Der Einfluss von Unternehmensberatungen auf Corporate Sustainability

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Hintergründe
2.1 Erster Teil: Corporate Sustainability - Die unternehmerische Perspektive auf Nachhaltigkeit
2.1.1 Nachhaltigkeitsmanagement
2.1.2.1 Konzeptionelle Betrachtung: Ansätze des Nachhaltigkeitsmanagements
2.1.2.2 Empirische Erkenntnisse zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsmanagement
2.2 Zweiter Teil: Science-Based Sustainability - Die wissenschaftliche Perspektive auf Nachhaltigkeit:
2.2.1 Wissenschaftliche Diskurse zu nachhaltigem Wirtschaften
2.2.2 Relevante wissenschaftliche Modelle, Ansätze und Frameworks
2.3 Dritter Teil: Sustainability Consulting - Die beratende Perspektive auf Nachhaltigkeit
2.3.1 Unternehmensberatung
2.3.2 Nachhaltigkeitsberatung: Entwicklung, Funktionen und Merkmale
2.3.3 Consulting Research
2.4. Synthese: Überschneidungsfelder der drei Sphären

3. Methodische Erwägungen
3.1 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes
3.2 Methodik der theoretischen Literatur- und Dokumentenanalyse
3.3 Methodik der empirischen Literatur- und Dokumentenanalyse (Fallstudie 1) 9
3.4 Methodik der qualitativen Interviews (Fallstudie 2)

4. Fallstudie 1) Die Nachhaltigkeitsberatung der Big Three (Ergebnisse)
4.1 Motivation für die Umsetzung von Corporate Sustainability
4.2 Spezifische Ansätze der Nachhaltigkeitsberatung
4.3 Als relevant bezeichnete Aspekte für die Umsetzung von CS 1

5. Fallstudie 2) Ergebnisse der qualitativen Interviews

6. Diskussion der Ergebnisse
6.1 Unternehmenspraxis
6.2 Die Rolle der Wissenschaft
6.3 Ansätze und Wirkungen der Nachhaltigkeitsberatung
6.4 Überschneidungsfelder der drei Sphären

7. Fazit

8. Danksagung

9. Abbildungsverzeichnis

10. Tabellenverzeichnis

11. Literaturverzeichnis

12. Verzeichnis der Internetdokumente

13. Versicherung an Eides statt

14. Appendix: Die Datengrundlage für Fallstudie 1
14.1 Motivationsmuster für die Implementierung von CS
14.2 Spezifische Angebote der Big Three
14.3 Als relevant dargestellte Umsetzungsaspekte für CS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Sustainability has become a mantra for the 21st century“¹

Bio-Lebensmittel bei Discountern, plastikfreie Zahnbürsten und klimaneutrale Bahnfahrten - in immer mehr Bereichen sind nachhaltige(re) Alternativen zu finden. Startups wie große Konzerne beschäftigen sich vermehrt mit Nachhaltigkeitsthemen. Folglich kann davon ausgegangen werden, dass der Nachhaltigkeitstrend die Wirtschaftssphäre mittlerweile vollends erfasst hat. Einerseits können als treibende Kräfte Wechselwirkungen der Wirtschaftssphäre mit den Sphären der Gesellschaft und der Politik angeführt werden, da globale und regionale Nachhaltigkeitsrisiken infolge des menschlichen Handelns in einem immer breiter werdenden öffentlichen und politischen Diskurs verhandelt und sichtbar werden.^{2 3 4} Andererseits wird diese Entwicklung auch durch ökonomische Aspekte katalysiert. So geht mit einem steigenden gesellschaftlichen Bewusstsein eine wachsende Nachfrage nach grünen Produkten und nachhaltigen Dienstleistungen einher. Daneben fordern immer mehr einflussreiche ökonomische Akteur:innen eine Transformation der Wirtschaft im Sinne der Nachhaltigkeit, wie beispielsweise Larry Fink (BlackRock) oder Dominic Barton (McKinsey).3,4

Obgleich die unternehmerischen Nachhaltigkeitsanstrengungen nach außen häufig ambitioniert wirken und tatsächlich substanzielle Fortschritte in diesem Bereich angenommen werden, spiegelt sich dies in den messbaren Umweltauswirkungen allenfalls bedingt wider.⁵ Während der atmosphärische CO2-Gehalt allen internationalen Anstrengungen zum Trotz weiter steigt (aktuell auf 411 ppm), deuten sich im Jahr 2020 vermehrt Zusammenhänge zu dem anthropogenen Druck auf die Umwelt an.^{6 7 8} Beispielsweise werden die großflächigen Brände in Australien und den USA, die Heuschreckenplage in Ostafrika und Südasien, die Dürren im südlichen Afrika, sowie ein verstärkter Monsun in Süd- und Ostasien mit dem Klimawandel assoziiert.7,8,9,10,11,12 Auch die sog. Corona-Pandemie wurde laut verschiedenen Studien durch Entwaldung bzw. andere Landnutzungsänderungen, Biodiversitätsverlust und weitere anthropogen verursachte Phänomene begünstigt.13,14,15 Zwar besteht aller Voraussicht nach kein monokausaler Zusammenhang zwischen dem anthropogenen Umweltverbrauch und den gegenwärtigen Krisen, doch zeichnet sich die Instabilität des globalen Ökosystems immer deutlicher ab.

Infolgedessen wächst der Druck auf die Wirtschaft, die als treibende Kraft bzw. Ausgangspunkt von Nachhaltigkeitsproblemen, gleichzeitig aber auch als zentrale Akteurin für deren Lösung gesehen wird.16,17,18,19 Im Zuge dessen werden die Nachhaltigkeits­anstrengungen der Wirtschaft von wissenschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Akteur:innen vermehrt als unzureichend oder manipulativ kritisiert, u.a. mit Begriffen wie „Greenwashing“ oder „Camouflaging“.20,21,22 Trotz einer weitgehenden Einigkeit darüber, dass die ökologischen Lebensgrundlagen nicht irreversibel gestört werden dürfen, konnte in gesellschaftlichen, politischen und wissenschaftlichen Diskursen bisher kein Konsens zur Gestaltung eines nachhaltigen Wirtschaftssystems gefunden werden, wodurch ein effektives politisches und unternehmerisches Handeln erschwert wird.

Indes werden in der Wissenschaft unterschiedlichste Ansätze für eine nachhaltige Transformation der Wirtschaft erforscht: In den Wirtschaftswissenschaften wird zur Postwachstumsökonomie und zur Green Economy, in der Umweltpsychologie und anderen Sozialwissenschaften zu nachhaltigem Konsum und Suffizienz, in der Erdsystemforschung zu einem ökologisch nachhaltigen Handlungsraum und in den Nachhaltigkeitswissenschaften^{9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22} beispielsweise zu Governance-Strukturen geforscht. Gleichzeitig sind die nachhaltigkeits­bezogenen Potentiale von Unternehmensberatungen, denen bereits ein starkes Transformationspotential für andere Aspekte und eine enge Beziehung zur Unternehmenspraxis zugesprochen wird, aus wissenschaftlicher Sicht eher unterbelichtet.²³

Bisher hat es den Anschein, als würden Unternehmensberatungen generell eher als Hürde für die Realisierung eines nachhaltigen Wirtschaftens gelten. Damit ließe sich zumindest der sehr geringe Forschungsumfang zur Nachhaltigkeitsberatung erklären.²⁴ Ein Blick auf die Außendarstellung großer Unternehmensberatungen offenbart jedoch nicht nur ein umfangreiches Angebot, sondern kann auch den Eindruck erwecken, dass in der jüngeren Vergangenheit eine intensive Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit stattgefunden haben könnte. Beispielsweise finden sich vermehrt Veröffentlichungen zu Nachhaltigkeitsthemen, die auf hauseigener Forschung basieren. Auf einem aktuell wachsenden Markt wollen sich die etablierten Nachhaltigkeitsberatungen zudem laut Galea nicht vor den Nischenberatungen hertreiben lassen.²⁵ Nach Kutney komme überdies dem Wettbewerb um Nachwuchstalente eine wichtige Rolle zu: Um attraktiver für talentierte Bewerber:innen zu werden, sei es für Unternehmensberatungen - deren hauptsächlicher Wert Humankapital sei - ein wesentlicher Aspekt, die eigenen Handlungen mit denjenigen Werten in Einklang zu bringen, die „für junge Leute wichtig sind“.²⁶

Sind Unternehmensberatungen also ein bisher unterschätzter Hebel für die Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung? Nach einer Literaturrecherche und der Vorbefragung ausgewählter Expert:innen und zweier Unternehmensberater:innen mit Nachhaltigkeitsbezug wurde aus den zur Verfügung stehenden Informationen die übergreifende Forschungsfrage für diese Arbeit entwickelt:

„Welchen Einfluss hat die Nachhaltigkeitsberatung auf die Umsetzung von Corporate Sustainability?“

Anstelle der generellen Entwicklung zielt die Forschungsfrage auf die Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability, CS) ab, da diese nicht nur besser messbar ist, sondern zudem weniger von der Selbstdarstellung ökonomischer Akteur:innen beeinflussbar ist. Auch wenn der Fokus dieser Arbeit aufgrund einer mangelnden wissenschaftlichen Datengrundlage nicht auf der detaillierten Evaluierung der Auswirkung der Nachhaltigkeitsberatung liegt, kann die Nachhaltigkeitsberatung dennoch mit den konkreten Auswirkungen unternehmerischen Handelns und dem Umsetzungsstand von CS in Verbindung gebracht werden, ebenso wie mit den ökologischen Belastungsgrenzen und weiteren wissenschaftlichen Ansätzen zur Nachhaltigkeitsbewertung.

Die nachfolgenden Abschnitte dieser Arbeit sollen zuerst die theoretischen Hintergründe darstellen, die zur Beantwortung der Forschungsfrage und zur Strukturierung der empirischen Untersuchung relevant sind. Dabei wurde nach den drei Sphären Unternehmen, Wissenschaft und Unternehmensberatung gegliedert, deren Einbeziehung für den hier angestrebten Erkenntnisgewinn unerlässlich ist. Wie der Titel dieser Arbeit bereits andeutet, sollen auch die Schnittmengen dieser Sphären beleuchtet werden. Um eine differenzierte Betrachtung zu ermöglichen, wurden zwei empirische Erhebungen durchgeführt: eine Analyse der Außendarstellung der Nachhaltigkeitsberatung der drei marktführenden strategischen Managementberatungen, sowie zehn Interviews mit Gesprächspartner:innen aus den genannten drei Sphären zur Prüfung bzw. Vertiefung der gewonnenen Erkenntnisse.²⁷ Nachdem die Methodik der jeweiligen Schritte beschrieben und erklärt wurde, werden die relevantesten Ergebnisse der beiden Fallstudien vorgestellt und in der anschließenden Diskussion auf Basis des theoretischen Hintergrundes eingeordnet und interpretiert. Im letzten Kapitel erfolgt dann eine Synthese der wichtigsten Erkenntnisse, sowie eine abschließende Beantwortung der Forschungsfrage.

2. Theoretische Hintergründe

Beginnend mit der Unternehmenssphäre soll zunächst ein Überblick über wirtschaftliche Trends zur Nachhaltigkeit und zur Entwicklung von CS geschaffen werden. Auch werden relevante Konzepte für das unternehmerische Nachhaltigkeitsmanagement vorgestellt, anschließend wird anhand empirischer Erhebungen der Umsetzungsstand von CS geschildert. In dem nachfolgenden Abschnitt wird die wissenschaftliche Sicht auf Nachhaltigkeit und nachhaltiges Wirtschaften abgebildet. Dazu werden drei für diese Arbeit als besonders relevant erachtete Diskurse zusammenfassend dargestellt, um in einem nächsten Schritt für diese Thematik ausschlaggebende wissenschaftliche Modelle und Konzepte vorzustellen. In dem dritten Abschnitt folgt dann eine Auseinandersetzung mit Unternehmensberatungen und mit wissenschaftlichen Erkenntnissen zur Entwicklung und zur Funktionsweise von Nachhaltigkeitsberatung, sowie eine kurze Einführung in das Feld der Beratungsforschung. Abschließend wird zusammenfassend und i.S. der Forschungsfrage auf die bereits thematisierten Überschneidungsfelder eingegangen.

