- setzung des Aktionsplans der EU-Kommission, mit dem (privates) Kapital in nachhaltige Investitionen gelenkt werden soll.4⁴² Diese EU-Taxonomie-Verordnung enthalt Kriterien zur Bestimmung, ob und in welchem Grad eine Wirtschaftstatigkeit als okologisch nach- haltig einzustufen ist. Damit wurde die weltweit erste „grune Liste“ fur nachhaltige Wirt- schaftstatigkeiten geschaffen, also ein einheitliches Klassifizierungssystem, das Anleger uberall verwenden konnen, wenn sie in nachhaltige Unternehmen und Projekte investie- ren wollen.⁴³

Durch die verknupften Offenlegungsverordnungen mussen sowohl Finanzmarktteilneh- mer, die Finanzprodukte als okologisch vermarkten wollen als auch Unternehmen, die zur nichtfinanziellen Berichterstattung verpflichtet sind,⁴⁴ jahrlich eine transparente „nichtfinanzielle Erklarung“ veroffentlichen, in der auf die Auswirkungen ihrer Unterneh- menstatigkeit auf Umwelt, Soziales und Arbeitnehmerbelange eingegangen wird. Wei- terhin muss bei Finanzprodukten klar deklariert sein, falls sie die festgelegten EU-Krite- rien nicht erfullen. Somit werden Unternehmen kunftig begrunden mussen, warum sie bei ihren Entscheidungen keine okologisch- oder sozial-nachhaltigen Aspekte beruck- sichtigt haben.⁴⁵

2.2.3 Nachhaltigkeit in der Wirtschaft

Die o.g. politischen Beschlusse haben offensichtlich eine starke Auswirkung auf die Wirt- schaft. Entsprechend hat das Thema „ESG“ in den letzten Monaten immer mehr an Be- deutung gewonnen. ESG beschreibt die drei nachhaltigkeitsbezogenen Verantwortungs- bereiche von Unternehmen: Umwelt (Environment), Soziales (Social) und Unternehmens- fuhrung (Governance)⁴⁶ und lasst sich als Uberbegriff fur messbar nachhaltiges Wirt- schaften verstehen, woran auch die EU-Taxonomie-Verordnung anknupft. Durch kenn- zahlenbasierte ESG-Kriterien lassen sich jegliche nachhaltigkeitsrelevanten Unterneh- mensaktivitaten quantifizieren und bewerten,⁴⁷ wodurch Aufschluss daruber gegeben werden kann, inwieweit sich ein Unternehmen nachhaltig verhalt.

Im Kern sollen die ESG-Kriterien in der gesamten Prozesskette von Offenlegungspflich- ten, uber die Erstellung von Marktanalysen, die Beratung von Kunden, bis hin zu den finalen Investitionsentscheidungen und dem Risikomanagement miteinbezogen wer- den.⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbidung 6: Beispiel fur ESG-Kriterien fur Unternehmen [Eigen e Darstellung. Quelle: ISS ESG (Hrsg.) (2019)]

Diese Kriterien konnen Anlegern bei ihren Investitionsentscheidungen helfen, denn ei- nerseits verbindet man Nachhaltigkeit mit Risikoreduktion,⁴⁹ andererseits hat man ge- merkt, dass nachhaltige Unternehmen erfolgreicher sind. Dies belegt auch eine 2018 durchgefuhrte Studie der LBBW. Sie kam zu dem Schluss, dass sich neben den maBgeb- lichen positiven Auswirkungen auf die Effizienz, das Image, die Mitarbeiterrekrutierung und die Mitarbeiterzufriedenheit auch die klassischen Finanzkennzahlen verbessern. So ist z.B. die EBIT-Marge bei nachhaltig agierenden Unternehmen der Konsum- und Han- delsbranche im Durchschnitt um 6 Prozentpunkte hoher als bei den weniger nachhaltig operierenden Wettbewerbern.⁵⁰

