Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument regionaler Zeitungsverlage

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling
2.1 Ursprünge des Controlling
2.2 Grundlagen des Controlling
2.2.1 Funktion
2.2.2 Ziele
2.2.3 Instrumente
2.2.4 Operative und strategische Aufgabenfelder
2.3 Tendenzen der zukünftigen Entwicklung des Controlling

3. Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
3.1 Leitidee und Grundintention
3.1.1 Überwindung des Strategie-Hindernis
3.1.2 Überwindung des Mitarbeiter-Hindernis
3.1.3 Überwindung des Ressourcen-Hindernis
3.1.4 Überwindung des Feedback-Hindernis
3.2 Strategische Voraussetzungen
3.2.1 Vision
3.2.2 Mission
3.2.3 Strategie
3.2.4 Strategieentwicklung mit der SWOT-Analyse
3.3 Die Architektur der klassischen Balanced Scorecard
nach Kaplan und Norton
3.3.1 Strukturelemente
a. Strategische Ziele
b. Kennzahlen
c. Vorgaben
d. Maßnahmen
3.3.2 Perspektiven
a. Finanzwirtschaftliche Perspektive
b. Kundenperspektive
c. Interne Prozessperspektive
d. Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
3.4 Die Rolle des Controlling

4. Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
regionaler Zeitungsverlage
4.1 Zum gegenwärtigen Stand regionaler Zeitungsverlage
4.1.1 Einordnung in die deutsche Zeitungslandschaft
4.1.2 Zur wirtschaftlichen Lage
4.2 Die Implementierung der Balanced Scorecard
im Bereich regionaler Zeitungsverlage
4.2.1 Strategische Voraussetzungen
4.2.2 Lösungsansatz zur Architektur der Balanced Scorecard
a. Finanzwirtschaftliche Perspektive
b. Kundenperspektive Lesermarkt
c. Kundenperspektive Anzeigen- und Beilagenmarkt
d. Interne Prozessperspektive
e. Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.3. Ursache-Wirkungs-Beziehungen
4.3 Betriebliche Akteure
4.3.1 Das Management
4.3.2 Das Controlling
4.3.3 Die Belegschaft
4.3.4 Der Betriebsrat
4.4 Integration in das Instrumentarium der Unternehmensführung
4.4.1 Zielvereinbarungssysteme
4.4.2 Anreizsysteme
4.4.3 Risikomanagement
4.5 Software-Unterstützung
4.5.1 Enterprise-Resource-Planning-Systeme
4.5.2 Data-Warehouse-Lösungen
4.5.3 Spezifische Balanced-Scorecard-Software
4.5.4 Spreadsheet-Lösungen

5. Schlussbetrachtung

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Controllerleitbild der International Group of Controlling

Abb. 2: Merkmale strategischer und operativer Aufgabenfelder

Abb. 3: Checkliste Visionsformulierung

Abb. 4: Kernaussagen einer Mission

Abb. 5: Grundzusammenhang strategischer Voraussetzungen und Balanced Scorecard

Abb. 6: SWOT-Matrix

Abb. 7: Die Architektur der klassischen Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

Abb. 8: Kennzahlen Kundenperspektive

Abb. 9: Prozess-Wertkette

Abb. 10: Kennzahlen Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 11: Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Scorecard

Abb. 12: Struktur der deutschen Zeitungslandschaft (differenziert nach Vertriebsart)

Abb. 13: Erlösentwicklung regionaler Tageszeitungen in Deutschland

Abb. 14: Lösungsansatz zur finanzwirtschaftlichen Perspektive regionaler Tageszeitungen

Abb. 15: Lösungsansatz zur Kundenperspektive (Lesermarkt) regionaler Tageszeitungen

Abb. 16: Lösungsansatz zur Kundenperspektive (Werbemarkt) regionaler Tageszeitungen

Abb. 17: Lösungsansatz zur internen Prozessperspektive regionaler Tageszeitungen

Abb. 18: Lösungsansatz zur Lern- und Entwicklungsperspektive regionaler Tageszeitungen

Abb. 19: Lösungsansatz zur Ursache-Wirkungs-Beziehung regionaler Tageszeitungen

Abb. 20: Realisierungsvarianten Balanced-Scorecard-Software

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die wirtschaftliche Lage deutscher Zeitungen hat sich seit dem Jahrtausendwechsel zusehends verschlechtert. Das Nachfrageverhalten nach Tageszeitungen ist rückläufig und Werbeumsätze sinken. Verantwortlich hierfür ist die Digitalisierung und ein ge­ändertes Mediennutzungsverhalten, das zu strukturellen Veränderungen auf dem Werbe- und Lesermarkt führt.