2.1 Erster Teil: Corporate Sustainability - Die unternehmerische Perspektive auf Nachhaltigkeit

Unternehmerische Nachhaltigkeit wird hier basierend auf Dyllik & Hockerts verstanden als Erfüllung der Bedürfnisse aller direkten und indirekten Stakeholder:innen ²⁸ (wie Anteilseigner:innen, Angestellte, Interessengruppen etc.) eines Unternehmens, ohne dabei die Fähigkeit einzubüßen, auch die Bedürfnisse zukünftiger Stakeholder:innen zu erfüllen.^{29 30}

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Abbildung 1: Die Evolution von strategischen Ansätzen für CS (nach Martinuzzi)30

Die Ansätze unternehmerischer Nachhaltigkeit haben sich innerhalb des vergangenen Jahrhunderts entwickelt (Abb. 1). Einer der am häufigsten genutzten Ansätze ist nach Martinuzzi & Schönherr die unternehmerische Philanthropie, die sich überwiegend in großzügigen Geldspenden für den guten Zweck manifestiert und in ihrer jetzigen Form erstmals in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts auftrat.^{31 32 33} Die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts hingegen war wegen der zunehmenden Sichtbarkeit von Umweltschäden (e.g. Ölkatastrophen) und des einflussreichen Berichts von Meadows et al. zu den Grenzen des Wachstums von der Herausforderung geprägt, nicht nur ökonomisch, sondern auch aus ökologischer Perspektive effizienter zu wirtschaften. Ab den 1990er Jahren wurden dann im Zuge der Entwicklung von Zertifizierungssystemen - wie beispielsweise ISO 14001 (Umweltmanagementsysteme) und ISO 5001 (Energiemanagement) - vermehrt nachhaltigkeitsbezogene Managementsysteme in Unternehmen eingeführt. Zur Jahrtausendwende wurde Nachhaltigkeit häufiger als Innovationsquelle und neue Geschäfts­möglichkeit, aber auch als unverzichtbarer Hebel für die Lösung immer dringender werdender Umweltprobleme entdeckt.32,33

Ein relevanter Faktor für die Entwicklung nachhaltigkeitsspezifischer Ansätze, außerhalb von Kosteneinsparungen und Geschäftsmöglichkeiten, sind zweifelsohne die Stakeholder:innen von Unternehmen. Nach der Organisationstheorie und dem strategischen Management bestehen Organisationen aus Regeln, Hierarchien und Prozessen, die der Organisation ein Agieren in einem Sinne erlauben, welcher direkt an diejenigen Ziele gebunden ist, die in der Vision der Organisation festgelegt sind.³⁴ Dementsprechend ist ein Unternehmen nach Witjes und Lozano mit internen und externen Stakeholder:innen, die durch unternehmerische Aktivitäten auf verschiedenste Weisen beeinflusst werden, in einer Abhängigkeitsbeziehung verbunden.³⁵ Mit sich laufend ändernden Anforderungen der Stakeholder:innen müsse demnach auch das organisationale System entsprechend angepasst werden.³⁶

Ein weiterer maßgeblicher Faktor für die Entwicklung unternehmerischer Nachhaltigkeit sind staatliche Impulse. Eine treibende Kraft ist beispielsweise die EU, die CS als wesentliche Voraussetzung einerseits für die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft, andererseits für die erfolgreiche Verwirklichung einer nachhaltigen Entwicklung einschätzt.³⁷ Die diesbezüglichen Initiativen der EU wirkten sich laut Schaltegger et al. in hohem Maße auch auf die politischen Rahmenbedingungen zur Gestaltung des Nachhaltigkeits­managements in Deutschland aus.³⁸ Im Jahr 1999 stellte die Bundesregierung eine Nachhaltigkeitsstrategie (DNS) vor, die eine Vielzahl von Zielen bzgl. CS enthielt.³⁹ In der zuletzt veröffentlichten Nachhaltigkeitsstrategie aus dem Jahr 2018 hat die Bundesregierung sechs neue, übergreifende Prinzipien für eine nachhaltige Entwicklung formuliert, u.a. „nachhaltiges Wirtschaften stärken“.⁴⁰ Die Neuauflage der DNS basiert zu Teilen auf einem partizipativen Dialogprozess, der von Oktober 2019 bis Februar 2020 mit rund 1500 Vertreter:innen aus Wirtschaft, Gesellschaft, Politik, Kultur und Wissenschaft geführt wurde.^{41 42}

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Abbildung 2: Globaler Umsatz von Fairtrade-Produkten (in Mrd. USD)42

Wie Abbildung 2 impliziert, erfreut sich der Nachhaltigkeitsbegriff einer wachsenden Konjunktur im Wirtschaftsbereich. Ökologische Marken und Produkte sind heute laut Weber längst nicht mehr in einer Marktnische verortet, sondern auf dem Massenmarkt etabliert.⁴³ In nahezu jedem wirtschaftlichen Sektor lassen sich umweltfreundliche(re) oder ethisch vertretbare(re) Produkte finden.⁴⁴ Insgesamt ist laut Martinuzzi & Schönherr ein stetig wachsender Trend zum nachhaltigen Konsum immer deutlicher festzustellen.⁴⁵ Ein solcher sozio-ökonomischer Trend stellt für Unternehmen einen Pull-Faktor für eine Auseinander­setzung mit Nachhaltigkeitsthemen dar. Gleichzeitig mehren sich auch Push-Faktoren, die überwiegend von staatlicher Seite stammen: Umweltregulierungen, wie Umweltsteuern (e.g. auf CO2-Emissionen), Verpflichtung zur CSR-Berichterstattung^{46 47 48 49} für Unternehmen ab 500 Mitarbeiter:innen oder die EU-Taxonomie für „nachhaltige und klimafreundliche Investitionen“.47,48,49 Einen weiteren Push-Faktor stellen engagierte und (oftmals) digital aktive Verbraucher:innen dar, die das nachhaltige Wirtschaften von Unternehmen honorieren, aber insgesamt laut Englert & Ternès die Unternehmen vor allem kritisieren (vorwiegend in sozialen Medien, woraus sich schnell sog. „Shitstorms“ entwickeln können) oder Veränderungen einfordern (e.g. über Petitionen oder direkte Mails).⁵⁰ Aber auch weniger digitale soziale Bewegungen wie Fridays for Future und Ende Gelände versuchen, den Blick der Öffentlichkeit auf nicht nachhaltige Wirtschaftspraktiken zu lenken und stellen entsprechende Forderungen.

Als Initiativen aus der Wirtschaft können Unternehmenslenker:innen (CEOs) angeführt werden, die ein nachhaltiges Management aus Überzeugung umsetzen und sich in Unternehmensnetzwerken (wie beispielsweise B.A.U.M.) engagieren.^{51 52 53} Laut der Literatur haben solche Netzwerke einen entscheidenden Beitrag geleistet, indem sie mit ihrer Öffentlichkeitsarbeit viele Unternehmen für eine Vision des nachhaltigen Wirtschaftens sensibilisieren konnten und als Plattformen für den Austausch von Erfahrungen, Ansichten und Best Practices fungierten52,53 Ein aktuelles Beispiel ist ein Statement des Business Roundtable - eines Netzwerks, dem 181 CEOs von großen, internationalen Konzernen angehören - in dem gefordert wurde, dass statt des Fokusses auf die Aktionär:innen nunmehr eine Wirtschaft gefördert werden solle, „von der alle Amerikaner:innen profitieren“,⁵⁴ und dass die Umwelt durch das Einführen nachhaltiger Geschäftspraktiken geschützt werden solle.⁵⁵ Ein ähnlich großer Einfluss lässt sich für einen offenen Brief annehmen, den der CEO von BlackRock, der weltweit größten Vermögensverwaltungsgesellschaft, an die geschäftsführenden Vorstände der Unternehmenswelt adressierte. Hierin wird bekannt gegeben, dass Nachhaltigkeit vermehrt im Zentrum des Investment-Ansatzes stehen werde und eine komplette Offenlegung der Performance bzgl. Umwelt-, Sozial- und Governance- Faktoren (ESG-Faktoren) von BlackRock und weiteren Stakeholder:innen eingefordert werde.⁵⁶

Die bisher beschriebenen Entwicklungen führten vor allem seit der Jahrtausendwende dazu, dass der Wirtschaft immer häufiger eine entscheidende Rolle für eine nachhaltige Entwicklung zugesprochen wird.⁵⁷ Folgt man Martinuzzi & Schönherr, hat jedoch in diesem Zeitraum das allgemeine Vertrauen in die Fähigkeiten der Wirtschaft, sich selbst zu regulieren und einen positiven Wandel einzuleiten, immer weiter abgenommen. Negative Auswirkungen des Handels und der Globalisierung, einschließlich steigender Ungleichheit und (vielerorts) stagnierendem Lohnniveau, haben demnach zu gesellschaftlichem Widerstand gegen die globalisierte Wirtschaft in ihrer jetzigen Form geführt. Trotz der Tatsache, dass viele Firmen Nachhaltigkeitsbestrebungen verfolgen und nachhaltige Managementsysteme implementiert haben, spiegelt sich das in den messbaren Umweltauswirkungen nur sehr bedingt wider.⁵⁸ Dieses Spannungsverhältnis wird dadurch noch deutlicher, dass Unternehmen auf der einen Seite Wertschöpfung für eine Vielzahl von Stakeholder:innen betreiben, andererseits aber auch immer eine inhärente Schadschöpfung mit jener Wertschöpfung einhergeht. Diese ist laut Beckmann und Schaltegger zwar gestaltbar und zu einem gewissen Anteil auch entkoppelbar, jedoch nie vollständig eliminierbar.⁵⁹ Hinzu kommt, dass zwar viele Firmen nachhaltige Produkte anbieten, aber dies eher als Ergänzung zu den konventionellen Produkten geschieht, weshalb nur selten auch die anderen Angebote entsprechend in einem ausreichenden Maß i. S. der Nachhaltigkeit verbessert werden.⁶⁰

Laut Schaltegger et al. teilen viele Wissenschaftler:innen und wirtschaftliche Akteur:innen die Ansicht, dass „durch eine effizientere und effektivere Beantwortung von Nachhaltigkeitsfragen kosten-, markt- und gesellschaftsseitig Wettbewerbsvorteile erzielt werden können“.^{61 62 63 64 65 66 67} Eine zentrale Aufgabe für CEOs sei demnach die Schaffung sogenannter Business Cases for Sustainability (BC4S).62,63 Im wissenschaftlichen Bereich wurde bereits vergleichsweise viel dazu geforscht, wie durch CS der Marktwert gesteigert, nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht oder erfolgreichere Unternehmensstrategien umgesetzt werden können.64,65

Während in diesem Forschungsfeld laut Hahn häufig implizit angenommen wird, dass Unternehmenslenker:innen nur im Sinne der Profitmaximierung und der ökonomischen Rationalität handeln, kommen andere Studien zu dem Schluss, dass auch ethische und normative Motive durchaus eine Rolle spielen - ebenso wie institutioneller Druck und Anpassung an Regulierungen.66,67 In einem dritten wissenschaftlichen Diskurs wird angenommen, dass Unternehmen ein Nachhaltigkeitsmanagement umsetzen, um (von ihrem sozialen und organisationalen Umfeld) als angemessen, legitim und wünschenswert in einem sozial konstruierten System von Normen, Werten, Überzeugungen und Definitionen wahrgenommen zu werden.⁶⁸