Aus diesen Grunden findet man das Thema Nachhaltigkeit heute in alien Unternehmens- bereichen wieder. So statiert Laurence Douglas „Larry“ Fink, Vorstandsvorsitzender und CEO bei BlackRock Inc., dem groBten Vermogensverwalter der Welt⁵¹, „Tatsachlich ist der Klimawandel fast immer das wichtigste Thema bei Gesprachen mit unseren Kunden uber- all auf der Welt. Von Europa bis Australien, von Sudamerika bis China, von Florida bis Oregon.“⁵²

2.2.4 Nachhaltigkeit im Corporate Real Estate Management

Mit einem Anteil von ca. 40 % am Energieverbrauch und 36 % am gesamten Treibhaus- gasausstoB der EU⁵³ ist der Immobiliensektor wesentlicher Treiber der Klimaerwarmung. Zudem ist der Bau- und Immobiliensektor mit einem jahrlichen Verbrauch von rund drei Milliarden Tonnen der weltweit groBte Verbraucher von Rohstoffen⁵⁴ und produziert dar- uber hinaus allein in Deutschland ca. 250 Millionen Tonnen Abfall und Schutt, was hier- zulande rund 60 % des gesamten Abfallaufkommens ausmacht.⁵⁵ Der baubezogene Fla- chenverbrauch hat sich derweil zwar seit der Jahrtausendwende mehr als halbiert, den- noch werden hierzulande noch immer taglich rund 30 Hektar Wohn-, Industrie- und Ge- werbeflache neu geschaffen,⁵⁶ was einerseits zulasten der Landwirtschaft geht und ande- rerseits zu einer steigenden Bodenversiegelung fuhrt.⁵⁷

Ganz eindeutig ist der Gebaudesektor daher eines der wichtigsten Tatigkeitsfelder zur Steigerung der Nachhaltigkeit. Besonders im Fokus stehen hierbei die Gewerbeimmobi- lien. Sie machen zwar nur etwa ein Siebtel des Gebaudebestands in Deutschland aus, sind aber dennoch beispielsweise fur fast 40 % des Endenergieverbrauchs aller Gebaude ver- antwortlich.⁵⁸

Diese Erkenntnisse und die zunehmende Sensibilisierung fur die negativen Umweltaus- wirkungen und gesellschaftlichen Risiken, die von Treibhausgasen, Rohstoffverschwen- dung und Plastik ausgehen, haben dazu gefuhrt, dass das Thema ESG mittlerweile auch in die Immobilienbranche Einzug gefunden hat. Dies hat zur Einfuhrung einer Reihe von MaBnahmen und Initiativen gefuhrt, die darauf abzielen, die negativen Auswirkungen des Sektors auf die Umwelt zu reduzieren. Beispielsweise fuhrten aktive Bemuhungen der Immobilienabteilungen in Bezug auf Heizung, Beluftung und Isolierung bereits zu einer erheblichen Verringerung der Emissionen. Da immer mehr altere Gebaude entweder tief- greifend nachgerustet oder durch neu gebaute, klimafreundliche Immobilien ersetzt wer- den, wird die Umweltbelastung durch Immobilien kunftig noch weiter sinken.⁵⁹ Setzt ein Unternehmen jedoch keine Verbesserungen um, konnen dessen Gebaude womoglich aktuelle oder zukunftige Klimaschutzauflagen nicht einhalten, was im schlimmsten Fall dazu fuhren kann, dass die Immobilie weder zur weiteren Nutzung noch zur VerauBerung geeignet sein wird.⁶⁰ Entsprechend ist die kontinuierliche Beachtung der ESG-Kriterien mittlerweile zum „Daily-Business“ fur CREM-Abteilungen geworden und wird aufgrund immer weiter steigenden Anforderungen auch weiterhin an Bedeutung gewinnen.⁶¹

Ebenfalls gilt zu bedenken, dass durch die starke AuBenwirkung von Immobilien bei Ig- noranz von entsprechenden Klimaschutzauflagen auch schwerwiegende Imageschaden moglich sind. Entsprechend setzt auch hier das Nachhaltigkeitsmanagement des CREM an. Durch ModernisierungsmaBnahmen, energetische Sanierungen oder Investitionen in klimafreundliche Objekte kann das CREM dem Wertverfall der Immobilien und dem Imageverlust der Organisation vorbeugen.⁶²