Regionale Zeitungsverlage senken daher nicht nur ihre Kosten, sie suchen auch nach neuen Strategien, um ihre Umsätze zu stabilisieren und zu steigern. Neben ver­schiedenen Formen der Diversifikation, um das bestehende Leistungsprogramm aus­zuweiten, finden auch Diskussionen zu strategischen Allianzen und Outsourcing-Über­legungen ihre Berechtigung.

Vor diesem Hintergrund werden die Anforderungen an das Informationssystem von Zeitungsverlagen und somit an das Controlling immer größer. Ein rein operatives Controlling, welches nur finanzielle historische Daten liefert, wird dem führungs­relevanten Informationsbedarf des Managements nicht gerecht. Erst Informationen, die ein frühzeitiges Agieren auf Veränderungen des Marktes ermöglichen (hierzu zählen neben der rein finanziellen Perspektive auch Daten über die Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenbindung, Prozesslaufzeiten, etc.), führen zu einer kontrollierten strategischen Positionierung des Unternehmens und sichern den langfristigen Erfolg.

An der Kritik der Eindimensionalität finanzieller Kennzahlensysteme setzt das von Kaplan und Norton entwickelte Konzept der Balanced Scorecard (im folgenden kurz: BSC) an. In diesem Konzept wird die traditionelle Betrachtung finanzieller Kennzahlen um eine Kunden-, interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive er­gänzt und auf die verfolgte Unternehmensstrategie bezogen.^[1]

Die vorliegende Diplomarbeit geht der Frage nach, ob die BSC ein geeignetes Controlling-Instrument für regionale Zeitungsverlage darstellt und unter welchen Voraussetzungen sie implementiert werden kann.

Um die aufgeworfene Frage zu beantworten, werden im ersten Teil die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen an ein Controlling erörtert. Neben der Beschreibung der Controllingfunktion findet auch eine Trennung zwischen operativen und strate­gischen Aufgabenfeldern statt.

Im zweiten Teil wird das Konzept der BSC mit seinen klassischen vier Perspektiven erläutert. Dabei soll verdeutlicht werden, dass die BSC kein Instrument zur Strategie­findung ist, sondern vielmehr ein Kennzahlen- und Managementsystem, um Strategien transparent und effizient im Unternehmen umzusetzen.

Die BSC als Controlling-Instrument regionaler Zeitungsverlage wird abschließend diskutiert.

2. Controlling

Das vorliegende Kapitel beschreibt zunächst den Ursprung des Controlling sowie die sich daraus ableitende Entstehung deutscher Controllerstellen. Darauf aufbauend wird das heute dominierende Controllingverständnis erläutert. Neben den Funktionen, Zielen und Instrumenten des Controlling wird auch eine Differenzierung in operative und strategische Aufgabenbereiche diskutiert. Abschließend werden Tendenzen der zukünftigen Entwicklungen beschrieben.

2.1 Ursprünge des Controlling

Die Ursprünge des Controlling liegen in England sowie in den Vereinigten Staaten von Amerika (im folgenden kurz: USA). Bereits im 15. Jahrhundert wurden am englischen Königshof „Countroller“ eingesetzt, die über die ein- und ausgehenden Gelder und Waren berichteten. In den USA nahmen „Comptroller“ vergleichbare Aufgaben war. Sie überwachten schon 1778 das Gleichgewicht zwischen Staatseinnahmen und Staatsausgaben.^[2]

Im privatwirtschaftlichen Unternehmensbereich gehen die Wurzeln der Controlling­konzeption auf die Industrie- und Verkehrsbetriebe der USA zurück. Das erste Unter­nehmen, das nachweislich 1880 die Stelle eines „Comptroller“ einrichtete, war das amerikanische Transportunternehmen Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System. Laut Satzung des Unternehmens waren dem Comptroller überwiegend finanzwirt­schaftliche Aufgaben zugewiesen.^[3]