Da inkrementelle Veränderungen laut einigen Autor:innen nicht die notwendige Reduktion der Umweltbelastung erreichen können, hat sich in dem an Komplexität zunehmenden und sich laufend weiterentwickelnden Diskurs zu CS seit 2010 ein grundlegend neuartiger Ansatz verbreitet: die auswirkungsorientierte unternehmerische Nachhaltigkeit (engl. „impact oriented corporate sustainability“). CS wird hier nicht mehr nur auf das Unternehmen bezogen (i.S. der Nachhaltigkeitsanstrengungen eines Unternehmens), sondern beinhaltet auch die Verantwortung für die Auswirkungen eines Unternehmens durch dessen Entscheidungen und Aktivitäten auf die Umwelt und die Gesellschaft. Das erste Framework diesbezüglich war die ISO 26000, daran anschließend haben auch globale Schlüsselakteur:innen wie die EU-Kommission, die World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) und die Global Reporting Initiative (GRI) sich diesem Ansatz zugewandt.⁶⁹

Einerseits besteht hierbei die fundamentale Herausforderung, unternehmerische Handlungen bzw. Auswirkungen entlang der Lieferkette mit den globalen Umweltveränderungen und weiteren sozio-ökonomischen Herausforderungen auf der Makro-Ebene zu verknüpfen.⁷⁰ Andererseits ist eine direkte Kausalität zwischen Handlungen und deren spezifischen Auswirkungen teils nicht belegbar, da die durch die aktuell genutzten Tools ermittelten Informationen schwer messbar sind bzw. ihre Auswahl recht subjektiv sein kann. Die Zukunft von CS wird laut Martinuzzi & Schönherr deshalb nicht nur auswirkungsorientiert sein, sondern auch kollaborativ, datenintensiv und systemisch.⁷¹

Eine andersartige Konzeptionierung der nötigen Transformation der Wirtschaft in Richtung Nachhaltigkeit findet sich bei Dyllick und Muff, die CS mit drei Ebenen der „business sustainability“ beschreiben.⁷² Der erste Schritt, um Nachhaltigkeit in die gegenwärtigen ökonomischen Paradigmen einzubinden, sei „Business Sustainability 1.0: Refined Share­holder Value Management“.⁷³ Diese Ebene meint die Anerkennung von Unternehmen dessen, dass es neue Herausforderungen außerhalb von Märkten gibt, die (nach dem Druck von externen Stakeholder:innen) rudimentär in die Entscheidungsfindung und das unternehmerische Handeln integriert werden. Im Vordergrund steht jedoch, dass ein (ökonomischer) Wert für Aktionär:innen geschaffen wird. Die zweite Ebene („Business Sustainability 2.0: Managing for the Triple Bottom Line”) beinhaltet neben der Berück­sichtigung der sog. Triple Bottom Line (TBL, vgl. Kapitel 2.2.1.1) auch eine Neudefinition von Wertschöpfung und sei „ein großer Schritt vorwärts, Nachhaltigkeit zu einem respektierten und integrierten Geschäftsthema zu machen“.⁷⁴ Die dritte Ebene („Business Sustainability 3.0: Truly Sustainable Business“) reflektiert noch tiefgreifendere Fragen, beispielsweise nach dem Potential, mit der eigenen Geschäftstätigkeit zur Lösung von Nachhaltigkeitsproblemen beizutragen.⁷⁵ Auf dieser Ebene agierende Unternehmen übersetzen Nachhaltigkeitsherausforderungen in Geschäftsmöglichkeiten und kommunizieren diese transparent, teilen ihre Erfolgsbeispiele, wodurch schlussendlich neue Standards gesetzt, Kooperationen ermöglicht und somit Werte für die Allgemeinheit geschaffen werden.^{76 77 78}

2.1.1 Nachhaltigkeitsmanagement

Das Nachhaltigkeitsmanagement in der heutigen Form hat sich vor allem seit der Jahrtausendwende in immer mehr in Unternehmen etabliert und wurde von einem Teil der Unternehmen bereits in das konventionelle ökonomische Management integriert.77,78

Nachhaltigkeitsmanagement wird hier definiert als strategisches Management eines Unternehmens, das ein Erreichen unternehmerischer Nachhaltigkeit zum Ziel hat, wozu zum einen eine nachhaltige Organisationsentwicklung durch die integrative Berücksichtigung von ökologischen, ökonomischen und sozialen Zielen angestrebt wird und zum anderen ein Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft geleistet wird.⁷⁹

Ein relevanter Orientierungsrahmen für das Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen sind Normensysteme.⁸⁰ Diese basieren auf Freiwilligkeit und wurden laut Beckmann und Schaltegger in den vergangenen Jahrzehnten durch staatliche, suprastaatliche und auch private Akteur:innen veröffentlicht.⁸¹ Zwar bieten dieses Systeme einen standardisierten und qualitätssichernden Prozess für das auf die Umwelt und soziale Belange bezogene unternehmerische Engagement, werden laut Boiral aber tendenziell eher als bürokratische Übung gesehen und daher nicht wirklich in die unternehmerische Kultur und Praxis integriert.⁸² Eine weitere Erhebung von Boiral zeigt zudem, dass diese Systeme „eine Checklisten-Mentalität“ begünstigen.⁸³

2.1.2.1 Konzeptionelle Betrachtung: Ansätze des Nachhaltigkeitsmanagements

Wie zuvor beschrieben, kann es nach Beckmann und Schaltegger keine Wertschöpfung ohne Schadschöpfung geben.⁸⁴ Hieraus lassen sich vier zentrale Nachhaltigkeitsherausforderungen an Unternehmen ableiten: (1) eine ökologische, (2) eine soziale, (3) eine ökonomische, sowie (4) die integrationsherausforderung.⁸⁵

(1) Um zu beurteilen, wie gut ein Unternehmen den ökologischen Herausforderungen begegnet, wird die sogenannte ökologische Effektivität (Öko-Effektivität oder Umweltwirksamkeit) genutzt.⁸⁶ Diese beschreibt den Wirkungs- bzw. Zielerreichungsgrad bzgl. der Minimierung von Umwelteinwirkungen. Während sie in einigen Fällen recht gut zu messen ist (e.g. Emissionsreduktion), ist sie in anderen Fällen methodisch schwierig oder gar unmöglich festzustellen. Zudem wird die Auswahl der indikatoren oder auch das Endergebnis von verschiedenen Stakeholdergruppen stark unterschiedlich eingeschätzt. Deshalb müsse die Öko-Effektivität sich ausschließlich an gesellschaftlich akzeptierten, (natur)wissen- schaftlichen Erkenntnissen orientieren.⁸⁷ Nach Schaltegger besteht jedoch die Gefahr, dass die Öko-Effektivität zu isoliert betrachtet oder überbetont wird und die anderen vier Erfolgskriterien (Öko-Legitimität, Öko-Legalität, Öko-Effizienz und ökologische interessenpolitik / Handlungsspielraum) dementsprechend untererfüllt werden.⁸⁸
(2) Unterdessen misst Sozial-Effektivität die soziale Nachhaltigkeitsherausforderung, nach der die Summe der sozialen Wirkungen eines Unternehmens verbessert werden soll, i.e. die Reduktion unerwünschter sozialer Auswirkungen und die Förderung von positiven sozialen Wirkungen. (3) Die ökonomische Herausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement ist die Erhöhung des Unternehmenswertes (shareholder value), die kostengünstige Produktion oder die gesteigerte Rentabilität. (4) Die Integrationsherausforderung leitet sich einerseits aus dem Anspruch ab, alle zuvor genannten Herausforderungen gleichzeitig zu erfüllen, andererseits aus der Aufgabe, das Umwelt- und Sozialmanagement in das konventionelle ökonomische Management zu inkludieren.89,90

Wenn Unternehmen neben dem rein ökonomischen Gewinnstreben auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in die Unternehmenstätigkeit und die Wechselbeziehungen mit ihren Stakeholder:innen integrieren, wird dafür oftmals der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) verwendet.^{89 90 91} Engagement im Rahmen von Corporate Citizenship (CC) hingegen ist überwiegend auf Probleme im lokalen Umfeld von Unternehmen beschränkt und manifestiert sich größtenteils durch Sponsoring, Spenden und Stiftungen.^{92 93 94}

Auch wenn Managementansätze Schaltegger zufolge „immer wieder nicht prognostizierbaren Modetrends oder Trendbrüchen“ unterliegen, haben sich doch einige klassische Konzepte bzw. Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements herauskristallisiert, die im Folgenden skizziert werden sollen.93,94

2.1.2.1.a Nachhaltigkeitsmanagementsysteme

Managementsysteme sollen mithilfe von festgelegten Steuerungs- und Kontrollmechanismen unternehmerische Aktivitäten steuern und systematisieren. Ein Nachhaltigkeits­managementsystem zielt vor allem auf die Optimierung der unternehmensinternen Abläufe und der Organisation selbst im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung, soll aber auch die Unternehmensleitung bei der Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen unterstützen. Hierfür werden laut Schaltegger et al. Verantwortliche benannt, Organisationsstrukturen geändert, Verhaltensweisen festgelegt, Verfahren und Vorgehensweisen erstellt, sowie konkrete Ziele und Maßnahmen formuliert.⁹⁵ Die am weitesten verbreiteten Regelwerke sind die für den europäischen Raum die novellierte Verordnung des Eco-Management and Audit Scheme (EMAS II) und die weltweit gültige, aus der Privatwirtschaft stammende Norm DIN ISO 14001 ff.⁹⁶ Bei beiden Regelwerken sind (System-)Audits verpflichtend, bei denen u.a. die Konformität des Nachhaltigkeitsmanagementsystems mit den Vorschriften der jeweiligen Norm geprüft wird.^{97 98 99} Einen Schritt weiter geht das Leitliniensystem der Sustainability- Integrated Guidelines for Management (Sigma-Guidelines), das auf einen Großteil bestehender Standards wie EMAS oder iSO 14001 zurückgreift und sie einbindet, um die drei Sphären der Nachhaltigkeit in ein übergreifendes Konzept (insbesondere auf strategischer Ebene) zu integrieren.98,99 Unterdessen werden Zertifikate zur Normkonformität von Managementsystemen dahingehend kritisiert, dass sie nicht sie nicht zwangsläufig eine Qualitätssicherung bedeuten. Nach der Darstellung einer Qualitätsmanagement-Firma führe die mangelnde finanzielle Unabhängigkeit der Zertifizierungsorganisationen und ein Konkurrenzdruck dazu, dass Verstöße eines Unternehmens gegen die Vorschriften häufig als „Empfehlung“ umformuliert werden, damit das Zertifikat dennoch ausgestellt werden kann.¹⁰⁰

2.1.2.1.b Controlling

Das controlling, hier definiert als Teilfunktion des Managements, stellt ein zentrales Steuerungs- und Plankonzept für alle Unternehmensbereiche dar.¹⁰¹ Eine traditionell wichtige Aufgabe des controllings ist die Versorgung des Managements mit entscheidungsrelevanten informationen. Gleichzeitig hat das controlling die Aufgabe, die unterschiedlichen Geschäfts­prozesse des Unternehmens und den Einsatz von instrumenten möglichst effizient zu koordinieren.¹⁰² insgesamt ist das controlling laut Schaltegger die „Rationalitätssicherung der Führung“, deren Zweck eine bessere Erreichung der Unternehmensziele ist.¹⁰³ Mit der zunehmenden integration von ökologischen Aspekten in die unternehmerischen Zielsetzungen hat sich das Öko-Controlling entwickelt, das laut Neuhaus mithilfe einer Analyse umweltrelevanter Sachverhalte einen bedeutenden Beitrag zur Effizienz der betrieblichen Umweltschutzaktivitäten leisten kann.¹⁰⁴ Gängige Instrumente sind u.a. die Öko-Bilanz, das ökologische Rechnungswesen oder ökologische Indikatoren. Nach Schaltegger et al. läuft das Öko-Controlling jedoch meist parallel zum monetären Controlling, ein integriertes Controlling sei in der Praxis eher unüblich.^{105 106 107}

