Führung und Digital-Leadership-Kompetenz. Übersicht und Vergleich aktueller Studien und Messmethoden

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3. Methodik

2 Definitorische Grundlagen
2.1. Digital Leadership
2.2. Führungskraft
2.3. Führungskompetenz

3. Zentrale Einflussfaktoren auf das Digital Leadership
3.1. Digitale Technologien
3.2. Veränderte Umwelt - VUCA

4. Vergleich aktueller Studien und Messmethoden
4.1. Digital-Leadership-Index
4.1.1. Individuelle Dimension
4.1.2. Organisatorisch-kulturelle Dimension
4.1.3. Ziel und Praxisbezug
4.2. Studie: Digital Leadership in KMU - Was sagen Führungskräfte

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konzeptionelles Modell

Abb. 2: Digital-Leadership-Index -Das mehrdimensionale Kompetenzprofil

Abb. 3: Digital-Leadership-Index -Die individuelle Dimension

Abb. 4: Digital-Leadership-Index - Die organisatorisch-kulturelle Dimension

1. Einleitung

Die Thematik „Digitale Transformation“ geht aktuell an niemandem mehr vorbei und betrifft zunehmend jede Person in modernen Gesellschaften.¹ Die einen nehmen sie als positiv war und betrachten sie als Verbesserung, die anderen beobachten sie mit gemischten Gefühlen und stehen ihr skeptisch gegenüber.² Die Digitale Transformation an sich ist jedoch ein viel zu ausgiebiges Thema, als dass sie hier mit all ihren Facetten thematisiert werden könnte. Aus diesem Grund befasst sich diese Arbeit mit dem spezifischen Einfluss, welchen die Digitale Transformation auf Unternehmen und im Besonderen auf Führungskräfte hat. Die Aussage von Cole ist hierfür ein guter Einstieg, er sagt „die Digitale Transformation beginnt und endet in der Chefetage, aber sie durchzieht alle Unternehmensbereiche.“³ Er betont also den enormen Einfluss, welchen Führungskräfte auf den Verlauf der Digitalen Transformation innerhalb eines Unternehmens haben. Offen bleibt jedoch, wie Führungskräfte diesen Wandel konkret gestalten können. Und genau diesen Aspekt thematisiert diese Arbeit anhand der Fragestellung: „Welche Kompetenzen benötigt ein Digital Leader⁴ in Zeiten der Digitalen Transformation?“

1.1. Problemstellung

Führungskräfte stehen in einem besonderen Spannungsfeld zwischen der Digitalisierung und den Mitarbeitern eines Unternehmens und müssen vorausgehen. Wagner sagt sogar, dass „Führungskräfte [...] im Epizentrum der digitalen Transformation [stehen] und [...] es schaffen [müssen] digitale Geschäftsmodelle zu etablieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln; aber auch unter veränderten Rahmenbedingungen die Mitarbeiter und sich selbst zu führen.“⁵ In Deutschland lassen sich jedoch aktuell immer noch erhebliche Defizite in der Umsetzung Digitaler Transformation feststellen, und das auf allen Management-Ebenen. Betrachtet man den Dreiklang „Wollen, Können und Machen“, so lässt sich auf allen Ebenen noch Verbesserungsbedarf erkennen. Es zeichnet sich ab, dass nicht alle sich mit dem digitalen Wandel auseinandersetzen „Wollen“, nur wenige das wirklich fundierte Wissen für das „Können“ haben und immer noch zu viele an dem „Machen“ scheitern und somit an der tatsächlichen Umsetzung und Implementierung von digitalen Projekten. Doch nur, wenn alle drei Bereich im gleichen Maße betrachtet werden und mit Blick auf das Ziel einer digitalen Transformation wirksam zusammenkommen, kann diese in Deutschland gelingen.⁶

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Aufgrund der zuvor erläuterten Problemstellung ist es das Ziel dieser Arbeit einen kleinen Überblick über aktuelle Studien und Messmethoden zur Thematik Digital Leadership Kompetenz zu schaffen. Es soll eine Grundlage geschaffen werden, durch welche Führungskräfte sich darüber informieren können, wie sie zu Digital Leadern werden und so die Motivation für das Wollen erhalten, die Kompetenzen für ihr Können entwickeln und daraus das Machen resultiert.