Die zunehmende Bedeutung und das heutige Verständnis der Controllingfunktion ist insbesondere auf die veränderte wirtschaftliche Situation in den USA zum Beginn des letzten Jahrhunderts zurückzuführen.^[4] Zum Einen verlangten die Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise nach Führungsinstrumenten, um den volkswirtschaftlichen Turbu­lenzen zu begegnen.^[5] Zum Anderen hat die Dynamik und Komplexität der Unter­nehmensumwelt sowie die Differenziertheit der Unternehmen zugenommen.^[6]

Seit den sechziger Jahren gehört die Controllingfunktion auch zum deutschen Unter­nehmensbild. Zunächst wurde der Controller nur in deutschen Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne eingesetzt.^[7] Dies änderte sich in der Mitte der siebziger Jahre. Laut einer nicht veröffentlichten Studie des Beratungsunternehmens MCKinsey verfügten 1973 annähernd 90 % der „typischen“ deutschen Großunternehmen (Unter­nehmen mit mehr als 11 Milliarden DM Jahresumsatz) über eine separate Controller­stelle.^[8]

2.2 Grundlagen des Controlling

Die nachfolgende Erörterung der Grundlagen des Controlling stützt sich weitgehend auf den Ansatz der koordinationsorientierten Controllingfunktion.^[9] Sie wird in der wirt­schaftswissenschaftlichen Literatur als dominierend bezeichnet.^[10]

2.2.1 Funktion

Nicht selten wird der Begriff „Controlling“ mit dem englischen Verb „to control“ über­setzt. Die Assoziation mit den deutschen Wörtern „kontrollieren“ bzw. „Kontrolle“ ist nicht gänzlich falsch, trifft aber nicht den vollen Umfang der betriebswirtschaftlichen Bedeutung des Controlling. In der englischsprachigen Managementliteratur versteht man unter dem Begriff „Controlling“ die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Re­gelung von Prozessen.^[11]

Diese Bedeutung geht mit der von Horváth geprägten Sichtweise einher:

„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergeb­niszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesent­lichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“^[12]

Horváth differenziert in seinem systemorientierten Ansatz das Führungssystem der Unternehmung in ein Planungs- und Kontrollsystem einerseits sowie ein Informations­versorgungssystem andererseits.^[13] Der sich hieraus ableitende Koordinationsbedarf beschreibt die Hauptaufgabe des Controlling.^[14]

Im Rahmen des Planungs- und Kontrollsystems ist das Controlling am Zielbildungs­prozess des Unternehmens beteiligt. Die Teilziele aus den verschiedenen Unterneh­mensbereichen werden in Zusammenarbeit mit der obersten Führungsetage zu einem ganzheitlichen Zielsystem zusammengefasst. In dem Zielsystem werden Ressourcen und Maßnahmen festgelegt, die den Ausgangspunkt der Planung bilden. Dabei liegt die inhaltliche Planung im Verantwortungsbereich der Führungskräfte der beteiligten Unternehmensbereiche. Das Controlling prüft die sachlogischen Zusammenhänge der Teilpläne und aggregiert diese zu einem zeitlich abgestimmten Planungssystem.^[15]

Im engen Zusammenhang mit der Planung steht die Kontrolle. Eine zielbezogene Pla­nung ergibt nur wenig Sinn, wenn die Zielerreichung nicht kontrolliert wird. Kontrolle im Kontext der Controllingfunktion beinhaltet allerdings mehr als eine bloße Aussage über den Grad der geplanten Zielerreichung. Sie analysiert die Abweichung systematisch, prognostiziert mögliche Auswirkungen und weist die Verantwortlichen auf Handlungs­bedarf hin.

Der sich hieraus ableitende Bedarf der Informationsversorgung beschreibt die wesent­liche Kernaufgabe des Controllers.^[16] Heigl definierte bereits 1978 das Controlling als Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen.^[17] Dieser Gedanke ent­spricht nicht im vollen Umfang dem koordinationsorientierten Ansatz. Beschreibt aber das wesentliche Aufgabenfeld des Controlling, welches sich in allen betriebswirtschaft­lichen Definitionsansätzen wiederfindet.^[18] Demnach ist der Controller für das bereich­übergreifende Berichtswesen verantwortlich und baut dieses zu einem Informations­versorgungssystem der Unternehmensführung aus.