2.1.2.1.c Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement

Zentrale Voraussetzungen für ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement sind nach Ankele und Grothe ein Leitbild, das die Unternehmensphilosophie und -werte schriftlich festhält, sowie eine Vision, wohin es sich bezogen auf Nachhaltigkeit entwickeln möchte.106,107 Zudem bilden eine Nachhaltigkeitsbewertung und eine Umfeldanalyse (Stakeholder:innen-Analyse, Wettbewerber:innen, Referenzsysteme wie die SDGs) die Basis, um im letzten Schritt eine Roadmap mit konkreten Maßnahmen und Zielen, inklusive der benötigten Ressourcen, zu erstellen.¹⁰⁸

Ein konkretes Instrument für das strategische Nachhaltigkeitsmanagement ist die Sustainability Balanced Scorecard (SCBC). Die SBCS ist eine Erweiterung der konventionellen Balanced Scorecard (BSC), von deren Bedeutung im Managementkontext die SCBS laut Schaltegger et al. aller Wahrscheinlichkeit nach sehr profitiert hat. Diese Annahme scheint dadurch bestätigt, dass es bis 2016 bereits 69 wissenschaftliche Publikationen zur SBSC gab.¹⁰⁹ SBSC und BSC haben den Zweck, Unternehmensstrategien in operative Größen zu übertragen und umzusetzen. Die herkömmlichen Größen der BSC (i.e. Finanzen, interne Geschäftsprozesse, Kund:innen, sowie Lernen und Entwicklung) werden durch Umwelt- und Sozialaspekte ergänzt, welche das „nicht marktliche [^] Umfeld“ darstellen und Umwelt- bzw. Sozialaspekte in das konventionelle, ökonomisch ausgerichtete Management integrieren sollen.¹¹⁰ Dazu werden erfolgsrelevante Umwelt- und Sozialaspekte identifiziert, ein Management entsprechend ihrer strategischen Relevanz wird ermöglicht und ferner Kennzahlen und Maßnahmen entwickelt. Problematisch ist jedoch laut Schaltegger, dass eine Steigerung der Öko-Effektivität nur in den strategisch relevanten Bereichen in das allgemeine Managementsystem des Unternehmens implementiert wird.¹¹¹

Eine weitere Schwachstelle in diesem Bereich kann darin gesehen werden, dass in der Praxis laut Kiron et al. auch kurzfristige strategische Pläne, die auf eine inkrementelle Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance abzielen, als Nachhaltigkeitsstrategien beworben werden.^{112 113 114}

2.1.2.1.d Betriebliche Umweltinformationssysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Differenzierungsmöglichkeiten verschiedener Umweltinformationssysteme113 Betriebliche Umweltinformationssysteme (BUIS) besitzen einen organisatorisch­technischen charakter und dienen zur Erfassung, Verarbeitung und Bereitstellung umweltrelevanter Daten und informationen. Waren BUiS früher v.a. auf die Dokumentation von umweltschädigenden Substanzen und Wirkungen ausgerichtet, werden mit dem Begriff heute eher Softwaresysteme beschrieben, die das Umweltmanagement unterstützen, indem Umwelteinwirkungen infolge betrieblicher Aktivitäten erfasst, geplant und gesteuert werden.114 Neben einer Vermeidung bzw. Verminderung der Umweltbelastung sind auch die identifikation von chancen und eine bessere Risikoeinschätzung zentrale Aspekte von BUiS.

Sie stellen daher eine zentrale Grundlage für das Nachhaltigkeitsmanagement bzw. für einzelne Instrumente dar, um die Öko-Effektivität zu steigern.¹¹⁵

Ein prominentes Beispiel für ein BUIS-Instrument ist die Material- und Energieflussrechnung (Stoffstromanalyse). Diese analysiert die Bewegungen und Veränderungen von physikalischen Größen innerhalb eines betrachteten Systems und Zeitraums.¹¹⁶ Damit stellt dieses Instrument eine wichtige Grundlage für weitere Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements dar. Wenn die absoluten Material- und Energieflüsse feststehen, können die einzelnen physikalischen Größen in einem nächsten Schritt kategorisiert und verdichtet werden, um Aussagen über die Umweltfolgen treffen zu können. Problematisch ist zwar (ähnlich wie bei der Bilanzierung) dass nicht alle physikalischen Daten immer vorliegen oder genau gemessen werden können. Dennoch ist dieser Ansatz laut Findler eine der wichtigsten Methoden für die Implementierung von CS, insbesondere bezogen auf die Entscheidungsfindung der Unternehmensführung, sowie auf die Information der Stakeholder:innen und Shareholder:innen.^{117 118}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2.1.e Bilanzierung

Für eine konventionelle Bilanz wird die Vermögens- und Bilanzlage des Unternehmens übersichtlich zusammengestellt, um die Größe und Zusammensetzung des Vermögens sowie die des Fremd- und Eigenkapitals abzubilden. Die Ökobilanz hingegen misst, bewertet und veranschaulicht zusätzlich die Umweltauswirkungen von Produkten, Prozessen oder des gesamten Unternehmens. Das bekannteste und begrifflich häufig synonym verwendete Instrument der Ökobilanz ist das Life Cycle Assessment (LCA), mit dem die gesamten Umweltauswirkungen eines Produktes von der Produktion bis hin zur Entsorgung abgeschätzt werden.¹¹⁹ Daneben werden die Prozessbilanz, die Betriebsbilanz ¹²⁰ und die Substanz­betrachtung (vgl. Abbildung 5) erstellt, um dann aus der Summe dieser Stoff- und Energie­flüsse in der sog. Wirkungsbilanz die Umweltwirkungen jedes erfassten Stoffs bzw. jeder Energieart abzubilden (in Wirkungskategorien, e.g. Klimaerwärmung, Eutrophierung etc.). Abschließend werden die Ergebnisse (i.e. die aggregierten Umweltauswirkungen der einzelnen Stoffe und des Energieverbrauchs) in verbalargumentativer Form bewertet. Neben einer Vielzahl verschiedener Konzepte von Ökobilanzen bestehen freiwillige Richtlinien zu deren Durchführung, beispielsweise die ISO-Normen 14040 bis 14043. Während das LCA auf die ökologische Dimension begrenzt ist, bezieht die Produktlinienanalyse (PLA) auch die sozialen und ökonomischen Wirkungen eines Produktes mit ein. Problematisch bei dieser Art von Instrumenten sind Umweltauswirkungen, die nicht oder schwierig messbar sind, da sie nicht stoffstrombezogen sind (e.g. Reduktion der Artenvielfalt). Zudem sind Ökobilanzen - u.a. wegen der Komplexität und Intransparenz von Lieferketten - häufig mit einem großen Aufwand und enormen Kosten verbunden.¹²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vorgehen zur Erstellung einer Ökobilanz einschließlich der Bilanztypen122 in der Vergangenheit sind diverse Onlinetools zur Selbstbewertung von unternehmerischen Umweltauswirkungen entwickelt und veröffentlicht worden, e.g. ein Benchmarking (Sustainable Value calculator oder B impact Assessment) oder eine Analyse der Auswirkungen auf natürliches Kapital (Natural capital Protocol).123

2.1.2.1.f Lieferkettenmanagement

Das Sustainable Supply-Chain-Management (SSCM) ist eine Weiterentwicklung des konventionellen Supply-chain-Managements^{122 123 124} (ScM) zur strategischen Koordinierung und Verbesserung der langfristigen Leistungsfähigkeit der einzelnen zuliefernden Unternehmen bzw. Partner:innen und der Lieferkette als Ganzes mit dem Ziel einer nachhaltigen Entwicklung. Der Fokus liegt hier auf dem Management von informations-, Kapital- und Ressourcenflüssen, sowie auf der Zusammenarbeit von Unternehmen in einer Wertschöpfungskette. Mit einer wachsenden Komplexität und intransparenz von Handels­beziehungen im Zuge der Globalisierung werden die Kontrolle und das Wissen von Unternehmen über die einzelnen (Vor-)Stufen der Produktionsprozesse immer wichtiger.¹²⁵ Neben einer Risikominderung und einer Kostenoptimierung ist die Steigerung der Reputation eines der wichtigsten ökonomischen Ziel des SSCM.¹²⁶

Instrumente für das SSCM sind beispielsweise Lieferant:innenbewertungen oder spezifische Schulungen, durch welche die Umwelt- und Sozialbedingungen vor Ort verbessert werden sollen.¹²⁷ Relevante Handlungsfelder sind die Produktentwicklung (e.g. die Wahl der Werkstoffe), der Beschaffungsprozess (e.g. Verhaltenskodizes für Lieferant:innen), der Produktionsprozess (e.g. Vermeidung unnötiger Verpackungsmaterialien) und der Vertrieb (e.g. Optimierung des Routenmanagements und Kapazitätsauslastungen). Ein konkretes Instrument, das von der WBCSD entwickelt wurde und das SSCM unterstützen kann, ist das Measuring Impact Framework (MIF). Dieses evaluiert die direkten und indirekten Auswirkungen auf eine nachhaltige Entwicklung in jenen Ländern, in denen das Unternehmen operiert.¹²⁸ Ferner wurden wegen der divergierenden Anforderungen vor allem sektorenspezifische Tools veröffentlicht.¹²⁹

2.1.2.1.g Produktdesign

Ecodesign (auch Öko-Design) meint die systematische Integration von umweltrelevanten Ansprüchen an ein Produkt durch ein nachhaltiges Produktdesign.^{130 131 132} Da durchschnittlich ca. 80% der Umweltauswirkungen eines Produktes während des Entwurfes determiniert werden, sind Prinzipien bzw. Entwicklungsziele des Ecodesigns: Materialeffizienz, Materialgerechtigkeit, Energieeffizienz, Schadstoffreduktion, Abfallvermeidung, Langlebigkeit, Reparaturfreundlichkeit (teils durch eine modulare Produktgestaltung), Zeitbeständigkeit, Logistikfreundlichkeit und eine gute Recycling- bzw. Entsorgungsmöglichkeit.131,132 Hierbei sollen die Schadschöpfungspotentiale über den gesamten Produktlebenszyklus betrachtet werden, wo möglich minimiert und mit wirtschaftlichen, sozialen, rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen abgestimmt werden.¹³³

Zur Beurteilung der Produktgestaltung werden vor allem Instrumente wie Ökobilanzen, Bedürfnisanalysen, der Ökokompass oder das (Umwelt-)Rechnungs-wesen ¹³⁴ genutzt.

