Bonuszahlungen am Beispiel der Dresdner Bank

Inhalt

1. EINLEITUNG
1.1. MOTIVATION UND PROBLEMSTELLUNG
1.2. VORGEHENSWEISE

2. GRUNDLAGEN
2.1. DAS SYSTEM DER BONUSZAHLUNGEN
2.2. EINSATZ UND VERBREITUNG DER BONUSZAHLUNGEN IN DER PRAXIS
2.3. SINN UND ZWECK DER BONUSZAHLUNGEN

3. KRITISCHE ANALYSE
3.1. ALLGEMEINE KRITIK AN BONUSZAHLUNGEN
3.2. DIE DRESDNER BANK
3.3. BONUSZAHLUNGEN BEI DER DRESDNER BANK

4. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANLAGE A: ENTWICKLUNG DER BONI IN DEN LETZTEN 20 JAHREN

ANLAGE B: AKTUELLE ENTWICKLUNG DER BONI

ANLAGE C: ANTEIL DER BONI AN DER GESAMTVERGÜTUNG

1. Einleitung

1.1. Motivation und Problemstellung

Das allgemeine Anliegen der Ethik ist das vernunftgemässe Handeln im Sinne der Wahrheit und der Gerechtigkeit.¹ Hierauf aufbauend strebt die Wirtschaftsethik eine langfristige Erhaltung und Entfaltung des Unternehmens und ein gutes Leben für den Menschen an.² Dies verlangt, dass nicht nur nach dem Prinzip der Legalität, sondern auch nach dem Prinzip der Legitimität, d.h. nicht nur im eigenen, sondern auch im Interesse der anderen, gehandelt wird.³ Diese Idealen und hierauf aufbauend das Konzept der sozialen Marktwirtschaft, welches einerseits dem ökonomischen Gewinnstreben und andererseits den Idealen von sozialer Sicherheit und sozialer Gerechtigkeit verpflichtet ist, prägen die Leitgedanken der heutigen Wirtschaftspolitik.⁴

Die Skandale der jüngsten Zeit zu fragwürdigen Geschäftspraktiken geben jedoch Anlass zum Zweifel, ob diese Leitgedanken und Prinzipien von den Verantwortlichen der Unternehmen überhaupt ernst genommen, geschweige bei ihrem Handeln berücksichtigt werden und führen die Soziale Marktwirtschaft in eine tiefe Vertrauenskrise.

Neben aktuellen Fällen zu Korruption, Steuerhinterziehung, Wettbewerbsverzerrung, Mitarbeiterüberwachung, Milliardenverluste durch Finanzspekulationen und Abfindungen in Millionenhöhe gehören hierzu auch unangemessen hohe Vereinbarungen zu Bonuszahlungen.⁵ Diese Bonuszahlungen an Manager sind, angestossen durch die zunehmende Angleichung der Vergütung an anglo-amerikanische Verhältnisse⁶, Gegenstand einer anhaltenden Debatte und werden in der vorliegenden Arbeit analysiert.

1.2. Vorgehensweise

Im folgenden Kapitel wird, aufbauend auf der Definition und der Verbreitung von Bonuszahlungen in der Praxis, deren Sinn und Zweck herausgearbeitet. Dies bildet die Grundlage für die kritische Analyse der Bonuszahlungen, die zuerst allgemein und dann am speziellen Fall der Dresdner Bank durchgeführt wird. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse dieser Referatsausarbeitung kurz zusammen und gibt einen kurzen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2. Grundlagen

2.1. Das System der Bonuszahlungen

Das lateinische Adjektiv bonus bedeutet gut und wer gut ist, soll dies im Portemonnaie merken. Daher gilt der Bonus als Dankeschön für gute Leistungen und ist für Manager das Sahnehäubchen auf ihrem Lohn.⁷

Die Managergehälter sollten entsprechend den Regelungen des Deutschen Corporate Governance Kodex⁸ fixe und variable Bestandteile umfassen. Bei den variablen Vergütungs- teilen, die in der Regel einmal jährlich ausgezahlt werden und an das Erreichen von persönlichen Zielen und an den Unternehmenserfolg gebunden sind, spricht man von Bonuszahlungen (oft auch nur als Boni bezeichnet). Diese Komponente sollte eine langfristige Anreizwirkung und einen Risikocharakter enthalten. Hierfür dienen insbesondere vertraglich festgelegte Zahlungen, Aktien der Gesellschaft mit mehrjähriger Veräusserungs-sperre, Aktienoptionen oder vergleichbare Gestaltungen.⁹

Die variablen Vergütungsteile sind meist nochmals in leistungsorientierte und erfolgs-abhängige Komponente aufgeteilt. Der leistungsorientierte Gehaltsbestandteil ist an das Erreichen von persönlichen Zielen gebunden und spiegelt somit den persönlichen Erfolg wieder, während der erfolgsabhängige Teil an den Unternehmenserfolg gebunden ist und den Mitarbeiter an der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens beteiligt.