Zusammenfassend wird deutlich, dass die Planung eine Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen ist und das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln darstellt.^[19] Die Kontrolle unterstützt den Prozess der Planrealisierung und übernimmt im Rahmen der Zielerreichung auch Steuerungsaufgaben. Das Zusammenwirken zwischen Planung, Kontrolle und Steuern moderiert und koordiniert das Controlling im Rahmen des Informationsversorgungssystems.

2.2.2 Ziele

Unternehmensziele lassen sich in Erfolgs- und Sachziele differenzieren.^[20] Die Zielfest­legung, Zielkonkretisierung sowie die Zielerreichung gehören zu den Kerntätigkeiten der obersten Unternehmensführung. Im Rahmen der Führungsunterstützung ergibt sich hieraus die Zielsetzung des Controlling, die insbesondere die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit im Bezug auf die Erfolgsziele einer Unternehmung wahrnimmt.^[21] Erfolgs- und Sachziele hängen auf vielfältige Weise zusammen und dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden. Damit wird deutlich, dass sich die Ziele des Controlling in der Koordination aller Unternehmensziele wiederfinden.^[22] Die Priorität liegt weiterhin bei den Erfolgszielen.^[23]

Zusammenfassend wird deutlich, dass der Controller für die Zielerreichung Mitverant­wortung zeigt. Diese Zielsetzung des Controlling findet sich auch in dem Controller­leitbild der International Group of Controlling wieder. Darin heißt es: „Controller gestal­ten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung, und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.“^[24]

Die nachfolgende Abbildung zeigt das Controllerleitbild der International Group of Controlling.

Abb. 1: Controllerleitbild der International Group of Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: O. V. Leitbild, 2002.

2.2.3 Instrumente

Controllinginstrumente umfassen alle Hilfsmittel, die zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen dienen, um die Controllingziele zu erreichen. Differenzieren lassen sie sich in ideelle und reale Hilfsmittel. Reale Hilfsmittel sind technische Instrumente wie beispielsweise Softwarelösungen, die das Controlling bei der Informationsverarbeitung und -versorgung unterstützen. Ideelle Hilfsmittel sind Methoden, Modelle und Verfahren, die das Controlling anwendet, um Informationen zu verdichten, zu bewerten und zu analysieren.^[25]

Ideelle Hilfsmittel sind insbesondere finanzielle Kennzahlen. Sie sind „für interne und externe Zwecke einsetzbare Meßgrößen [!], die in konzentrierter, stark verdichteter Form auf eine relativ einfache Weise, schnell, als Ausdruck eines erfassbaren und quantifizierbaren Vorgangs über einen betrieblichen Tatbestand informieren.“^[26] Differenzieren lassen sich Kennzahlen nach relativen und absoluten Größen. Während relative Kennzahlen betriebswirtschaftlich relevante Größen in Beziehung zueinander setzen, stellen absolute Kennzahlen ursprüngliche Zahlen dar, die meistens aus dem Rechnungswesen stammen.

Kennzahlen verdichten komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge und haben somit nur eine begrenzte Aussagekraft.^[27] Die Betrachtung einzelner Kennzahlen kann zu falschen Erkenntnissen führen. Um die Aussagekraft von Kennzahlen zu erhöhen, sind sie in Kombination mit anderen Kennzahlen in einem Betriebs-, Soll-Ist- oder Zeitvergleich zu interpretieren.^[28] Werden mehr als zwei Kennzahlen in einem System zusammengeführt, ergibt sich daraus ein Kennzahlensystem.

Das bekannteste Kennzahlensystem wurde bereits 1919 von der amerikanischen Firma I. E. DuPont de Nemours & Co. entwickelt. Das DuPont-System of Financial Control orientiert sich stark an dem Ziel der Gewinnmaximierung. Leitkennzahl ist der Return on Investment. Damit wird die starke Ausrichtung an finanziellen Größen deutlich.^[29]

Im Kontext des Performance Measurement wird die zunehmende Bedeutung nicht-fi­nanzieller Kennzahlen diskutiert. Klassische Kennzahlensysteme wie das erläuterte DuPont-System, die sich stark an finanziellen Größen orientieren, werden kritisiert.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die BSC an Bedeutung. Sie berücksichtigt neben finanziellen Kennzahlen auch nicht-monetäre Größen, die sich aus den verschiedenen Unternehmensperspektiven ableiten und auf die verfolgte Unternehmensstrategie be­zogen werden.