2.3 Balanced Scorecard

2.3.1 Entwicklung

Die Balanced Scorecard (BSC) - zu Deutsch etwa „ausgewogener Berichtsbogen" - geht auf eine 1990 an der Harvard Business School durchgefuhrte Studie mit dem Titel per­formance Measurement in Unternehmen der Zukunft" zuruck. Diese Studie, an der zwolf Unternehmen aus unterschiedlichen Bereichen beteiligt waren, wurde von David P. Nor­ton, dem Geschaftsfuhrer von Nolan Norton Institut, geleitet und von Robert S. Kaplan akademisch unterstutzt. Das Ziel dieses Forschungsprojektes war es, ein neues Perfor- mance-Measurement-Modell (Leistungsmessungs-Modell) zu entwickeln.⁶³ Ihnen war klar, dass die im Industriezeitalter noch gut funktionierende Ausrichtung auf traditionelle Finanzkennzahlen der damaligen Zeit nicht mehr gerecht wurde,⁶⁴ da finanzwirtschaftli- che GroBen zwar adaquate Indikatoren fur den Unternehmenserfolg vergangener Perio­den sind, dafur aber keinen hinreichenden Aufschluss uber den zukunftigen Erfolg geben. So blieb haufig unklar, wie das Unternehmen zukunftig zu fuhren ist, um den Wert zu steigern,⁶⁵ was langfristigen Unternehmenserfolgen im Weg stehen konnte.⁶⁶ Um dies zu andern entwickelten sie nach und nach eine multidimensionale Scorecard, die eine Aus- gewogenheit bzw. „Balance" zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetaren und nicht-monetaren Kennzahlen, Spat- und Fruhindikatoren sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven aufwies. Diese Erkenntnisse wurden erstmals 1992 in dem Artikel „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" im Management-Magazin Harvard Business Review veroffentlicht⁶⁷ und in den Folgejahren kontinuierlich von den beiden Erfindern weiterentwickelt.

2.3.2 Konzept

Der Kerngedanke der BSC ist also die Aufweichung eines traditionell stark finanziell aus- gerichteten Managementsystems zugunsten einer ausgewogenen Performance- Messung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen.68 Dafur wurde ein Kennzah- lensystem geschaffen, welches zwar noch immer auf die Erreichung von finanziellen Ziel- groBen ausgelegt war, aber auch die wesentlichen Treiber fur den Erfolg innerhalb der Organisation betrachtet. Als Grundvoraussetzungen fur den Erfolg werden von Kaplan und Norton hauptsachlich kompetente Mitarbeiter, effiziente und sinnvolle Geschafts- prozesse und zufriedene Kunden angesehen. Entsprechend werden Leistungen in diesen Bereichen in einer Balanced Scorecard abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbidung 7: Dominanz fnanzwirtschaftlicher KenngroBen [Quelle: Homann/Schafers. In: Schulte/Schafers (2004), S 208]

Zur gleichen Zeit dient die BSC als Werkzeug zur Ubersetzung der Unternehmensvision und -strategie in aufeinander aufbauende operative Ziele und MaBnahmen. Dazu ver- wendet sie Kennzahlen, die in einer Ursache-Wirkungsbeziehung zueinander stehen und sich somit unmittelbar gegenseitig beeinflussen. Einerseits konnen durch diese Ursache- Wirkungsketten Mitarbeiter uber die wesentlichen Faktoren fur zukunftigen Erfolg infor- miert und andererseits jegliche Unternehmensbereiche auf die Erreichung wesentlicher langfristiger Ziele hin ausgerichtet werden.^{68 69} Die BSC bietet dem Management somit ein ganzheitliches strategisches Managementsystem,⁷⁰ um die Unternehmensvisionen und -strategien in ein aufeinander abgestimmtes Bundel von Leistungsmessungsfaktoren zu ubertragen und die langfristigen Unternehmensziele zu erreichen.⁷¹

2.3.3 Aufbau

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbidung 8: Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton [Eigene Darstellung. Quelle: Kaplan/Norton (2018), S 9]

Die BSC ist somit eine Zusammenstellung der besonders wichtigen strategischen Ziele eines Unternehmens sowie der damit verknupften messbaren Kennzahlen.⁷² Sie zeigt die Leistungen eines Unternehmens bzw. einer Organisationseinheit aus vier unterschiedli- chen Perspektiven:

