Implementierung einer nachhaltigen Unternhemenskultur. Die Rolle der Führungskräfte und die Bedeutung des betrieblichen Lernprozesses

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau des Assignments

2 Grundlagen und Begrifflichkeiten
2.1 Die Entwicklung der Nachhaltigkeit
2.2 Die Unternehmenskultur

3 Herausforderungen des Kulturwandels für Unternehmen
3.1 Das Fallbeispiel der Firma Brückmann GmbH
3.2 Die nachhaltige Unternehmenskultur nach Edgar Schein
3.3 Die Bedeutung des betrieblichen Lernprozesses
3.4 Der Zusammenhang von Unternehmenskultur und Lernen

4 Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Säulen Modell

Abbildung 2: Die Ebenen der Unternehmenskultur

1 Einleitung

Immer komplexer werdende Herausforderungen sind heute für viele Unternehmen Gegenstand kurz- sowie langfristig ausgerichteter Entscheidungsprozesse. Die Veränderung zu erkennen sowie wirkungsvoll und angemessen auf diese zu reagieren, stellt in der heutigen Zeit eine der Hauptaufgaben eines jedes Unternehmens dar. Denn nur die, die sich mit dem Thema „Veränderung“ bewusst und zielgerichtet auseinandersetzen, werden auf Dauer erfolgreich am Markt reagieren können. Es wesentlicher Erfolgsfaktor ist hierbei die Unternehmenskultur, d. h. die Art und Weise, wie Mitarbeiter und Führungskräfte miteinander umgehen und kommunizieren¹. Schon in den 30er Jahren wurde das Phänomen der Unternehmenskultur in der Betriebswirtschaftslehre diskutiert und Anfang der 70er Jahre im Rahmen der Managementforschung verstärkt fokussiert. Die Ursache für das Interesse an der Unternehmenskultur lag an dem rasanten Aufstieg Japans zu einer führenden Wirtschaftsnation und der daraus resultierenden Frage nach dem Erfolgsgeheimnis der japanischen Unternehmen². Allgemeiner Wertewandel, steigender Wettbewerbsdruck und die offensichtlichen Grenzen rationaler und technokratischer Führungskonzepte trugen zur wachsenden Beachtung des Konzeptes der Unternehmenskultur bei³. Die Unternehmenskultur ist eng mit dem Begriff Nachhaltigkeit verbunden. Für die Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements ist es unerlässlich, die Unternehmenskultur zu integrieren⁴.

1.1 Zielsetzung

Aufbauend auf der Vorgabe für das Assignment im Modul „PMN01 Prozessmanagement und Nachhaltigkeit“, soll das Thema Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur näher untersucht werden. Ziel dieser Arbeit ist es, Chancen und Herausforderungen bei der Implementierung einer wertorientierten nachhaltigen Unternehmenskultur zu analysieren. Außerdem sollen in diesem Zusammenhang die Rolle der Führungskräfte sowie die Bedeutung des betrieblichen Lernprozesses betrachtet werden.

1.2 Aufbau des Assignments

Im ersten Teil der Arbeit werden die Grundlagen und Begrifflichkeiten behandelt. Dieses beinhaltet die Entwicklung der Nachhaltigkeit sowie die Unternehmenskultur. Mit dem daraus gewonnenen Basiswissen wird der zweite Teil, das Kernstück der Arbeit, betrachtet. In diesem Abschnitt werden die Chancen und Herausforderungen für Unternehmen bei der Implementierung der nachhaltigen Unternehmenskultur sowie die Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein analysiert. Des Weiteren werden die Bedeutung des Lernprozesses sowie der Zusammenhang der Unternehmenskultur mit dem Lernen beschrieben. Der dritte und damit letzte Teil der Arbeit schließt mit dem Resümee ab. Aufgrund des begrenzten bzw. vorgegebenen Umfangs der Arbeit, kann auf die Thematik nicht detailliert eingegangen werden. Einen ausführlicheren Einblick bietet u. a. das Buch „Unternehmenskultur und Führung“ von Norbert Homma und Rafael Bauschke.

2 Grundlagen und Begrifflichkeiten

Wie bereits im Kapitel 1.2 erwähnt, werden zum besseren Verständnis vorab einige Grundlagen und Begrifflichkeiten erläutert. Dabei wird die Entwicklung der Nachhaltigkeit in Verbindung mit dem Drei-Säulen-Modell aus dem Jahre 1990 vorgestellt. Außerdem wird der allgemeine Begriff der Unternehmenskultur beschrieben.