2.2.4 Operative und strategische Aufgabenfelder

Der klassische Controller ist stark operativ ausgerichtet.^[30] Zu seinen Aufgabenfeldern gehört die taktische und operative Planung und Kontrolle.^[31] Im Rahmen der operativen Informationsversorgung stellt er der Unternehmensführung weitgehend sichere In­formationen in quantitativer und in monetärer Form zur Verfügung.^[32] Der Fokus des operativ orientierten Controllers umfasst Zielgrößen wie Gewinn und Liquidität.

In den vergangenen Jahren haben die Problemfelder der Unternehmen an Dynamik zugelegt. Die hohe Geschwindigkeit der Globalisierung, die Verkürzung von Produkt­lebenszyklen sowie hoher Innovations- und Kostendruck sind die Hürden der Ge­genwart, die ein Unternehmen meistern muss, um sich im intensivierenden Wettbe­werb zu behaupten. Manager müssen heute schnell und flexibel auf die veränderte Unternehmensumwelt reagieren, um die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Hierzu ist es notwendig Erfolgspotentiale zu erschließen, die sich aus externen Chancen und Risiken sowie internen Stärken und Schwächen ergeben.^[33]

Im Kontext der Führungsunterstützung erweitert sich damit der Blickwinkel des Controlling auf strategische Aufgabenfelder. Das Controlling koordiniert die strate­gische Planung und Kontrolle mit der zugehörigen strategischen Informationsver­sorgung.^[34]

Die Rahmenbedingungen, in denen sich das strategische Controlling bewegt, sind sehr komplex und unterliegen einer großen Diskontinuität.^[35] Ziel ist es, veränderte Para­meter zukünftiger Erfolgspotentiale zu erkennen und diese im Unternehmen zu in­tegrieren.^[36] Diese neuen Anforderungen gehen mit einer Anpassung der verfolgten Unternehmensstrategien einher. Unter der Voraussetzung, dass die bereits erläuterte Dynamik der Unternehmensumwelt einen kontinuierlichen Prozess darstellt, ergibt sich die Notwendigkeit der strategischen Flexibilität.^[37] Das Controlling entwickelt und pflegt die hierfür erforderlichen Methoden und Verfahren, um eine schnelle und messbare Strategieanpassung zu koordinieren. Ein Instrument, welches in diesem Zusammen­hang diskutiert wird, ist die BSC.

Die Abb. 2 veranschaulicht die Merkmale des strategischen und operativen Controlling.

Abb. 2: Merkmale strategischer und operativer Aufgabenfelder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9.

Die Einbindung strategischer Gedanken in die Controllingfunktion weist auf eine Er­weiterung des Aufgabenfeldes hin. Keinesfalls darf von einer Differenzierung zwischen operativen und strategischen Controlling gesprochen werden.^[38] In der Realität sind operative und strategische Gedanken untrennbar miteinander verbunden.^[39]

Die Verbindung zwischen strategischem und operativem Controlling wird deutlich, wenn die Verbindung zwischen den Zielgrößen Gewinn und Erfolgspotential betrachtet wird. Nachfolgend zwei Beispiele, die diesen Zusammenhang erläutern:

- Die strategische Planung wird erst zum Erfolg, wenn die operative Umsetzung der Pläne realisiert wird und aus Chancen Gewinn wird.
- Die Erschließung von Erfolgspotentialen bindet finanzielle Mittel. Dementspre­chend wird kurz- bis mittelfristig der Gewinn reduziert. Das bedeutet im Umkehr­schluss, dass der Gewinn eine notwendige Voraussetzung zur Schaffung von Erfolgspotentialen ist.^[40]

2.3 Tendenzen der zukünftigen Entwicklung des Controlling

Heute gehört der Controller zum Unternehmensbild deutscher Großunternehmen. Gegenwärtig erfahren sie durch einen wachsenden Koordinationsbedarf eine starke Dezentralisierung.^[41] In der Praxis gibt es bereits spezialisierte Controller in den ver­schiedenen Unternehmensbereichen.^[42] Sie sind beispielsweise in der Logistik, Infor­mationstechnologie, Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung sowie in weiteren Unternehmensbereichen zu finden.