Um dieses Ziel zu erreichen werden zu Beginn die definitorischen Grundlagen der Begriffe „Digital Leadership“, „Führungskraft“ und „Führungskompetenz“ thematisiert, um ein einheitliches Verständnis für diese Arbeit zu schaffen. Anschließend geht es um die zentralen Einflussfaktoren auf das Digital Leadership. Die Betonung liegt hier auf dem Wort „zentralen“, denn selbstverständlich gibt es weitere Einflussfaktoren auf das Digital Leadership, wie den demografischen Wandel oder die Globalisierung, welche Digital Leader ebenfalls vor neue Herausforderungen stellen. Jedoch reicht dafür die Kapazität dieser Arbeit nicht aus. Aus diesem Grund wird sich auf die Haupteinflussfaktoren „Digitale Technologien“ und die „veränderte Umwelt, oder auch VUCA-Welt“ konzentriert. Anschließend findet ein Vergleich aktueller Studien und Messmethoden statt. Als Messmethode für Digital Leadership Kompetenz wird der Digital-Leadership-Index vorgestellt. Dieser baut auf einer individuellen und einer organisatorisch-kulturellen Dimension auf und schließt mit einem konkreten Praxisbezug ab. Darauffolgend wird die Studie „Digital Leadership in KMU - Was sagen Führungskräfte“ von Lindner vorgestellt, erläutert und durch weitere Studien ergänzt. Abschließend werden alle erworbenen Erkenntnisse zusammengefasst und in Form eines Fazits festgehalten.

1.3. Methodik

Methodisch wurde eine Sekundäranalyse in Form einer Literaturrecherche durchgeführt. Entsprechend des Themas wurde primär nach aktuellen Studien und Messmethoden gesucht, welche die Thematik Digital Leadership Kompetenz abbilden. Zudem wurden weitere Quellen, unter anderem mithilfe der Schlagworte „Kompetenz“, „Führungskraft“, „Digital Leadership“ und „Digitale Transformation“ ausgewählt. Entsprechend der Fragestellung wurde sich jeweils mit den relevanten Kapiteln auseinandergesetzt und zu jedem Gliederungspunkt passende Inhalte notiert. Diese wurden dann zueinander in Verbindung gesetzt, um mögliche Gemeinsamkeiten, Widersprüche oder Lücken aufzudecken. So konnte im weiteren Verlauf die Forschungsfrage mithilfe bereits vorhandener Literatur beantwortet werden.

2. Definitorische Grundlagen

Um ein einheitliches Verständnis für das Themengebiet Digital Leadership zu schaffen, ist es vorerst von hoher Bedeutung die Definitionen der wesentlichen Begriffe dieser Arbeit näher zu bestimmen. In diesem Themengebiet liegt allerdings eine Vielzahl an Definitionen vor, welche nicht alle abgebildet werden können. Aus diesem Grund wurden lediglich ein paar der für diese Arbeit relevanten Definitionen abgebildet und zusammengefasst.

2.1. Digital Leadership

Übersetzt man „Digital Leadership“ aus dem Englischen bedeutet es wörtlich „digitale Führung“. Betrachten wir daher zunächst die beiden Einzeldefinitionen von „digital“ und „Führung“. „Digital“ bedeutet laut dem Duden „auf Digitaltechnik, Digitalverfahren beruhend, [...] in Ziffern darstellend“.⁷ „Führung“ stellt laut Rosentiel eine „zielbezogene Einflussnahme“⁸ von Mitarbeitern dar. Die Definition von Bea erweitert diese um den Aspekt der Unternehmensführung: „Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (Personalführung)“⁹. Geführt werden kann zudem direkt durch Menschen und indirekt durch Strukturen, wie Organigramme oder Anreizsysteme.¹⁰