2.1.2.1.h Berichterstattung

Nachhaltigkeitsberichte sind eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre Stakeholder:innen und die breite Öffentlichkeit über die eigenen Fortschritte im Bereich Nachhaltigkeit zu informieren. Einem Bericht des United Nations Research Institute for Social Development (UNRISD) zufolge haben alle Organisationen, deren Handeln Auswirkungen auf grundlegende Ressourcen hat (auf welche Stakeholder:innen für ihr Wohlbefinden angewiesen sind), sogar die Pflicht, diese Auswirkungen zu messen, zu managen und über sie Bericht zu erstatten, was gegenwärtig jedoch noch nicht flächendeckend praktiziert wird.¹³⁵

Heute gibt es eine Vielzahl etablierter Standards für die Messung oder die Berichterstattung von Nachhaltigkeitsthemen, wie u.a.: Environmental, Social and Corporate Governance (ESG), Global Reporting Initiative (GRI), EMAS, Carbon Disclosure Project (CDP), International Integrated Reporting Council (IIRC), Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD), Sustainability Accounting Standards Board (SASB) oder die zehn Prinzipien von Global Compact. Eine externe Überprüfung (Audit) des Nachhaltigkeitsberichtes und der enthaltenen Daten ist hierbei eine Möglichkeit für Unternehmen, dem Nachhaltigkeitsbericht eine größere Vertrauenswürdigkeit zu verleihen.^{136 137 138}

Da die Auswahl geeigneter Standards wegen der Unübersichtlichkeit bzw. der Vielzahl an Möglichkeiten für diesbezüglich weniger erfahrene Unternehmen eine Hürde darstellen kann, haben GRI und SASB im Juli 2020 eine Kooperation angekündigt.137,138 Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wurde vom deutschen Rat für Nachhaltige Entwicklung (RNE) ein Tool mit dem Namen Sustainability Code entwickelt, das ihnen bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung hilft.¹³⁹

2.1.2.1.i Marketing

Das umweltorientierte Marketing (auch Öko-Marketing oder Nachhaltigkeitsmarketing) ist definiert als marktorientierte Unternehmensentwicklung unter Einbeziehung ökologischer und sozialer Kriterien in die Entwicklung und Positionierung von Angeboten.¹⁴⁰ Wichtige Aufgaben sind Marktforschung und Marktpositionierung, was alle auf Märkte gerichteten Unternehmensaktivitäten, sowie deren Planung, Koordination, Umsetzung und Kontrolle betrifft. Zusätzlich zu dem Bedienen von nachhaltiger werdenden Konsumwünschen und dem Einlösen von umwelt- und sozialbezogenen Kund:innenwünschen kann das Öko-Marketing auch ein nachhaltigeres Konsum- und Entsorgungsverhalten fördern.¹⁴¹ Ein häufig eingesetztes Instrument des Nachhaltigkeitsmarketings sind Label (Öko-Label bzw. Umweltzeichen), welche die Qualität und Kontrolle eines Produktes garantieren bzw. für die Einhaltung von vereinbarten Standards stehen sollen. Labels bieten den Konsument:innen stark verdichtete Informationen und sollen eine vertrauensbildende Wirkung entfalten. Nicht zuletzt können Label die Zahl der Erst- und Wiederholungskäufe erhöhen und in einem begrenzten Rahmen den preispolitischen Spielraum erhöhen.¹⁴² Gleichzeitig werden Öko­Label im wissenschaftlichen Diskurs teils als Täuschung kritisiert, da sich an den Produktionsbedingungen häufig wenig ändere.¹⁴³

2.1.2.1.j Anreizsysteme

Unternehmensinterne Anreizsysteme sind strukturelle Managementmethoden, die dazu beitragen sollen, die Mitarbeiter:innen zu der Erbringung von Leistungen im Sinne der Unternehmensziele zu animieren, sowie die Motivation zu fördern und negative Verhaltensweisen zu minimieren. Die Anreize können sowohl materieller (e.g. monetärer), als auch immaterieller Art (e.g. Zuteilung interessanter Aufgabenfelder) sein. Im Nachhaltigkeitskontext spielte bisher vor allem die Einsparung von Energie oder Ressourcen in der Produktion eine Rolle, weil diese recht gut messbar ist.¹⁴⁴ Ein Spezialfall eines Anreizsystems sind Systeme zur Förderung und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen, das sog. Betriebliche Vorschlagswesen (BVW). Bei der Nutzung von Anreizsystemen sollte jedoch unbedingt auf die gerechte und konsistente Verteilung von Möglichkeiten und eine transparente Kommunikation geachtet werden. Außerdem kann es zu Verdrängungseffekten kommen, wenn die Einführung materieller Anreizsysteme eine bereits bestehende intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen verdrängt.145,146

2.1.2.1.k Weitere Ansätze

Weitere von in der Literatur thematisierte Ansätze des Nachhaltigkeitsmanagements, die an dieser Stelle nur kurz genannt werden sollen, sind u.a.: das nachhaltige Personalmanagement, Arbeitszeitmodelle, ABc-Analysen, Budgetierung, cross-impact Analysen, Früherkennung, Kostenrechnung, Rating, Sponsoring, Szenarioanalysen und Qualitätszirkel. 147,148

2.1.2.2 Empirische Erkenntnisse zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsmanagement

Laut einer Studie von Schaltegger et al. im Auftrag des Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit (BMU) ist cS ein „nicht wegzudenkendes Thema“ in der Agenda einer fortschrittlichen Unternehmensführung.^{145 146 147 148 149} Die besondere Bedeutung von cS in Theorie und Praxis wird demnach durch die rasante Entwicklung des Nachhaltigkeits­managements belegt.¹⁵⁰ So war die Vision einer nachhaltigen Entwicklung laut einer Umfrage bei Unternehmen bereits in den Zweitausender Jahren „ein wichtiges Thema, das aktiv angegangen wird“.¹⁵¹ Ob diese Aussagen aus den Jahren 2002 bzw. 2007 auch den heutigen Begebenheiten entsprechen, soll in diesem Kapitel eruiert werden. Außerdem sollen die Ergebnisse einiger aktueller empirischer Untersuchungen vorgestellt und einander gegenübergestellt werden, um ein Bild von dem gegenwärtigen Stand der implementierung von cS zeichnen zu können.

Das Statistische Bundesamt veröffentlichte im Juni 2019 eine Plattform, auf der aktuelle nationale Daten zu indikatoren der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDGs) eingesehen werden können. Für das SDG 12 („responsible consumption and production“) ist ein Sub-indikator die Anzahl von deutschen Unternehmen, die sich für EMAS registriert haben. Diese Anzahl hat in der vergangenen Dekade stetig abgenommen: Waren es 2010 noch 1332 registrierte Unternehmen, sind es 2018 noch 1183.¹⁵² Dennoch ist in einem Bericht des Statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2018 aufgrund der Messung von Standorten und Beschäftigten (anstelle von Unternehmen) ein positiver Trend zu verzeichnen: von 2005 bis 2017 ist die Zahl der Standorte von 1958 auf 2176 und die der Beschäftigten von 961.000 auf 985.000 gestiegen.¹⁵³ international betrachtet besaßen rund 13.000 Organisationen eine EMAS-Zertifizierung (Stand 03.2018).^{154 155} Global steigt auch die Anzahl der zertifizierten Managementsysteme nach iSO 14001 stetig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Anzahl der (global) nach ISO 14001 zertifizierten Managementsysteme155

Von den Fortune 500 Unternehmen besitzen insgesamt 323 nachhaltigkeitsbezogene Managementziele.¹⁵⁶ Generell ist die Einführung von Nachhaltigkeitsmanagementsystemen eine verbreitete Praxis geworden.¹⁵⁷ Dennoch mangelt es dem Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen häufig an Effektivität, wie eine Analyse von Michelon et al. aufzeigen konnte. Gründe hierfür seien, dass Unternehmen einerseits mit den existierenden Standards, andererseits mit der allgemeinen Praxis des Nachhaltigkeitsmanagements nicht einverstanden bzw. unzufrieden sind.¹⁵⁸ Daraus folge, dass Unternehmen nach Außen einen Wandel zur Nachhaltigkeit hervorheben, aber nicht nachhaltige Unternehmenspraktiken weiter bestehen, was in der Literatur mit dem Begriff „Camouflaging“ beschrieben wird.159,160 Die Autor:innen führen als grundlegende Bedingung, die „Camouflaging“ ermöglicht, an, dass Stakeholder:innen oftmals durch den fehlenden Zugang zu objektiven Informationen nicht die Möglichkeiten hätten, die aktuellen sozialen und ökologischen Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeiten zu bewerten.^{159 160 161} Zwar berichten heute die meisten großen Unternehmen über ihre Nachhaltigkeitsanstrengungen.¹⁶² In Deutschland veröffentlichten 2018 beispielsweise 69 der 100 größten Unternehmen eigenständige Nachhaltigkeitsberichte, Tendenz weiter steigend.¹⁶³ Global nehmen mittlerweile mehr als 10.000 Unternehmen - darunter auch Unternehmensberatungen wie BCG und McKinsey - offiziell am Global Compact Programm teil.¹⁶⁴ Eine im Camouflaging-Diskurs laut Michelon et al. einflussreiche Analyse von O'Dwyer and Owen stellte jedoch fest, dass „das Management einen hohen Anteil des Berichterstattungsprozesses kontrolliert“, was sich auf die Aussagekraft und Vertrauenswürdigkeit auswirke.¹⁶⁵ Nichtsdestotrotz scheinen sich Unternehmen nicht auf Camouflaging-Praktiken zu beschränken: So wurde von Wagner festgestellt, dass Forderungen von Stakeholder:innen häufiger von den Unternehmen integriert würden.¹⁶⁶

Die Ergebnisse von Taubkern und Feld deuten darauf hin, dass die bevorzugte Methode im Kontext von CS die Material- und Energieflussanalyse sei, mithilfe derer die relevantesten Nachhaltigkeitsaspekte für die Entscheidungsfindung des Unternehmens identifiziert werden soll.¹⁶⁷ Trotz ihrer häufigen Nutzung (u.a. GRI und SASB empfehlen die Nutzung) und des hohen Potentials für CS wurde laut Calabrese et al. in diesem Bereich bisher vergleichsweise wenig geforscht.¹⁶⁸ Die Autor:innen konstatieren u.a. ein Defizit an effektiven Tools, v.a. hinsichtlich der Darstellung von komplexen Inhalten, sowie bzgl. der Repräsentation und Einbindung von Auffassungen der Stakeholder:innen.¹⁶⁹ Zhou kritisiert zudem die fehlende Betrachtung der Wechselwirkungen der Nachhaltigkeitsherausforderungen und ein hohes Maß an Subjektivität in der Beurteilung.¹⁷⁰

Auch Erhebungen von Unternehmensberatungen geben Hinweise zum aktuellen Umsetzungsstand, zu Barrieren und Potentialen von CS. Beispielsweise stellt eine Umfrage von Bain bei 297 multinationalen Unternehmen (MNCs) heraus, dass lediglich 4% der befragten Unternehmen die eigenen Nachhaltigkeitsziele erreicht habe, während laut Bain 47% angaben, darin gescheitert zu sein.¹⁷¹ In einer Umfrage der BCG in Kooperation mit dem MIT haben laut dem Bericht 90% der befragten Unternehmen angegeben, dass sie eine Nachhaltigkeitsstrategie als wichtig erachten, um wettbewerbsfähig zu bleiben, während „lediglich 60% der Unternehmen eine Nachhaltigkeitsstrategie haben“ und „25% einen Business Case for Sustainability entwickelt haben“.¹⁷² Unterdessen hätten 44% der befragten Unternehmen (n= 2422) in einer Umfrage von McKinsey angegeben, Nachhaltigkeit formal in die strategische Planung integriert zu haben.¹⁷³ Einen Mehrwert von Nachhaltigkeit für das Unternehmen konnte eine Integration vor allem in den Bereichen strategische Planung (34%), Forschung & Entwicklung (34%), Finanzen (32%), Kommunikation (31%), Verkauf & Marketing (20%), sowie im Lieferkettenmanagement (30%) liefern.¹⁷⁴ Ferner hat sich laut MIT & BCG die Relevanz von CS für Investor:innen enorm gesteigert.¹⁷⁵