In den vergangenen Jahren haben insbesondere kleine und mittelständische Unter­nehmen sowie Unternehmen der Dienstleistungsbranche die Notwendigkeit der Controllingfunktion erkannt. Ein weiteres Betätigungsfeld ergibt sich im Bereich der öffentlichen Verwaltung. Hier wird geprüft, ob erfolgreiche Ansätze der privatwirt­schaftlichen Unternehmensführung auch in öffentlichen Betrieben und Verwaltungen anwendbar sind.^[43]

Diese Entwicklung findet ihren Beweis auf dem Arbeitsmarkt. Gegenwärtig gibt es eine hohe Nachfrage sowie mangelnde Verfügbarkeit an erfahrenen Controllern.^[44] Zu diesen Ergebnissen kommt die Gehaltsstudie von Robert Half Finance & Accounting, weltweit führender Personaldienstleister für qualifizierte Fach- und Führungskräfte im Finanz- und Rechnungswesen: „Der Bedarf an Controllern ist groß: über 5.000 Befragte Finanz- & HR-Manager gaben in der aktuellen Financial Direction Survey von Robert half Finance & Accounting an, vor allem Bilanzbuchhalter (25 Prozent) und Controller (22 Prozent) zu suchen“.^[45]

Darüber hinaus hat sich auch das Aufgabenfeld des Controlling parallel zu den Anforderung der Unternehmen weiterentwickelt. Controller sind heute an der Planung, Koordination und Steuerung des Unternehmens beteiligt und werden so zum betriebswirtschaftlichen Berater und Koordinator der Unternehmensführung.^[46] Sie gewährleisten eine komplexe Informationsversorgung und moderieren Methoden und Verfahren zur Unternehmenssteuerung.^[47]

Zukünftig werden strategische Aufgabenbereiche weiter an Bedeutung gewinnen. Zum einen ist hier die strategische Planung und Kontrolle sowie die damit verbundene Informationsversorgung zu nennen.^[48] Zum Anderen ist das Controlling an der Um­setzung und Pflege neuer Instrumente der strategischen Unternehmensführung beteiligt.

3. Die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument

In den USA ist das Konzept der BSC in vielen Unternehmen erfolgreich eingeführt worden. David P. Norton, Co-Autor des Buchs „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“ und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Renaissance Solution Incorporated, gab bereits 1996 an, das BSC-Konzept in über 100 Unter­nehmen eingeführt zu haben. Er schätzt, dass in den USA bereits 1996 über 60 % der Fortune-1.000-Unternehmen mit einer BSC arbeiteten.^[49]

Auch in Deutschland erfreut sich das Konzept der BSC wachsender Beliebtheit. Hoch­schullehrer, Seminarveranstalter und Unternehmensberatungen haben die BSC in ihrem Portfolio aufgenommen.^[50] Zunehmende Bedeutung erfährt die BSC auch in der Unternehmenspraxis. Laut einer Studie hatten im Jahre 2001 40 % der DAX-100-Un­ternehmen die BSC eingeführt oder befanden sich in der Implementierungsphase.^[51]

Das vorliegende Kapitel erläutert zunächst die Leitidee und Grundintention der BSC. Neben der Definition und Zielsetzung der BSC werden hier auch die von Kaplan und Norton spezifischen Hindernisse der Strategieumsetzung vorgestellt. Im weiteren Ver­lauf werden die Zusammenhänge zwischen Vision, Mission, Strategie und BSC beschrieben. Darauf aufbauend wird die Architektur der klassischen BSC nach Kaplan und Norton vorgestellt, bevor abschließend die Funktion des Controlling im Bezug auf die BSC untersucht wird.