2.1 Die Entwicklung der Nachhaltigkeit

Der Begriff Nachhaltigkeit kommt ursprünglich aus der Forstwirtschaft. Hans Carl von Carlowitz entwickelte aufgrund der damaligen Holzknappheit in Sachsen ein Konzept, welches eine dauerhafte Bereitstellung von ausreichenden Holzmengen gewährleistete. Im Jahr 1973 veröffentlichte Carlowitz in einem Folienband seine Anweisung zur Baum-Zucht. Seine Idee war es, aus einem Wald immer nur so viel Holz zu schlagen, wie durch Wiederaufforstung nachwachsen konnte. Mit seiner Leitidee schuf er die Grundlagen einer nachhaltigen Forstwirtschaft, die bis heute umgesetzt wird. Bis ins 19. Jahrhundert wurde die Idee der Nachhaltigkeit um ökologische und ästhetische Aspekte erweitert und auch auf andere Wirtschaftszweige übertragen. Allerdings wurde zu dieser Zeit von einer unbeschränkten Verfügbarkeit der Produktionsfaktoren ausgegangen⁵. Diese Meinung wurde 1972 durch den Bericht „Grenzen des Wachstums“ des Club of Rome (eine informelle Vereinigung von Wirtschaftsführern, Politikern und Wissenschaftlern) beeinflusst. In ihrer Publikation stellten sie die Unerschöpflichkeit der global verfügbaren Ressourcen in Frage⁶. Einen wesentlichen Baustein zum heutigen Verständnis von „Nachhaltigkeit“ legte die UN-Kommission WCED fest (World Commission on Enviroment and Development). Unter der Leitung von Gro Harlem Brundtland forderte die Brundtland-Kommission in ihrem Bericht von 1987 eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden. Die Entwicklung wurde mit „sustainable development“, also der „nachhaltigen Entwicklung“, beschrieben. Diese beinhaltete einen Veränderungsprozess, in dem die Nutzung der Ressourcen, die Struktur der Investition, die Orientierung des technischen Fortschritts sowie die institutionellen Strukturen konsistent gemacht werden. Aus der Definition der Brundtland-Kommission ist allerdings nicht deutlich erkennbar, ob der nächsten Generation die Gesamtsumme der verschiedenen Kapitalien, im Sinne von Sach-, Human- und Naturkapital, oder der absolute Wert einzelner Kapitalien erhalten bleiben soll. Im ersten Fall spricht man von „schwacher Nachhaltigkeit“, bei der die einzelnen Kapitalien gegeneinander ausgetauscht oder ersetzt werden können (der Baum als Naturkapital wird durch den Holztisch als Sachkapital ersetzt). Nur die Summe soll der nachfolgenden Generation erhalten bleiben. Im zweiten Fall wird von „starker Nachhaltigkeit“ gesprochen. Das Naturkapital wird dabei als unersetzlich angesehen, d. h., die Naturkapitalien, wie z. B. Fischbestände und Wälder, sollen konstant erhalten bleiben. Das sehr breite Verständnis wurde später konkretisiert. Nachhaltige Entwicklung berücksichtigt heute demnach gleichermaßen soziale, ökologische und wirtschaftliche Gesichtspunkte⁷.

In der Literatur werden diese Faktoren mit unterschiedlichen Darstellungen beschrieben. Nachfolgend soll das drei-Säulen-Modell näher erläutert werden:

Das drei-Säulen-Modell (s. Anhang 1 Abbildung 1)

Die drei Säulen der Nachhaltigkeit sind in den 1990er Jahre entstanden. Erstmals wurden sie 2002 beim Weltgipfel von Johannesburg als Maßstab für Nachhaltigkeit in internationalen Verträgen verwendet und auch vom Bundestag aufgegriffen. Das Modell basiert auf den Gedanken, dass alle Säulen gleichgewichtet sind und eine nachhaltige Entwicklung nur zu erreichen ist, wenn umweltbezogene, wirtschaftliche und soziale Ziele gleichzeitig und gleichberechtigt umgesetzt werden. Auf diese Weise kann die Leistungsfähigkeit einer Gesellschaft sichergestellt und verbessert werden. Die Abbildung 1 im Anhang 1 zeigt das Drei-Säulen Modell mit den Dimensionen „Ökologie“, „Soziales“ und „Ökonomie“. Die in der Abbildung 1 aufgezeigte ökologische Nachhaltigkeit fordert dazu auf, die Umwelt einschließlich der natürlichen Ressourcen zu schonen. Alle Unternehmen und Staaten müssen sich für einen bewussten Umgang mit Wasser, Energie und endlichen Rohstoffen einsetzen. Es dürfen außerdem nur so viele nichtnachwachsende Rohstoffe der Erde entnommen werden, wie durch erneuerbare Rohstoffe ersetzt werden können. Die Säule steht aber auch für einen bewussten Umgang mit der menschlichen Gesundheit.

Die Säule der sozialen Nachhaltigkeit hingegen stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Sie symbolisiert, dass die Würde des Menschen und die freie Entfaltung der Persönlichkeit keinem Menschen abgesprochen werden dürfen. Außerdem fordert diese Säule eine faire Bezahlung, die Umsetzung von Arbeitnehmerinteressen sowie die Möglichkeit zur Aus- und Fortbildung und der freien beruflichen Entfaltung.

Die dritte und letzte Säule, die Säule der Ökonomie, fordert ein gutes Wirtschaften. Unternehmen sollten genug Gewinne erzielen, um diese beispielsweise in moderne Maschinen, neue Mitarbeiter und Fortbildungen investieren zu können. Zu der ökonomischen Nachhaltigkeit zählt ebenso der faire Handel⁸.