Eine international angelegte Umfrage zum Nachhaltigkeitsmanagement von Hörisch et al. bei großen Firmen konnte aufzeigen, dass deutsche Firmen - obwohl sie der allgemeinen Wahrnehmung zufolge ein umfassendes Engagement für ökologische und soziale Themen aufweisen - im Bereich CS tatsächlich im internationalen Mittelfeld angesiedelt sind.¹⁷⁶ Außerdem neigen deutsche Unternehmen laut einer empirischen Untersuchung von Filho und Pawlak eher dazu, Nachhaltigkeit systematischer in ihr Kerngeschäft einzubinden, als es in den meisten anderen Ländern der Fall sei.¹⁷⁷ Dennoch würden deutsche Firmen auffallend häufiger mit Kritik von Stakeholder:innen konfrontiert, als es im internationalen Durchschnitt der Fall sei, was auf langsamere Fortschritte bei Nachhaltigkeitsthemen und / oder eine kritischere Grundhaltung der Stakeholder:innen hindeute.¹⁷⁸ Eine übergreifende Analyse der zugrundeliegenden Umfragedaten legt zudem nahe, dass es in allen der elf betrachteten, ökonomisch gut entwickelten Nationen ein sehr ähnliches Management von Nachhaltigkeitsthemen gibt. Bis auf ein paar Ausnahmen reflektieren die Ergebnisse ähnliche Prioritäten, Entscheidungen und unternehmerische Aktivitäten.¹⁷⁹

Eine Analyse von Johnson & Schaltegger aus dem Jahr 2014 offenbarte, dass KMU bis dahin nur wenige bis gar keine Ansätze für unternehmerische Nachhaltigkeit implementiert haben. Neben der vergleichsweise geringen Anzahl (n=26) von nachhaltigkeitsspezifischen Ansätzen für KMU in der wissenschaftlichen Literatur werden interne Defizite (es fehle v.a. an Bewusstsein für Nachhaltigkeitsthemen, an Wissen und Expertise, sowie an menschlichen und finanziellen Ressourcen) und externe Mängel genannt (ungenügende externe Antriebe und Anreize, Unangemessenheit von formellen Managementinstrumenten in informellen Strukturen der KMU und die Komplexität internationaler Standards). Zusätzlich stelle die Heterogenität der KMU eine weitere Hürde für eine breite Implementierung nachhaltigkeitsspezifischer Ansätze dar.¹⁸⁰

Laut einer Umfrage von Schaltegger & Harms bei DAX- und MDAX-Unternehmen im Jahr 2010 sind die wichtigsten ökologischen Themen für das nachhaltige Lieferkettenmanagement (SSCM) die Reduktion von Abfall, von Treibhausgas-Emissionen und von weiteren Umweltbelastungen.¹⁸¹ Umsetzungsbarrieren innerhalb der Betriebe werden nur wenige genannt, u.a. organisatorische Probleme oder ein fehlendes Budget, zwei Drittel der DAX­Unternehmen (66%) nennen zudem eine fehlende Managementunterstützung.¹⁸² Laut den Autoren war 2010 bereits eine gute Ausgangsbasis für ein SSCM vorhanden, und viele Unternehmen hatten mit der Einführung begonnen.¹⁸³

Neuere Forschungsergebnisse deuten überdies darauf hin, dass ein erheblicher Anteil der Umweltauswirkungen in der Lieferkette stattfindet. So sind die klimawirksamen Emissionen laut einem Bericht des CDP in der Lieferkette um den Faktor 5.5 größer, als die Emissionen, die aus dem direkten Betrieb von Unternehmen resultieren.¹⁸⁴ Auch der „Umweltatlas Lieferketten“ vom Adelphi Institut und Systain beschreibt die in den Lieferketten entstehenden (teils) enormen Umweltauswirkungen von verschiedenen ökonomischen Branchen Deutschlands.¹⁸⁵ Neben der Tatsache, dass die Wertschöpfungskette ein enormes Potential für Nachhaltigkeitsverbesserungen birgt, wird auch deren ökonomische Relevanz immer häufiger bestätigt. Beispielsweise konnte eine aktuelle Metastudie von Govidan et al. einen positiven Zusammenhang zwischen unterschiedlichen Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette und der Unternehmensperformance feststellen.^{186 187 188} Ohnehin scheinen Lieferketten aktuell aufgrund der Folgen der sog. Corona-Pandemie vermehrt auf dem Prüfstand zu sein, um resilienter und lokaler gestaltet werden.187,188 Auch deshalb kann angenommen werden, dass das SSCM für Unternehmen weiter an Bedeutung gewinnen wird.

Folgt man einem Bericht von Bain, gibt es eine wachsende Zahl empirischer Befunde, die einen positiven Einfluss von CS auf die ökonomische Performance feststellen.^{189 190 191 192} Bisher können in diesem Bereich zwar auch entgegengesetzte Befunde festgestellt werden.190,191 Tatsächlich deuten neuere Analysen der sog. „pays-to-be-green“ -Literatur aber eher auf einen positiven Zusammenhang zwischen CS und ökonomischer Performance hin, vor allem bezogen auf die Bereiche marktbezogene Chancen, sowie auf Risiken, Image und Wettbewerbsfähigkeit.192,193 Auch das Potential von nachhaltigen Innovationen für das Geschäftsmodell bzw. die ökonomische Performance sind immer häufiger Gegenstand der Forschung.^{193 194} Eine aktuelle Metaanalyse von Kuzma et al. konnte zudem einen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen Innovationen und der Nachhaltigkeitsperformance feststellen.¹⁹⁵

Auch wenn in diesem Abschnitt nur ein recht oberflächlicher Anteil der empirischen Befunde zum Nachhaltigkeitsmanagement dargestellt wurde, ist doch deutlich zu erkennen, dass vielschichtige Entwicklungen in diesem Feld Einzug halten. Nachhaltigkeit wird von immer mehr Unternehmen in sehr unterschiedlichen Formen integriert. Dabei scheint eine sehr wichtige Motivation die positiven Auswirkungen von CS auf die ökonomische Performance, auf die Wettbewerbsfähigkeit und das Innovationspotential zu sein. Ein deutlicher Trend zeichnet sich in den Bereichen (standardisierte) Nachhaltigkeitsmanagementsysteme, Nachhaltigkeitsberichterstattung und Lieferkettenmanagement ab. Von der Vielzahl an Unternehmen, die nach GRI-Standards über die Auswirkungen des eigenen Handelns berichten, gibt es laut Schönherr und Martinuzzi einen hohen Anteil, der auch den eigenen Einfluss auf die SDGs einbezieht.¹⁹⁶ Daraus könnte man schließen, dass die Unternehmen sich ihrer Rolle für eine nachhaltige Entwicklung immer mehr bewusst werden.

Gleichzeitig konnten in der Literatur auf unterschiedlichen Ebenen Kritikpunkte festgestellt werden. Auch wenn die Nachhaltigkeitsanstrengungen der Unternehmen häufig ambitioniert wirken und bis dato wesentliche Fortschritte im Bereich CS angenommen werden können, wird nicht die gesamte Umweltwirkung des eigenen unternehmerischen Handelns adressiert, was sich u.a. in den kritischer werdenden Nachhaltigkeitsherausforderungen und der betreffenden Literatur widerspiegelt.¹⁹⁷ Zudem wird die Nachhaltigkeitsberichterstattung aufgrund der Subjektivität und einer Beeinflussung durch das Management von Larrinaga und Michelon et al. als „irrelevante Übung“ dargestellt, auch weil diese nur selten von Stakeholder:innen zur Informationsbeschaffung genutzt werde.¹⁹⁸

[...]

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¹ DYLLICK & HOCKERTS (2002): Beyond the business case for corporate sustainability, S. 130

² BECKMANN & SCHALTEGGER (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, S. 94

³ BlackRock ist die weltweit größte Vermögensverwaltungsgesellschaft. BLACKROCK (2020): Larry Fink's Letter to CEOs

⁴ Dominic Barton war von 2009-2018 der Geschäftsführer von McKinsey und ist der Herausgeber eines Sammelbandes, der in einer Kollaboration von der Schulich School of Business und McKinsey entstanden ist, und als einflussreiche Publikation für die ökonomische Sphäre eingestuft werden kann. Barton, HüRVÂTH & KIPPING (2016): Re-Imagining Capitalism, S. 1 ff.

⁵ MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. V f.; Vgl. Kapitel 2.1.2.2

⁶ GLOBAL MONITORING LABORATORY (2020): Trends in Atmospheric Carbon Dioxide

⁷ PHILLIPS (2020): Climate Change Made Australia's Devastating Fire Season 30% More Likely

⁸ JONES et al. (2020): Climate Change Increases the Risk of Wildfires

⁹ POMREHN (2020): Geflügelte Boten der Klimakrise

¹⁰ ZDF (2020): Klimawandel. Dürre und Hunger: Im südlichen Afrika droht eine Katastrophe

¹¹ THE THIRD POLE (29.06.2020): Early monsoon floods show climate change impact in South Asia

¹² ZHANG & ZHOU (2019): Significant Increases in Extreme Precipitation and the Associations with Global Warming over the Global Land Monsoon Regions

¹³ GIBB et al. (2020): Zoonotic Host Diversity Increases in Human-Dominated Ecosystems, S. 398

¹⁴ TOLLEFSON (2020): Why Deforestation and Extinctions Make Pandemics More Likely

¹⁵ Die Luftverschmutzung (v.a. durch Feinstaub) hat den Ausbruch der Pandemie wahrscheinlich nicht begünstigt, aber ist einer der größten Faktoren, die zu einer erhöhten Sterblichkeitsrate führen. OGEN (2020): Assessing Nitrogen Dioxide (NO2) Levels as a Contributing Factor to Coronavirus (COVID-19) Fatality; XIAO et al. (2020): Exposure to air pollution and COVID-19 mortality in the United States: A nationwide cross­sectional study

¹⁶ BECKMANN & SCHALTEGGER (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, S. 322

¹⁷ MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. V, 2

¹⁸ PRINCIPLES FOR RESPONSIBLE INVESTMENT & UNITED NATIONS ENVIRONMENT PROGRAMME FINANCE INITIATIVE (2011): Universal Ownership - Why environmental externalities matter to institutional investors, S. 2

¹⁹ STERNER et al. (2019): Policy Design for the Anthropocene, Nature Sustainability, S. 15

²⁰ DYLLICK & MUFF (2016): Clarifying the Meaning of Sustainable Business, S. 1 ff.

²¹ MICHELON et al. (2016): Behind camouflaging: traditional and innovative theoretical perspectives in social and environmental accounting research, S. 1 ff.

²² GREENPEACE (2020): Greenwashing

²³ HANNEMANN (2019): Sustainability Consultancies and Their Contribution to Sustainable Development, S. 233; Vgl. Kapitel 2.3

²⁴ Vor allem im deutschsprachigen Raum ist der Forschungsumfang sehr überschaubar. Ebd., S. 232

²⁵ Eine Nischenberatung zeichnet sich dadurch aus, dass sie meist (hochgradig) auf bestimmte Themen spezialisiert ist und im Vergleich zu den marktführenden Unternehmen der jeweiligen Branche deutlich weniger Ressourcen zur Verfügung hat. GALEA, C. (2017): Consulting for Business Sustainability, S. 14-18

²⁶ KUTNEY (2018): The State of the Sustainability Consulting Industry

²⁷ Da die Strategieberatung vor allem die Managementebene eines Unternehmens adressiert, wird meist der Begriff „strategische Managementberatung“ genutzt. Auch in dieser Arbeit wird er für eine in diesem Sinne differenzierte Betrachtung von Unternehmensberatungen verwendet, häufig werden jedoch die Begriffe „Unternehmensberatung“ oder „Nachhaltigkeitsberatung“ genutzt.

²⁸ Während in Publikationen häufig darauf verwiesen wird, dass der Einfachheit halber die männliche Form gewählt wird, soll diese Arbeit mit einer gendergerechten Schreibweise zu einem Aufbrechen von männlich geprägter Normalität beitragen. Für diese wird ein Doppelpunkt genutzt, da sich hiermit neben Frauen und Männern auch Menschen, die sich von keinem dieser beiden Geschlechter angesprochen fühlen, zuordnen können. Während die sog. Gendergap (_) zwar die noch immer große gesellschaftliche Ungleichheit zwischen Männern und Frauen darstellt, liegt ein zu großer Fokus auf den genannten Geschlechtern. Demgegenüber ist das Sternchen (*) in Sprachausgabeprogrammen ein Störfaktor. Der Doppelpunkt ist ebenso wenig perfekt, weil er schnell überlesen werden kann und der inklusive Charakter dem des Sternchens nachsteht. Dennoch wird in dieser Arbeit der Doppelpunkt genutzt, da sich dieser in immer mehr Kontexten und Organisationen als Genderschreibweise durchsetzt.