- Die Finanzperspektive

Die finanzielle Perspektive zeigt an, ob die Umsetzung einer Strategie zu einem verbesserten wirtschaftlichen Erfolg fuhrt. Damit ubernimmt die Perspektive eine Doppelrolle. Einerseits definiert sie die finanzielle Performance, die eine Strategie erreichen soll. Andererseits stellt sie den Endpunkt von Ursache-Wirkungsbezie- hungen dar, auf die sich die anderen BSC-Perspektiven beziehen.⁷³ Somit soll si- chergestellt werden, dass jede gewahlte Kennzahl der Balanced Scorecard letzt- endlich zu einer Verbesserung der finanziellen Leistung fuhrt.

In der Finanzperspektive finden sich die klassischen finanziellen Kennzahlen, wie bspw. Rentabilitats-, Umsatz-, Cash Flow- oder Kostenkennziffern.⁷⁴

- Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive definiert die Kunden- bzw. Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurriert. Mittels geeigneter strategischer Ziele, MaBnahmen, Vorgaben und Initiativen wird in der Kundenperspektive das Kundenwertverspre- chen dargestellt, durch das der Betrieb/Geschaftsbereich einen Wettbewerbsvor- teil in den anvisierten Marktsegmenten erreichen will.⁷⁵

Die Kennzahlen dieser Perspektive beziehen sich einerseits auf die Beziehung zwi- schen Unternehmen und Kunde und andererseits auf den Markterfolg.⁷⁶ Typische Kennzahlen sind z.B. Marktanteil, Marktwachstum, Kundenakquisition, Kunden- treue, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilitat.⁷⁷

- Die interne Prozessperspektive

Innerhalb dieser Perspektive werden diejenigen internen Geschaftsprozesse ab- gebildet, die es dem Unternehmen ermoglichen, die Erwartungen der Kunden und der Shareholder zu erfullen. Sie identifiziert vorhandene und neu zu etablie- rende Prozesse, innerhalb denen das Unternehmen Verbesserungs- und Optimie- rungsschwerpunkte setzen muss.⁷⁸

Beispiele fur Kennzahlen sind Durchlaufzeiten, Nacharbeitsquoten, Materialabfall und Ruckgabequoten.⁷⁹

- Die Lern- und Entwicklungsperspektive

In der vierten Perspektive werden Ziele und Kennzahlen zur Forderung einer ler- nenden Organisation entwickelt. Es werden diejenigen Infrastrukturen identifi- ziert, die fur die Erreichung der Ziele der anderen drei Perspektiven notwendig sind⁸⁰ und eine langfristige Wachstums-, Anpassungs- und Verbesserungsfahig- keit des Unternehmens gewahrleisten.⁸¹

[...]

---

¹ Vgl. World Economic Forum (Hrsg.) (2020), S. 6-7

² Vgl. Traufetter (2021)

³ Vgl. Global Alliance for Buildings and Construction/ International Energy Agency/ United Nations Environ­ment Programme (Hrsg.) (2019), S. 12

⁴ Vgl. Kaplan/Norton (2009), S. 16-17

⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. VII

⁶ Vgl. Hahn/Wagner (2001), S. 1

⁷ Vgl. Kaplan/Norton (2018), S. 10

⁸ Vgl. Hahn/Wagner (2001), S. 1

⁹ Vgl. Kaplan/Norton (2018), S. 33

¹⁰ Vgl. z.B. Kaplan/Norton (2004), S. 317ff

¹¹ Vgl. Pfnur (2014), S. 14

¹² Vgl. Schulte/Schafers/Wiffler (2004), S. 46

¹³ Vgl. Navy/Schroter (2013), S. 12 i.V.m. Schweiger (2007), S. 18

¹⁴ Vgl. Corpus Sireo (Hrsg.) (o.J.)

¹⁵ Vgl. ebd.