Die Höhe der Bonuszahlungen bemisst sich an im Voraus festgelegten Messgrössen aus dem persönlichen Zielvereinbarungsgespräch und unternehmerischen Kennzahlen. Wobei sich die persönlichen Zielvereinbarungen meist am Konzept „Management by Objectives“ orientieren.¹⁰ Des Weiteren sollten für die Bestimmung der Höhe vorab Unter- und Ober-grenzen definiert werden.¹¹

Das heutige Bonussystem geht im Wesentlichen auf die Entwicklung der Investmentbanken in den siebziger Jahren zurück und hatte als sinnvolle Erfolgsbeteiligung begonnen, sich jedoch immer mehr zu einem System hemmungsloser Selbstbedienung entwickelt.¹²

2.2. Einsatz und Verbreitung der Bonuszahlungen in der Praxis

Die zunehmende Verbreitung der variablen Vergütung bei den Managergehältern und damit auch der Bonuszahlungen hat ihren Ursprung in einer fortschreitenden Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen und der stärkeren Durchsetzung des Shareholder Value Managements.¹³

„Innerhalb von nur zwei Jahrzehnten stieg die ausgeschüttete Gesamtbonussumme der Wall-Street-Banken von insgesamt 1,9 Milliarden Dollar (1985) auf 34,1 Milliarden Dollar im Spitzenjahr 2006; ein Plus von 1695 Prozent. Top-Manager verdienten mit ihrem Bonus oft das 10- bis 20fache ihres Grundgehalts.“¹⁴ (siehe auch Anlage A)

Eine ähnliche Entwicklung hat auch in Deutschland stattgefunden. Die Höhe des variablen Anteils lag 2001 in Deutschland bei den Arbeitern zwischen 11 und 30, bei den Angestellten zwischen 7 und 22 und bei Führungskräften zwischen 8 und 30 % des Gesamtverdienstes, Tendenz steigend.¹⁵ Damit haben die Deutschen im europäischen Vergleich bei den kurzfristigen Boni einen unangefochtenen Spitzenplatz eingenommen.¹⁶ In schnell wachsenden Unternehmen haben 47 Prozent der Manager Boni oder Aktienoptionen als Teil des Gehaltspakets vereinbart. Dagegen sind es bei Unternehmen mit einstelligen Wachstumsraten nur 19 Prozent.¹⁷

Ein großer Unterschied bei der Zusammensetzung der Gehaltskomponenten von Vorständen macht bei den Aktiengesellschaften auch die Indexzugehörigkeit aus. Während im DAX die Bonuszahlungen ca. 51% ausmachen, sind dies im SDAX nur 39%.¹⁸ (siehe auch Anlage C). 2008 gab es jedoch eine kleine Kehrtwende. Jeder dritte deutsche Manager hat 2008 einen geringeren Bonus erhalten. Bei 38 Prozent sind die Boni aber auch wieder gestiegen.¹⁹ (siehe auch Anlage B)

2.3. Sinn und Zweck der Bonuszahlungen

Die wesentlichen Ziele der Bonuszahlungen sind die Motivierung zu Leistungssteigerung und die Ausrichtung der Mitarbeiterinteressen auf die Unternehmensziele.²⁰ Durch den Leistungsanreiz und die damit erhoffte Leistungssteigerung soll die Produktivität und dadurch der Unternehmenserfolg gesteigert werden. Gleichzeitig will man durch ein der Leistung entsprechendes Entgelt neue qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und Leistungsträger stärker an das Unternehmen binden. Auch die Zusammenarbeit, die Übernahme von Verantwortung, das unternehmerische Denken, sowie die Identifikation und Verpflichtung gegenüber den unternehmerischen Zielen sollen durch dieses Anreizsystem gefördert werden.²¹

Somit ermöglicht die variable Entlohnung in Verbindung mit konkreten Zielvereinbarungen eine Verknüpfung der Vergütung mit den unternehmerischen Zielen und damit eine Ausrichtung der Individualziele auf eine einheitliche Unternehmensstrategie. Dies soll zu einer Konzentration und Ausrichtung aller Kräfte in die gleiche Richtung führen und damit eine höhere Effizienz und Effektivität der Unternehmensaktivitäten ermöglichen.