²⁹ DYLLICK & HOCKERTS (2002): Beyond the business case for corporate sustainability, S. 131

³⁰ MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. 3

³¹ MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. 2

³² BOUGLET, JOFFRE & SIMON (2012): How to reconcile business with sustainable development: an innovation approach, S. 219

³³ VARADARAJAN (2017): Innovating for sustainability: a framework for sustainable innovations and a model of sustainable innovations orientation, zit. in: MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. 3

³⁴ WITJES, CRAMER & VERMEULEN (2018): On corporate sustainability integration and the support of tools, S. 587

³⁵ Ebd; WITJES & LOZANO (2016): Towards a more Circular Economy: Proposing a framework linking sustainable public procurement and sustainable business models, S. 39

³⁶ WITJES, CRAMER & VERMEULEN (2018): On corporate sustainability integration and the support of tools, S. 587

³⁷ EUROPÄISCHE KOMMISSION (2019): Reflexionspapier: Auf dem Weg zu einem nachhaltigen Europa bis 2030, S. 4

³⁸ SCHALTEGGER et al. (2014): Corporate Sustainability in International Comparison, S. 94

³⁹ Ebd.

⁴⁰ DEUTSCHE BUNDESREGIERUNG (2018): Aktualisierung der Strategie beschlossen

⁴¹ DEUTSCHE BUNDESREGIERUNG (2020): Bundesregierung aktualisiert Nachhaltigkeitsstrategie

⁴² STATISTA (2020): Umsatz mit Fairtrade-Produkten in Deutschland in den Jahren 1993 bis 2019

⁴³ WEBER (2019): Zur Wirkung und Nutzung nachhaltiger Marken und Siegel, S. 476; MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. 5

⁴⁴ Ebd., S. 5

⁴⁵ Ebd.

⁴⁶ Corporate Social Responsibility, übersetzt „Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung“

⁴⁷ DEUTSCHER BUNDESTAG (2017): Ausweitung der Berichtspflichten für Unternehmen beschlossen

⁴⁸ EU-KOMMISSION (2020): Nachhaltige Finanzen: Experten legen Berichte zur „grünen Liste“ und zum EU- Standard für grüne Anleihen vor

⁴⁹ BERNS et al. (2009): The Business of Sustainability: What It Means to Managers Now

⁵⁰ ENGLERT & TERNÈS (2019): Nachhaltiges Management: Nachhaltigkeit als exzellenten Managementansatz entwickeln, S. V

⁵¹ Das Kürzel B.A.U.M. steht für „Bundesdeutsche Arbeitskreis für Umweltbewusstes Management e.V.“ Ebd., S. V

⁵² Ebd.

⁵³ SCHALTEGGER et al. (2014): Corporate Sustainability in International Comparison, S. 94

⁵⁴ Englische Zitate im Fließtext werden durch den Autor übersetzt. Da eine genderunspezifische Übersetzung nicht möglich ist, wird eine gendergerechte Schreibweise in das direkte Zitat eingefügt.

⁵⁵ BUSINESS ROUNDTABLE (2019): Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote ‘An Economy That Serves All Americans'

⁵⁶ BLACKROCK (2020): Larry Fink's Letter to CEOs

⁵⁷ ENGLERT (2019): Road to Excellence: Potenzial des Sustainable Management im 21. Jahrhundert, S. 3 ff.

⁵⁸ Vgl. zu diesem Absatz: MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. V f.

⁵⁹ BECKMANN & SCHALTEGGER (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, S. 322

⁶⁰ MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. 6

⁶¹ SCHALTEGGER, KLEIBER & MÜLLER (2003): Die „Werkzeuge“ des Nachhaltigkeitsmanagements. Konzepte und Instrumente zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit, S. 331

⁶² Dieses Konzept geht weit über den Business Case of Sustainability hinaus, bei dem die Ambitionen niedriger einzustufen sind und parallel zum ökonomischen Streben laufen. BECKMANN & SCHALTEGGER (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, S. 332

⁶³ EPSTEIN & REJC BUHOVAC (2014): Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental, and Economic Impacts, S. 29

⁶⁴ HAHN & SCHEERMESSER (2006): Approaches to corporate sustainability among German companies, S. 152

⁶⁵ IFO, zit. in KLEMISCH (2003): Nachhaltiges Wirtschaften zwischen Umweltmanagement und integrierter Produktpolitik. Was leisten Branchendialoge zur Umsetzung von NachhaItigkeitskonzepten? S. 206; EPSTEIN, REJC BUHOVAC (2014): Making sustainability work ; DYLLICK & MUFF (2016): Clarifying the Meaning of Sustainable Business, S. 2

⁶⁶ HAHN & SCHEERMESSER (2006): Approaches to corporate sustainability among German companies, S. 152

⁶⁷ SCHALTEGGER, BECKMANN & HOCKERTS (2018): Sustainable entrepreneurship: creating environmental solutions in light of planetary boundaries, S. 5

⁶⁸ HAHN & SCHEERMESSER (2006): Approaches to corporate sustainability among German companies, S. 152

⁶⁹ SCHÖNHERR & MARTINUZZI (2019): Business and the Sustainable Development Goals, S. 7

⁷⁰ Ebd., S. 8

⁷¹ MARTINUZZI & SCHÖNHERR (2019): Introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of Corporate Sustainability, S. 12

⁷² Dabei nutzen sie explizit nicht den CS-Begriff, weil sie eine Bezugnahme auf die Geschäftstätigkeiten als essentiell erachten. DYLLICK & MUFF (2016). Clarifying the Meaning of Sustainable Business., S. 16

⁷³ DYLLICK & MUFF (2016): Clarifying the Meaning of Sustainable Business, S. 8

⁷⁴ DYLLICK & MUFF (2016): Clarifying the Meaning of Sustainable Business, S. 9

⁷⁵ Ebd., S. 10

⁷⁶ Ebd., S. 10-13

⁷⁷ Da gewinnorientierte, in einem Wettbewerbsumfeld agierende Unternehmen primär für ökonomische Zwecke gegründet und betrieben werden, steht der Umweltschutz und das Sozialengagement von Unternehmen immer vor der Herausforderung, den Unternehmenswert (Shareholder Value) zu steigern, einen Beitrag zur Rentabilität zu leisten oder zumindest möglichst kostengünstig zu erfolgen.

⁷⁸ SCHALTEGGER, KLEIBER & MÜLLER (2003): Die „Werkzeuge“ des Nachhaltigkeitsmanagements. Konzepte und Instrumente zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit, S. 332

⁷⁹ Basierend auf SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 3

⁸⁰ EPSTEIN & REJC BUHOVAC (2014): Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental, and Economic Impacts, S. 62 ff.

⁸¹ BECKMANN & SCHALTEGGER (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, S. 337-340

⁸² BOiRAL (2011), zit. in: MARTiNUZZi & ScHÖNHERR & (2019): introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of corporate Sustainability, S. 4

⁸³ BOiRAL (2018), zit. in: Ebd.

⁸⁴ BEcKMANN & ScHALTEGGER (2014): Unternehmerische Nachhaltigkeit, S. 326

⁸⁵ ScHALTEGGER, KLEiBER & MÜLLER (2003): Die „Werkzeuge“ des Nachhaltigkeitsmanagements. Konzepte und instrumente zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit, S. 333

⁸⁶ Erstmalig wurde dieser Begriff von McDonough und Braungart geprägt, seitdem wird er jedoch nicht immer nach deren Konzeption genutzt. McDONOUGH, W. & BRAUNGART, M. (2002): cradle to cradle: Remaking the way we make things, S. 68 ff.

⁸⁷ ScHALTEGGER, KLEiBER & MÜLLER (2003): Die „Werkzeuge“ des Nachhaltigkeitsmanagements. Konzepte und instrumente zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit, S 333

⁸⁸ ScHALTEGGER (1999): Öko-Effizienz als Element des sozio-ökonomisch vernünftigen Umweltmanagements: Ein Kriterium unter vielen, S. 12, 14

⁸⁹ SCHALTEGGER (2002): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Konzepte und Instrumente zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung, S. 10

⁹⁰ EPSTEIN & REJC BUHOVAC (2014): Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring Corporate Social, Environmental, and Economic Impacts, S. 16

⁹¹ EUROPÄISCHE KOMMISSION (2001): Grünbuch. Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, S. 7

⁹² DUBIELZIG & SCHALTEGGER (2005): Corporate Citizenship, S. 240-243

⁹³ SCHALTEGGER, S.; KLEIBER, O.; MÜLLER, J. (2003): Die „Werkzeuge“ des Nachhaltigkeitsmanagements. Konzepte und Instrumente zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit, S. 339

⁹⁴ Die einzelnen Instrumente und Konzepte weisen teilweise Überschneidungen auf oder wurden von unterschiedlichen Autor:innen nicht einheitlich definiert, sodass eine eindeutige Kategorisierung nicht immer möglich war. Die jeweiligen Konzepte wurden durch den Autor hervorgehoben.

⁹⁵ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 141

⁹⁶ EPSTEiN & REJc BUHOVAc (2014): Making Sustainability Work: Best Practices in Managing and Measuring corporate Social, Environmental, and Economic impacts, S. 62 f.

⁹⁷ ScHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von corporate Social Responsibility und corporate Sustainability, S. 64

⁹⁸ Vgl. zu diesem Absatz: Ebd., S. 141 f.

⁹⁹ KNiGHT (2006): The SiGMA Management Model, S. 11 f.

¹⁰⁰ ScHUHWERK (2016): Das Riesengeschäft mit Zertifikaten - Warum Zertifizierungen ihre Grenzen haben sollten

¹⁰¹ ScHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von corporate Social Responsibility und corporate Sustainability, S. 22

¹⁰² HiLBERT (2019): Nachhaltigkeitscontrolling, S. 528 f.

¹⁰³ ScHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von corporate Social Responsibility und corporate Sustainability, S. 24

¹⁰⁴ NEUHAUS (2008): Öko-Controlling - Umweltorientierte Unternehmensführung und ökologische Risikovorsorge, S. 246

¹⁰⁵ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 25

¹⁰⁶ ANKELE & GROTHE (2019): Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement durch Nachhaltigkeitsbewertung, S. 551

¹⁰⁷ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 135

¹⁰⁸ ANKELE & GROTHE (2019): Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement durch Nachhaltigkeitsbewertung, S. 551

¹⁰⁹ HANSEN & SCHALTEGGER (2016): The Sustainability Balanced Scorecard: A Systematic Review of Architectures, S. 194

¹¹⁰ SCHALTEGGER (2002): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Konzepte und Instrumente zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung, S. 109

¹¹¹ ScHALTEGGER (2002): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Konzepte und instrumente zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung, S. 109

¹¹² KiRON et al. (2017): corporate Sustainability at a crossroads: Progress Toward Our common Future in Uncertain Times, S. 6

¹¹³ ScHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von corporate Social Responsibility und corporate Sustainability, S. 77

¹¹⁴ Ebd., S. 77

¹¹⁵ Vgl. zu diesem Absatz: Ebd., S. 77-79

¹¹⁶ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 139 f.

¹¹⁷ Vgl. zu diesem Absatz: Ebd., S. 139 f.; FINDLER (2019): Scoping What Matters: An Introduction to Impact Mapping, S. 57 f.