¹⁶ Vgl. Pfnur (2014), S. 22

¹⁷ Vgl. Pfnur/Weiland (2010), S. 20

¹⁸ Vgl. Elsner/Lifka (2011), S. 2

¹⁹ Vgl. Schweiger (2007), S. 13-14

²⁰ Vgl. Pfnur/Hartmann/Parssinen (2008), S. 18

²¹ Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 186

²² Vgl. ebd., S. 152

²³ Vgl. Pufe (2014)

²⁴ Hauff (Hrsg.) (1987), S. 46

²⁵ Vgl. Enquete-Kommission des Deutschen Bundestags (Hrsg.) (1998), S. 218

²⁶ Rogall (2013), S. 4

²⁷ Vgl. Renn et al (2007), S. 27

²⁸ Vgl. Jorissen (2005), S. 16-17

²⁹ Weber et al. (2012), S. 16

³⁰ Vgl. Bartol/Herkommer (2004), S. 2

³¹ Vgl. Sailer (2020) S. 27

³² Vgl. Balderjahn (2004), S. 10

³³ Vgl. Ernst/Sailer (2013), S. 27

³⁴ Vgl. Balderjahn (2013), S. 28

³⁵ Vgl. Sietz et al. (2008), S. 63

³⁶ Vgl. Kalmbach (Hrsg.) (2014)

³⁷ Vgl. Kernegger/Giljum (2009), S. 9

³⁸ Vgl. Bundesregierung (Hrsg.) (2018), S. 7

³⁹ Vgl. Europaische Kommission (Hrsg.) (o.J.a)

⁴⁰ Vgl. Europaische Kommission (Hrsg.) (o.J.b)

⁴¹ Vgl. Bundesregierung (Hrsg.) (2019)

⁴² Vgl. Schaefer (2020)

⁴³ Vgl. Europaische Kommission (Hrsg.) (2020), S. 1

⁴⁴ Vgl. Schaefer (2020)

⁴⁵ Vgl. Lehner (2020)

⁴⁶ Vgl. Haberstock (2019)

⁴⁷ Vgl. Alva (Hrsg.) (2020)

⁴⁸ Vgl. Deloitte (Hrsg.) (2018)

⁴⁹ Vgl. DFGE Institute for Energy, Ecology and Economy (Hrsg.) (2018)

⁵⁰ Vgl. Landesbank Baden-Wurttemberg Strategy Research (Hrsg.) (2018), S. 7-19

⁵¹ Vgl. Graf (2019)

⁵² Fink (2020)

⁵³ Vgl. Europaische Kommission (Hrsg.) (2019), S. 4

⁵⁴ Vgl. World Economic Forum (Hrsg.) (2016), S. 7

⁵⁵ Vgl. Traufetter (2021)

⁵⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (Destatis) (Hrsg.) (2020), S. 336 ff.

⁵⁷ Vgl. Bundesministerium fur Ernahrung und Landwirtschaft (Hrsg.) (2021)

⁵⁸ Vgl. Lander (2018), S. 20

⁵⁹ Vgl. Haran et al. (2019), S. G.2

⁶⁰ Vgl. Bienert (2019)

⁶¹ Vgl. Vieira De Castro/Pacheco/Gonzalez (2019), S. 251

⁶² Vgl. Pfnur (2011) S. 223-225

⁶³ Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. VII

⁶⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71

⁶⁵ Vgl. Wallenburg/Weber (2006), S. 245

⁶⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71

⁶⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. VII - VIII

⁶⁸ Vgl. Schulte/Schafers (2004), S. 208

⁶⁹ Vgl. Kaplan/Norton (2018), S. 23-24

⁷⁰ Vgl. Kaplan/Norton (2018), S. 10

⁷¹ Vgl. ebd., S. 23

⁷² Vgl. Benz (2018)

⁷³ Vgl. Figge et al. (2002), S. 270-271

⁷⁴ Vgl. Kaplan/Norton (2018), S. 46, 48-49

⁷⁵ Vgl. Figge et al. (2002), S. 271

⁷⁶ Vgl. Homann/Schafers (2004), S. 209

⁷⁷ Vgl. Kaplan/Norton (2018), S. 66

⁷⁸ Vgl. ebd., S. 89-90

⁷⁹ Vgl. ebd., S. 115

⁸⁰ Vgl. ebd., S. 121

⁸¹ Vgl. Homann/Schafers (2004), S. 209