Sportmanagement: Bayerischer Golfverband. Eine Fallstudie

Inhaltsverzeichnis

1 ANALYSEPHASE
1.1 Status-Quo Entwicklungen im bundesdeutschen Golfsport
1.2 Resultierende Herausforderungen für den BGV
1.3 Lebenszyklusanalyse Golfsport

2 PLANUNGSPHASE
2.1 Leadershipstil und Führungspersönlichkeiten
2.2 Anforderungs- und Aufgabenprofil des Jugendwartes im BGV
2.3 Leadershipstil des Jugendwartes

3 KONZEPTIONSPHASE
3.1 Konzeption Maßnahmenkatalog zur Steigerung der Attraktivität des ehrenamtlichen Jugendwartes
3.2 Maßnahmenplan zur zukünftigen Gewinnung und Bindung der ehrenamtlichen Position des Jugendwartes
3.3 Neue Projekte des BGV in Kooperation mit den verantwortlichen Jugendwarten

4 UMSETZUNGSPHASE DES CHANGE-PROZESSES
4.1 Konkreter Umsetzungsplan im Rahmen des Change-Prozesses
4.2 Konkrete Widerstände und Barrieren

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Analysephase

In dieser Fallstudie soll auf die Herausforderungen und Möglichkeiten im deutschen Golfsport für den Bayerischen Golfverband hinsichtlich der Gewinnung von Nachwuchs­spielern und ehrenamtlichen Mitarbeitern im Bereich Nachwuchsförderung eingegangen werden. Hierfür wird im ersten Schritt der Analysephase der Status-Quo des Golfsports, sowie daraus resultierende Herausforderungen für den Verband beschrieben. Anschlie­ßend folgt eine Lebenszyklusanalyse des Golfsports, ehe es mit der Planungsphase weiter geht.

1.1 Status-Quo Entwicklungen im bundesdeutschen Golfsport

Bevor auf die Herausforderungen und Probleme des Verbands eingegangen werden kann, ist es wichtig einige generelle Fakten des Golfsports in Deutschland darzustellen und Be­sonderheiten hervorzuheben.

1. Struktur im Golfsport (DGV, 2020)
- Deutscher Golfverband (DGV) fungiert als Dachverband über zwölf Landesgolf­verbände und eine Vereinigung clubfreier Spieler
- DGV ist Mitglied des DOSB und 9. größter Verband in Deutschland
- Bayerischer Golfverband (BGV) ist der größte Landesgolfverband (140.135 Mit­glieder)
- Golfanlagen sind entweder als e.V. strukturiert oder als KG/GmbH

2. Mitglieder (DGV, 2020)
- DGV: 651.417 Mitglieder (2020), 624.569 (2011) = +4,3% Wachstum
- 63% männlich (416.016) und 37% weiblich (235.401)
- Altersstruktur 2020: 61+ Jahre (42%), 41-60 Jahre (38%), 19-40 Jahre (14%), bis 18 Jahre (6%)
- Besondere Auffälligkeit im Jugendbereich: Rückgang um fast 20% von 51.092 auf 41.212 Mitglieder in den letzten 10 Jahren

3. Sportstätten (DGV, 2020)
- 720 Golfanlagen in ganz Deutschland, davon 79% mindestens 18 Loch
- Größter LGV: Bayern mit 170 Anlagen
- Kleinster LGV: Sachsen-Anhalt mit 5 Anlagen
- Entwicklung: -1,6% (12 Anlagen) in den letzten 4 Jahren

4. Nationale Benchmark (DOSB, 2020)
- Vergleich Spitzenverbände Mitgliedszahlen: 1. Deutscher Fußball-Bund (7.169.327), 2. Deutscher Turner-Bund (5.047.184), 9. Deutscher Golf Verband (651.417)
- DGV ist einer der wenigen Spitzenverbände, der kontinuierliches Wachstum vor­zuweisen hat (siehe 1.3)

5. Internationale Benchmark (Golfpost, 2020)
- DGV hat in Europa die meisten Mitglieder vor England und Schweden
- DGV ist einziger Verband mit Mitgliederzuwachs (z.B. England 22% Rückgang in letzten 10 Jahren)