3.1 Leitidee und Grundintention

Im Jahre 1992 wurde die BSC erstmals in der Harvard Business Review veröffentlicht. Sie ist das Ergebnis eines Forschungsprojekts, das die Wirtschaftswissenschaftler Kaplan und Norton 1990 bei 12 US-Firmen zum Thema „Performance Measurement“ durchgeführt hatten.^[52]

Ausgangspunkt war die Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen, die zwei zentrale Defizite haben. Zum Einen orientieren sie sich stark an historischen Werten und sind somit vergangenheitsorientiert. Zum Anderen stehen finanzielle Größen im Vorder­grund. Faktoren, die in keinem direkten Zusammenhang mit finanziellen Kennzahlen stehen, werden weitgehend ignoriert.

Kaplan und Norton definieren die BSC wie folgt:

„Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein über­sichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. Die BSC betont zwar die finan­ziellen Ziele, beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele. Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens aus vier ausgewogenen Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Innovationsperspektive. Die BSC befähigt Unternehmen, finanzielle Ziele zu verfolgen und gleichzeitig den Fortschritt zu überwachen, indem Kompetenzen aufgebaut und im­materielle Vermögenswerte geschaffen werden als Grundlage für zukünftiges Wachstum.“^[53]

Damit wird deutlich, dass die primären Schwachstellen bisheriger Kennzahlensysteme bei dem Konzept der BSC beseitigt werden, indem finanzielle Kennzahlen um eine Kunden-, interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt und auf die verfolgte Unternehmensstrategie bezogen werden.^[54]

Hieraus ergibt sich ein weiterer wesentlicher Grundgedanke, der in der betrieblichen Praxis unter dem Schlagwort „Balanced Scorecard“ häufig zu falschen Annahmen und Fehlinterpretationen führt. Das von Kaplan und Norton entwickelte Konzept der BSC ist kein Instrument zur Strategieformulierung, sondern ein aus der Strategie abgeleitetes Managementwerkzeug zur Strategieumsetzung und Strategiekommunikation. Die BSC setzt dabei auf eine ausformulierte Strategie auf und übersetzt strategische Aussagen in konkrete operative Handlungen.^[55]

Damit haben Kaplan und Norton ein grundlegendes Problem der Unternehmenspraxis erkannt: Die meisten Unternehmen scheitern an der effektiven Umsetzung einer Stra­tegie.^[56] Kaplan und Norton führen dies insbesondere auf vier spezifische Hindernisse zurück, welche mit der BSC überwunden werden.^[57]

3.1.1 Überwindung des Strategie-Hindernis

Das erste Hindernis ergibt sich, wenn die Unternehmensführung keine einheitliche Meinung über den tatsächlichen Inhalt von Strategie und Vision hat. Die mangelnde Konkretisierung führt zu verschiedenen Strategieinterpretationen und zu unterschied­lichen Zielvorstellungen. Die Strategie wird von den Mitarbeitern nicht verstanden oder falsch umgesetzt.^[58]

Die BSC überwindet das Strategie-Hindernis, indem sie die Vision und Strategie des Unternehmens konkretisiert. Hierzu legt sie für die vier Perspektiven der BSC strate­gische Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen fest. Während strategische Ziele, Kennzahlen und Vorgaben die Mitarbeiter und Führungskräfte über die langfristig angestrebte Entwicklung des Unternehmens informieren, beschreiben die Maßnahmen konkrete Handlungen zur Zielerreichung. Im Ergebnis erfahren alle Mitarbeiter und Führungskräfte, welchen Beitrag sie zur unternehmensweiten Strategieumsetzung leisten.

3.1.2 Überwindung des Mitarbeiter-Hindernis

Das zweite Hindernis besteht darin, dass die langfristigen Anforderungen der Unter­nehmensstrategie nicht in Zielvorgaben für Mitarbeiter, Teams oder Abteilungen über­setzt werden. Zielvorgaben sind darauf ausgerichtet, kurz- und mittelfristige Ziele zu erreichen. Strategische Unternehmensziele stehen im Hintergrund. Die Ursache des Problems liegt darin, dass es der Unternehmensführung nicht gelingt, die strategische Zielsetzung des Unternehmens auf langfristige individuelle Gruppen- oder Abteilungs­ziele herunterzubrechen.^[59]

Zur Überwindung des Mitarbeiter-Hindernis werden Zielvereinbarungs- und Anreiz­systeme diskutiert. Die BSC konkretisiert strategische Ziele bis auf Mitarbeiter-, Grup­pen- oder Abteilungsebene. Damit erfüllt sie die Voraussetzung für eine Verknüpfung mit Zielvereinbarungs- und Anreizsystemen.^[60]

[...]