Zu klären ist nun, ob die wörtliche Übersetzung aus dem Englischen ausreicht, oder ob der Begriff „Leadership“ weiter definiert werden muss. Eine mögliche Definition von „Leadership“ kommt aus dem Englischen von Yukl: „the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives.“¹¹ Zusätzlich zu der Beeinflussung anderer, beinhaltet diese Definition die Förderung von Personen und Personengruppen in Bezug auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen. Es ist also festzustellen, dass die Begriffe in ihrer grundsätzlichen Bedeutung im Deutschen und Englischen das gleiche meinen, nämlich die zielgerichtete Beeinflussung anderer. Unter Leadership werden jedoch oftmals noch weitere Aspekte ergänzt oder er wird verwendet, um neue Ansätze der Führung von klassischer Führung abzugrenzen. Eben diese Bedeutung von Digital Leadership wird auch für diese Arbeit genutzt. Der Begriff Digital Leadership wird als Abgrenzung zur klassischen Führung genutzt. Ein Digital Leader ist die Führungskraft, welche die entsprechenden Kompetenzen besitzt, um die Digitale Transformation innerhalb eines Unternehmens zu gestalten. Es ist also nicht jede Führungskraft auch gleichzeitig ein Digital Leader, jeder Digital Leader ist aber eine Führungskraft.¹²

2.2. Führungskraft

Als Führungskraft bezeichnet man „Personen mit Personal- und Sachverantwortung. [Diese] können aufgrund ihrer Stellung in der Hierarchie Einfluss auf operative Leistungserstellungsprozesse (Performanz Management) und auf die strategische Unternehmensentwicklung nehmen.“¹³ Das Onlinemagazin „Personalwirtschaft“ definiert den Begriff noch umfassender. Es bezeichnet Führungskräfte als „Multiplikatoren, [welche durch] ihre Persönlichkeit [...] - neben der fachlichen Kompetenz - einen großen Einfluss auf die Mitarbeiter, ihre Motivation und Arbeitseffizienz in positiver wie in negativer Hinsicht [haben].“¹⁴ Führungskräfte werden hier vor allem anhand von Eigenschaften beschrieben, welche diesen im Allgemeinen zugeschrieben werden. Genannt wird hier als Erstes die Selbstführung in Form des Bewusstwerdens eigener Ziele und Motivationen, Ressourcen, Stärken und Schwächen. Weiter wird der Mut zur Entscheidung, eine klare Zielsetzung und –erreichung, Fähigkeiten zur Motivation und Delegation, Durchsetzungskraft, Selbstorganisation, offene Kommunikation und die Entfaltung des Entwicklungspotenzials bei den Mitarbeitern genannt.¹⁵ Führungskräfte werden hier also besonders über ihre Personalverantwortung und den Umgang mit dieser definiert.

[...]

¹ Die nachstehend verwendeten Personen- und Funktionsbezeichnungen sind geschlechtsneutral zu verstehen. Auf die durchgängige Verwendung der weiblichen und männlichen Form wird aus stilistischen Gründen verzichtet.

² Vgl. HR Pepper online [o. J.].

³ Cole [2015], S. 32.

⁴ Definition folgt in Kapitel 2.1.

⁵ Wagner [2018], S. 3.

⁶ Vgl. Kollmann [2020], S. 5.

⁷ Duden online [o.J.].

⁸ Rosentiel [2014], S. 3.

⁹ Bea [2011], S. 23.

¹⁰ Vgl. Becker [2015) S. 13f.

¹¹ Yukl [2013], S. 7.

¹² Mehr dazu in der Studie der Cloudflight GmbH, bzw. in Kap. 4.3.

¹³ Bartscher [2018].

¹⁴ Personalwirtschaft online [2021].

¹⁵ Vgl. Personalwirtschaft online [o. J.].