2.2 Die Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur beschreibt die Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitglieder einer Organisation, also des Unternehmens, prägen. Dazu zählen, wie ein Unternehmen in der Rangfolge der Mitarbeiter aufgebaut ist sowie die Funktion und Wirkung der einzelnen Geschäftsebenen untereinander und mit dem Kunden. Wie die Kulturen dieser Welt für unterschiedliche Nationen, Ansichten und Bräuche stehen, so repräsentieren die Unternehmenskulturen die Gemeinschaft innerhalb eines Unternehmens. Auch in Firmen gibt es Werte und Normen, wie z. B. Fairness, Arbeitsmoral, Vertrauen und Loyalität, welche die Unternehmenskultur definieren. Diese Tiefenstrukturen beeinflussen maßgeblich, wie das Unternehmen funktioniert, welche Mitarbeiterstrukturen sich ausbilden sowie die Art und Weise, wie Mitarbeiter miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Im Zeitalter der digitalen Transformation erleben viele Unternehmen einen Wandel, der auch vor ihrer Unternehmenskultur nicht Halt macht. Die Mitarbeiter fordern die Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen ein, wie z. B. flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit des Home-Office – also insgesamt ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Leben und Arbeiten. Diese Anforderungen stellen die internen Prozesse und Handlungsabläufe auf die Probe. Die Unternehmenskultur beeinflusst nicht nur das Wohlbefinden der einzelnen Mitarbeiter, sondern kann auch den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens maßgeblich verbessern. Zum einen fördert ein gutes Arbeitsklima die Produktivität, zum anderen minimiert eine erfolgreiche Retention die Kosten für Recruiting und Onboarding. Aufgrund dieser ökonomischen Vorteile ist es die Aufgabe des Managements und oft auch von Human Ressources, die Unternehmenskultur zu steuern und zu verbessern. Nicht zuletzt strahlt eine positiv wahrgenommene Unternehmenskultur auch nach außen⁹.

3 Herausforderungen des Kulturwandels für Unternehmen

Eine nachhaltige Unternehmenskultur lässt sich nicht durch ein paar Workshops und Anordnungen verändern. Kultur ist sehr tief verwurzelt und alte Gewohnheiten oder das, was Menschen als richtiges oder falsches Verhalten ansehen, kann nicht einfach ausgewechselt werden. Eine alte Kultur ist hartnäckig und findet meist Wege, sich fortzusetzen. Es ist also nötig, umfassende, tiefgreifende Veränderungen vorzunehmen, und zwar an vielen Stellen im Unternehmen gleichzeitig, da eine Organisationskultur zahlreiche Faktoren umfasst¹⁰. Dabei ist die Akzeptanz der Unternehmenskultur der Organisation ausschlaggebend. Welchen Herausforderungen sich ein Unternehmen beispielsweise stellen muss, soll nachfolgend anhand eines fiktiven Fallbeispiels aufgezeigt werden. Des Weiteren wird der Zusammenhang der Unternehmenskultur mit dem Lernprozess erläutert.

3.1 Das Fallbeispiel der Firma Brückmann GmbH

Der große Maschinenbauer Brückmann GmbH ist bei einigen Großkunden in die Kritik geraten. Die wichtigsten Kritikpunkte beziehen sich auf die mangelnde Kundenorientierung, die sich hauptsächlich in der unflexiblen Handhabung von Kundenwünschen und in erheblichen Verzögerungen von Lieferterminen ausdrückt. Häufig ist es für Kunden schwierig, einen Ansprechpartner im Unternehmen zu finden, der sich für die Problemlösung verantwortlich fühlt. Es besteht der Eindruck, das Problem werde intern weitergereicht und somit auch die Verantwortung. Besonders gravierende Probleme treten immer dann auf, wenn unterschiedliche Funktionen wie Sales, Project Management und Produktion an verschiedenen Standorten in ein Projekt involviert sind. Auffallend sind die Abstimmungsprobleme im Falle der Projektübergabe von der Sales Organisation an das globale Projektmanagement. Die internen Koordinations- und Kooperationsschwierigkeiten sind unter anderem auf die Komplexität der Konzernorganisation (z. B. unklare Zuständigkeiten, unterschiedliche Auslegung von Konzernrichtlinien) zurückzuführen – zumindest werden sie so von den Kunden wahrgenommen.

[...]

¹ Vgl. (Homma & Bauschke, 2015, S. V)

² Vgl. (Heinen, 1997, S. 4-6)

³ Vgl. (Nerdinger & Wilke, 2009, S. 8-10)

⁴ Vgl. (Kreutle U. , o. J.)

⁵ Vgl. (Kreutle P. D., o. J., S. 9)

⁶ Vgl. (Schilling, 2016)

⁷ Vgl. (Kreutle P. D., o. J., S. 9-14)

⁸ Vgl. (Schulz, 2020)

⁹ Vgl. (Hofmann, o. J.)

¹⁰ Vgl. (Grätsch & Knebel, 2018)