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^[1] Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 261.

^[2] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Weber, Controlling, 2004, S. 9.

^[3] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Horváth, Controlling, 2003, S. 23.

^[4] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 23.

^[5] Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 9.

^[6] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 3 ff.

^[7] Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 14.

^[8] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 52.

^[9] Eine ausführliche Übersicht gegenwärtiger Definitionsansätze und empirischer Studien zur Controlling­funktion findet sich in Horváth, Controlling, 2003, S. 31 ff; vgl. hierzu auch Weber,Controlling, 2004, S. 22 ff.

^[10] Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 31 f.

^[11] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Piontek, Controlling, 1996, S. 17; vgl. hierzu auch Horváth, Controlling, 2003, S. 21.

^[12] Horváth, Controlling, 2003, S. 151.

^[13] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 151; vgl. hierzu auch Weber, Controlling, 2004, S. 27.

^[14] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 151.

^[15] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 197.

^[16] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 345; vgl. hierzu auch Weber, Controlling, 2004, S. 105.

^[17] Vgl. Heigl, Controlling, 1978, S. 2.

^[18] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 253.

^[19] Vgl. Wöhe, Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 103.

^[20] Vgl. Thommen/Achleitner, Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 100.

^[21] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 149.

^[22] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 155.

^[23] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 155.

^[24] Vgl. o. V., Leitbild, 2002.

^[25] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Horváth, Controlling, 2003, S. 150.

^[26] Hopfenbeck, Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 806.

^[27] Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 254.

^[28] Vgl. Piontek, Controlling, 1996, S. 352; vgl. hierzu auch Weber, Controlling, 2004, S. 254.

^[29] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Weber, Controlling, 2004, S. 257.

^[30] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 252.

^[31] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 253.

^[32] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9.

^[33] Siehe hierzu auch eigene Arbeit, Kapitel 3.2.4 Strategieentwicklung mit der SWOT-Analyse, S. 28 ff.

^[34] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9; vlg. hierzu auch Horváth, Controlling 2003, S. 253.

^[35] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther, Controlling, 2004, S. 9.

^[36] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 255.

^[37] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 254 f.

^[38] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 252; vgl. hierzu auch Hopfenbeck, Betriebswirtschaftlehre, 2002, S. 793.

^[39] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 252 f.

^[40] Diese Aufzählung stützt sich weitgehend auf Müller, Controlling, 2001, S. 177 f.

^[41] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 77.

^[42] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 78.

^[43] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Horváth, Controlling, 2003, S. 78 f.

^[44] Vgl. o. V., Arbeitsmarkt, 2007, S. 1.

^[45] O. V., Arbeitsmarkt, 2007, S. 1.

^[46] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 77.

^[47] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 77.

^[48] Vgl. Horváth, Controlling, 2003, S. 253.

^[49] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Weber/Schäffer, BSC, 2000, S. 1.

^[50] Vgl. Weber/Schäffer, BSC, 2000, S. 1.

^[51] Vgl. Horváth & Partner, BSC, 2001, S. 2.

^[52] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. VII.

^[53] Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. 2.

^[54] Vgl. Weber, Controlling, 2004, S. 261.

^[55] Vgl. Weise/Wöhler, BSC, 2003, S. 2.

^[56] Vgl. Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. 184 ff; vgl. hierzu auch Al-Laham, Strategieprozesse, 1997, S. 458 ff.

^[57] Vgl. Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. 184 ff.

^[58] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. 186.

^[59] Dieser Absatz stützt sich weitgehend auf Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. 187.

^[60] Vgl. Schwertner/Becker/Seubert, Anreizsysteme, 2005, S. 33 ff; vgl. hierzu auch Kaplan/Norton, BSC, 1997, S. 204 ff; siehe hierzu auch eigene Arbeit, Kapitel 4.4.1 Zielvereinbarungssysteme, S. 60; siehe hierzu auch eigene Arbeit, Kapitel 4.4.2 Anreizsysteme, S. 60.