¹¹⁸ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 78

¹¹⁹ WITJES, CRAMER & VERMEULEN (2018): On corporate sustainability integration and the support of tools, S. 590

¹²⁰ Die Betriebsbilanz bezieht sich hierbei ebenso wie die anderen drei Arten der Sachbilanz auf die in physischen Einheiten gemessenen Flussgrößen im Sinne einer Material und Energieflussrechnung, nicht aber auf monetäre Aspekte, wie im betrieblichen Rechnungswesen.

¹²¹ Vgl. zu diesem Absatz: SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 82 f.

¹²² ScHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von corporate Social Responsibility und corporate Sustainability, S. 88

¹²³ ScHÖNHERR et al. (2019): The corporate Toolbox, S. 30, 33, 44

¹²⁴ Die zentralen Aufgaben des ScM sind laut Literatur Versorgung, Entsorgung und Recycling. Hierbei geht es vor allem um Qualität, Quantität, Kosten, Zeit, sowie Liefer- und Lagermodalitäten. Dazu wird vor allem auf eine gut abgestimmte Kommunikation und Kooperation zwischen den einzelnen Gliedern einer Lieferkette Wert gelegt. ScHALTEGGER & HARMS (2010): Sustainable Supply chain Management. Praxisstand in Deutschen Unternehmen, S. 1

¹²⁵ Ebd., S. 5

¹²⁶ SCHALTEGGER & HARMS (2010): Sustainable Supply Chain Management. Praxisstand in Deutschen Unternehmen, S. 23

¹²⁷ Ebd., S. 1

¹²⁸ SCHÖNHERR et al. (2019): The Corporate Toolbox, S. 40

¹²⁹ Beispielsweise der Higg Index (Bekleidung), das Sustainability Assessment of Food and Agricultural Systems von der Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen (FAO) und das Forest Industry Carbon Assessment Tool (FICAT, Holzverarbeitungsindustrie). Ebd., S. 35, 39, 40, 46

¹³⁰ LEMSER & BRODHUN (2007): Eco-Design und Neuproduktplanung: Grundprobleme und Lösungsansätze für die Planung umweltorientierter Produktinnovationen bei Massenprodukten, S. 3

¹³¹ HOPFENBECK & JASCH (1995): Öko-Design: Umweltorientierte Produktpolitik, S. 128

¹³² BURSCHEL (2003): Nachhaltiges Designmanagement, S. 293

¹³³ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 110

¹³⁴ Das (Umwelt-)Rechnungswesen bezweckt, ökologische und soziale Auswirkungen unternehmerischen Handelns mit Methoden zu erfassen und zu analysieren, die mit dem monetären Rechnungswesen verwandt sind. Ebd., S. 42

¹³⁵ BAUE (2019): Compared to What? A Three-Tiered Typology of Sustainable Development Performance Indicators: From Incremental to Contextual to Transformational, S. 41; Vgl. Kapitel 2.1.2.2

¹³⁶ WITJES, CRAMER & VERMEULEN (2018): On corporate sustainability integration and the support of tools, S. 591

¹³⁷ MAKOWER (2020): GRI and SASB are collaborating. Is that good news for companies?

¹³⁸ Vgl. zu diesem Absatz: SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 73 f.

¹³⁹ SCHÖNHERR et al. (2019): The Corporate Toolbox, S. 27

¹⁴⁰ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 33

¹⁴¹ Ebd., S. 33

¹⁴² Ebd., S. 129

¹⁴³ MÜLLER-SCHOPPEN & PFENNIG (2019): Psychologisches Nachhaltigkeitscoaching im Management: Warum die große Transformation stockt, S. 399

¹⁴⁴ SCHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der Idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability, S. 55

¹⁴⁵ GENZ & KUMMER (2004): Betriebliches Vorschlagswesen als ideenmanagement, S. 17

¹⁴⁶ Vgl. zu diesem Absatz: ScHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von corporate Social Responsibility und corporate Sustainability, S. 55 f.

¹⁴⁷ PUFÉ (2012): Nachhaltigkeitsmanagement, S. 71-73

¹⁴⁸ ScHALTEGGER et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen: Von der idee zur Praxis: Managementansätze zur Umsetzung von corporate Social Responsibility und corporate Sustainability, S. 19

¹⁴⁹ Ebd., S. 3

¹⁵⁰ Ebd.

¹⁵¹ ScHALTEGGER, KLEiBER & MÜLLER (2003): Die „Werkzeuge“ des Nachhaltigkeitsmanagements. Konzepte und instrumente zur Umsetzung unternehmerischer Nachhaltigkeit, S. 339

¹⁵² STATiSTiScHES BUNDESAMT (2020): indicator 12.6.1

¹⁵³ Der Zielwert für 2030 ist 5000 Standorte von Organisationen, die für EMAS registriert sind. STATiSTiScHES BUNDESAMT (2019): Sustainable Development in Germany. indicator Report 2018, S. 92 f.

¹⁵⁴ MARTiNUZZi & ScHÖNHERR (2019): introduction: The Sustainable Development Goals and the Future of corporate Sustainability, S. 4

¹⁵⁵ Ebd., S. 4

¹⁵⁶ Die Fortune 500 sind die 500 umsatzstärksten Unternehmen der Vereinigten Staaten. TEMMES (2019): Managing What Matters: integrating impact Measurement into corporate Sustainability Management, S. 96

¹⁵⁷ PEREGO & KOLK (2012): Multinationals' Accountability on Sustainability: The Evolution of Third-party Assurance of Sustainability Reports, S. 175

¹⁵⁸ MicHELON et al. (2016): Behind camouflaging: traditional and innovative theoretical perspectives in social and environmental accounting research, S. 10, 22 f.

¹⁵⁹ Oder auch „ Decoupling “, womit in diesem Zusammenhang die Entkopplung des täglichen unternehmerischen Handelns von den legitimierenden und formalen organisationalen Strukturen gemeint ist.

¹⁶⁰ MICHELON et al. (2016): Behind camouflaging: traditional and innovative theoretical perspectives in social and environmental accounting research, S. 3

¹⁶¹ Ebd., S. 3

¹⁶² TEMMES (2019): Managing What Matters: Integrating Impact Measurement into Corporate Sustainability Management, S. 96

¹⁶³ DIETSCHE et al. (2019): CSR-Reporting von Großunternehmen und KMU in Deutschland, S. 3

¹⁶⁴ UN GLOBAL COMPACT (2020): McKinsey & Company

¹⁶⁵ O'DWYER & OWEN (2005), zit. in: MICHELON et al. (2016): Behind camouflaging: traditional and innovative theoretical perspectives in social and environmental accounting research, S. 11

¹⁶⁶ WAGNER (2015): The link of environmental and economic performance: Drivers and limitations of sustainability integration, S. 8

¹⁶⁷ TAUBKERN & FELD (2018), zit. in: FINDLER (2019): Scoping What Matters: An Introduction to Impact Mapping, S. 57

¹⁶⁸ CALABRESE et al. (2017): Materiality Analysis in Sustainability Reporting: A Method for Making it Work in Practice, S. 339 f.

¹⁶⁹ CALABRESE et al. (2017): Materiality Analysis in Sustainability Reporting: A Method for Making it Work in Practice, S. 441

¹⁷⁰ ZHOU (2011), zit. in: FINDLER (2019): Scoping What Matters: An Introduction to Impact Mapping, S. 58

¹⁷¹ DAVIS-PECCOUD, SEEMANN & JONGENEEL (2018): Transforming Business for a Sustainable Economy: How next practices in sustainability can unlock opportunity., S. 8

¹⁷² KIRON et al. (2017): Corporate Sustainability at a Crossroads: Progress Toward Our Common Future in Uncertain Times, S. 6

¹⁷³ Weitere Unternehmensbereiche, in denen bei mehr als einem Drittel der befragten Unternehmen Nachhaltigkeit formal integriert ist (in absteigender Reihenfolge): Betrieb, Risikomanagement, Kommunikation und HR.

¹⁷⁴ Vgl. zu diesem Absatz: MCKINSEY & COMPANY (2017): Sustainability's deepening imprint

¹⁷⁵ Während in einer Umfrage von Global Compact im Jahr 2011 lediglich 22% der CEOs (n=766) die Investmentfirmen als wichtige Stakeholder für die CS sahen, gaben im Zuge der MIT & BCG-Erhebung (2016) 75% der CEOs von Mainstream-Investmentfirmen an, dass der Nachhaltigkeitsperformance eine wesentliche und wichtige Rolle bei den Investmententscheidungen zukomme. KIRON et al. (2017): Corporate Sustainability at a Crossroads: Progress Toward Our Common Future in Uncertain Times, S. 4

¹⁷⁶ HÖRISCH, WINDOLPH & SCHALTEGGER (2014): Corporate Sustainability Management in Large German Companies, S. 93

¹⁷⁷ FILHO & PAWLAK (2014): Federal Republic of Germany, S. 61-71, zit. in: HÖRISCH, WINDOLPH & SCHALTEGGER (2014): Corporate Sustainability Management in Large German Companies, S. 103

¹⁷⁸ Ebd., S. 103

¹⁷⁹ SCHALTEGGER & HARMS (2014): General Patterns and Conclusions, S. 242

¹⁸⁰ Vgl. zu diesem Absatz: JOHNSON & SCHALTEGGER (2016): Two Decades of Sustainability Management Tools for SMEs: How Far Have We Come? S. 13

¹⁸¹ SCHALTEGGER & HARMS (2010): Sustainable Supply Chain Management. Praxisstand in Deutschen Unternehmen, S. 25

¹⁸² Ebd., S. 35

¹⁸³ SCHALTEGGER & HARMS (2010): Sustainable Supply Chain Management. Praxisstand in Deutschen Unternehmen, S. 44

¹⁸⁴ CARBON DISCLOSURE PROJECT (2019): Global Supply Chain Report 2019, S. 12

¹⁸⁵ Jungmichel, Schampel & Weiss (2017): Umweltatlas Lieferketten - Umweltwirkungen und Hot-Spots in der Lieferkette

¹⁸⁶ GOViNDAN et al. (2020): Supply chain sustainability and performance of firms: A meta-analysis of the literature

¹⁸⁷ McKinsey & company (2020): corona und andere Krisen: Lieferketten werden sich global dramatisch verändern

¹⁸⁸ LOSSE (2020): corona: „Nach der coronakrise müssen die Lieferketten komplett auf den Prüfstand“

¹⁸⁹ DAViS-PEccOUD, SEEMANN & JONGENEEL (2018): Transforming Business for a Sustainable Economy: How next practices in sustainability can unlock opportunity., S. 5

¹⁹⁰ HAHN & ScHEERMESSER (2006): Approaches to corporate sustainability among German companies, S. 152

¹⁹¹ ZAHRNT (2003): Nachhaltigkeit als Wegweiser für zukunftsfähiges Wirtschaften. Neue Verantwortungen, S. 43

¹⁹² WAGNER (2015): The link of environmental and economic performance: Drivers and limitations of sustainability integration, S. 8, 10

¹⁹³ TALIENTO, FAVINO & NETTI (2019): Impact of Environmental, Social, and Governance Information on Economic Performance: Evidence of a Corporate ‘Sustainability Advantage' from Europe, S. 21

¹⁹⁴ BOONS et al. (2013): Sustainable innovation, business models and economic performance: an overview, S. 6

¹⁹⁵ KUZMA et al. (2020): The relationship between innovation and sustainability: A meta-analytic study, S. 5 f.

¹⁹⁶ SCHÖNHERR & MARTINUZZI (2019): Business and the Sustainable Development Goals, S. 10

¹⁹⁷ DYLLICK & MUFF (2016): Clarifying the Meaning of Sustainable Business

¹⁹⁸ LARRINAGA (2014), zit. in: MICHELON et al. (2016): Behind camouflaging: traditional and innovative theoretical perspectives in social and environmental accounting research, S. 10