6. Nachwuchsarbeit:
- 41.212 Nachwuchsspieler unter 18 Jahre = 6,3% aller Mitglieder
- 67% männlich, 33% weiblich
- BGV Spitzenreiter mit 9.099 Nachwuchsspielern (22,1%)
- Sachsen-Anhalt Schlusslicht mit 198 Nachwuchsspielern (0,005%)
- Drop-Outs durch Interessenverlust, veränderte Lebenssituation (Umzug, Studium, Beruf, etc.), saisonale Sportart

7. Kosten
- Jahresmitgliedschaft für Erwachsene Vollzahler (18 Loch): ab 850€
- Jahresmitgliedschaft für Jugendliche (ermäßigt): ab 150€
- Equipment: Einsteiger-Schlägersätze inkl. Tragetasche ab 200€
- Platzreifekurse: ab 150€
- Trainerstunde (60min): Ca. 50€

8. Saisonbetrieb
- Sommersport (März bis Oktober, je nach Witterung)
- Wettspielsaison von Mai bis August
- Im Winter nur eingeschränkt möglich (kein Frost, kein Schnee, indoor)

9. Clubfreie Golfspieler
- Golfspieler ohne feste Mitgliedschaft in einem Golfclub
- 23.282 aller Mitglieder des DGV (3,6%)
- Zahlen eine sogenannte „Greenfee“ um auf Plätzen spielen zu dürfen, dafür ent­fällt der Jahresmitgliedsbeitrag bei einem Golfclub

10. Image
- Völlig verschiedene Auffassung des Golfsports zwischen Golfern und Nicht-Gol-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Imagestudie Golf (DGV, 2016, S. 10)

In einer Imagestudie des DGV im Jahr 2016 wurden obige Antworten gegeben. Die Seite der Nicht-Golfer ist klar negativ behaftet mit Begriffen wie „teuer“, „elitär“, „Rentnersport“ etc., während die Seite der Golfer deutlich positivere Assoziationen mit dem Golfsport hat. Es stellt sich die Frage, wie man den Nicht-Golfern die posi­tiven Aspekte aus Sicht der Aktiven vermitteln kann, um so das Image zu verbessern. o 52% der Befragten Nicht-Golfer gaben jedoch auch an, dass sie sich vorstellen können, den Sport einmal auszuprobieren (DGV, 2016, S.22).

1.2 Resultierende Herausforderungen für den BGV

Daran anknüpfend werden fünf konkrete Herausforderungen für den BGV vorgestellt.

1. Imageverbesserung des Golfsports

Wie in Abbildung 1 dargestellt ist, ist die Wahrnehmung des Golfsports aufseiten der Nicht-Golfer deutlich negativer als von Golfern. Dies führt zu einem schlechten Image und damit zu einer sehr großen Eintrittsbarriere. Daher muss die Imageverbes­serung eines der größten Ziele des BGV sein.

2. Neuen Nachwuchs gewinnen und binden

Der Nachwuchs (bis 18 Jahre) hat mit 6,3% aller Mitglieder nur einen sehr geringen Anteil. Außerdem ist der Trend negativ, da vor zehn Jahren der Anteil immerhin noch bei 8,2% lag. Um weiterhin ein insgesamt positives Mitgliederwachstum verzeichnen zu können, ist die Herausforderung auch die Zahlen im Nachwuchsbereich wieder in eine positive Richtung zu lenken.

3. Qualifizierte (ehrenamtliche) Mitarbeiter gewinnen und binden

Um den Nachwuchsspielern eine bessere Betreuung bereitstellen zu können ist es wichtig, ihnen einen Jugendwart an die Seite zu stellen. Die Herausforderung ist es, diese Stelle attraktiver zu gestalten, sodass mehr Menschen daran interessiert sind und den Nachwuchs unterstützen (mehr dazu im Laufe der Fallstudie).

4. Minderung der zu hohen Eintrittsbarrieren

Abgesehen vom schlechten Image des Sports gibt es eine Menge weiterer Eintritts­barrieren, die insbesondere für den Nachwuchs sehr abschreckend sind. An erster Stelle stehen die eingangs erwähnten hohen Kosten, aber auch der Zeitaufwand, keine Willkommenskultur oder die für junge Leute abschreckende Altersstruktur, sind wichtige Barrieren, die überwunden werden müssen.

5. Richtige Zielgruppenansprache (Generation Z)

Um Nachwuchs gewinnen zu können, ist es von enormer Bedeutung ihn richtig anzu­sprechen. In Zeiten der Digitalisierung ist es unablässig, die entscheidende Zielgruppe auch entsprechend digital anzusprechen. Dies sinnvoll und effizient zu gestalten ist ebenfalls eine zentrale Herausforderung für den BGV.

1.3 Lebenszyklusanalyse Golfsport

In der folgenden Abbildung wird die Mitgliederzahl-Entwicklung des DGVs seit 1950 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Rot gerahmt sind die Jahre 1950 bis 1985. Diese Jahre können als Einführungsphase ver­standen werden. Hier wuchsen die Mitgliedszahlen von 2.700 auf knapp 72.000 Spieler. Die lange Wachstumsphase von 1986-2010 ist grün umrahmt. Am Ende dieser Phase hatte der DGV bereits 610.000 Mitglieder. Seit 2011 befindet sich der Golfsport nun mehr zehn Jahre in der Reifephase, da die Zahlen immernoch leicht ansteigen auf nunmehr 651.000 Mitglieder und kein Abwärtstrend zu sehen ist. Da die Zahlen aber fast stagnie­ren besteht konkreter Handlungsbedarf um nicht in die Sättigungsphase zu gelangen, die eine Minderung der Mitglieder zufolge hätte, geschweige denn in die Regenerationsphase zu geraten. Nach so langer Reifezeit muss gehandelt werden, um ein erneutes Wachstum realisieren zu können.

2 Planungsphase

Die Planungsphase dieser Fallstudie beschäftigt sich ausführlich mit der Position des Ju­gendwarts, seinem Anforderungs- und Aufgabenprofil, sowie dem Leadershipstil. An­schließend geht es in die Konzeptionsphase über, die auf die Planungsphase Bezug nimmt.

2.1 Leadershipstil und Führungspersönlichkeiten

In diesem Abschnitt werden drei Führungspersönlichkeiten aus dem Sport dargestellt und deren Leadershipstil. Aus Gründen der Bekanntheit und zur besseren Veranschaulichung werden hierfür Trainer-Persönlichkeiten aus dem Fußball herangezogen.

Einen autoritären Führungsstil verkörperte einst Louis van Gaal als Trainer des FC Bay­ern München. Ihm wurden Defizite im Umgang mit dem Team, sowie Beratungsresistenz vorgeworfen und für seine „One Man Show“ kritisiert (Abendblatt, 2010). Das Credo bei diesem Stil ist, dass wichtige Entscheidungen alleine der Führungskraft obliegen.

Einen partizipativen Führungsstil verkörpert beispielsweise Thomas Tuchel. Er stellt An­forderungen und Ziele und sucht gemeinsam mit allen Spielern/Trainern nach Lösungs­vorschlägen. Er ist bekannt für seine offene Kommunikation und steht für Teamwork. Dies bestätigt er auch selbst in einem Interview (TZ, 2009).

Ein weiterer möglicher Leadershipstil ist der Laissez-faire Stil. Hier räumt die Führungs­kraft große Handlungsspielräume für alle Untergeordneten ein und ist daher ein zurück­haltender Führungsstil. Dieser Stil trifft auf Carlo Ancelotti zu. In seinem Buch „Quiet Leadership - winning hearts, minds and matches“ schreibt er unter anderem über seine Art zu führen (Ancelotti, 2016).

Die möglichen Wirkungen der drei genannten Leadershipstile auf die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern werden in der folgenden Tabelle dargestellt.

Tab. 1: Wirkungen (Vor- und Nachteile) der drei Leadershipstile (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Anforderungs- und Aufgabenprofil des Jugendwartes im BGV

„Der Jugendwart ist zuständig für die Neugewinnung und Motivation von Jugendlichen im Golfclub. Er überwacht zusammen mit dem Pro das Jugendtraining“ (DGV, 2021). Er ist kommunikatives Bindeglied zwischen Vorstand und den jungen Mitgliedern. Der Ju­gendwart eines Golfclubs betreut und vertritt in der Regel nur etwa 10 Prozent der Club­mitglieder. Diese 10 Prozent selbst haben aufgrund ihres Alters im Club kaum Einfluss. Umso wichtiger ist es für den Jugendwart, seine eigene Stellung im Club zu festigen, sich Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten zu verschaffen und für eine optimale Kommuni­kation mit den Organen des Clubs (Vorstand, Management) und den Mitgliedern zu sor­gen (Golf publish, 2021).

Die nachfolgende Tabelle zeigt das Anforderungsprofil eines Jugendwarts, sowie eine Stellenbeschreibung.

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