3. Kritische Analyse

3.1. Allgemeine Kritik an Bonuszahlungen

An leistungsbasierten Vergütungen im allgemein wird kritisiert, dass sie die Gefahr bergen, Mensch und Maschine zu stark zu beanspruchen und zugunsten kurzfristiger Höchstleitungen qualitative Mängel und längerfristige Schäden zu riskieren.²²

Bonuszahlungen im speziellen sind in den letzten Monaten jedoch aufgrund der folgenden Kritikpunkte immer wieder in die Schlagzeilen geraten. Hierbei geht die Debatte längst nicht nur um die millionenschweren Spitzenmanager, sondern auch um Investmentbanker und Wertpapierhändler auf mittlerer Führungsebene, die in den vergangenen Jahren überdurch-schnittlich abkassiert haben.

Es zeichnet sich gerade im Finanzsektor immer mehr als Problem ab, dass den extrem hohen Belohnungen nur ein geringer eigener Einsatz gegenübersteht, da Verluste kaum geahndet werden und die Bank das wirtschaftliche Risiko trägt. Hier fehlt neben dem Bonus- auch ein Malus-System.²³ Nach Meinung vieler Experten hat das seit Jahren etablierte Bonussystem der Banken wesentlich zur Entstehung der Finanzkrise beigetragen. Die Aussicht auf grosszügige Gehaltszuschläge verführte Banker dazu hohe Risiken einzugehen. Auch Grossbritanniens Premierminister Gordon Brown behauptet hierzu, dass die hohen Prämienzahlungen für die Banker die Gier und dadurch die weltweite Finanzkrise angefacht hätten.

Auch im US-Kongress fordern Politiker eine Deckelung der Vorstandsgehälter von Managern, deren Institute mit öffentlichen Geldern gerettet werden.²⁴ Dies zeigt, dass hauptsächlich die Millionenhöhen der Boni als übertrieben und ungerecht angesehen werden.

[...]

¹ vgl. Jauf3, Susanne / Schönherr Kurt W.: Wirtschaftethik, Philosophie und Ökonomie, 2006, S.3

² vgl. Jauf3, Susanne / Schönherr Kurt W.: Wirtschaftethik, Wirtschaftsethik in Theorie und Praxis, 2006, S.3

³ vgl. Jauf3, Susanne / Schönherr Kurt W.: Wirtschaftethik, Wirtschaftsethik in Theorie und Praxis, 2006, S.9-10

⁴ vgl. Jauf3, Susanne / Schönherr Kurt W.: Wirtschaftethik, Philosophie und Ökonomie, 2006, S.23

⁵ vgl. Müller, Peter: In der Vertrauenskrise, Zur Fundamentalkritik an der Sozialen Marktwirtschaft, 2008, S.6-8

⁶ vgl. Kuhner, Christoph / Hitz, Jörg-Markus / Sabiwalsky, Ralf.: Studie Managergehälter 2008, 2008, S.9

⁷ vgl. Prellberg, Michael: Was die Krise aus den Boni macht, Financial Times Deutschland, 13.05.2009

⁸ Deutscher Corporate Governance Kodex: http://www.corporate-governance-code.de/

⁹ vgl. Kuhner, Christoph / Hitz, Jörg-Markus / Sabiwalsky, Ralf.: Studie Managergehälter 2008, 2008, S.12-13

¹⁰ vgl. Endres, Klaus: Die Gestaltung von Anreizsystemen zur wertorientierten Steuerung von Versicherungskonzernen, 2007, S.103

¹¹ vgl. Lazar, Christian: Managementvergütung, Corporate Governance und Unternehmensperformance, 2006, S.38

¹² vgl. o.V., Spiegel Wissen Lexikon: Managergehälter, Boni

¹³ vgl. Rang, Reiner: Publizität der Vorstandsvergütung, 2005, S.7

¹⁴ o.V., Spiegel Wissen Lexikon: Managergehälter, Boni

¹⁵ vgl. Bahnmüller, Reinhard: Stabilität und Wandel in der Leistungsentlohnung, 2001, S.426

¹⁶ vgl. o.V.: Hohe Bonuszahlungen bei kurzfristigen Erfolgen, Wirtschaftswoche 26.11.2004

¹⁷ vgl.Hus, Christoph: Variables Gehalt entscheidet über Unternehmenserfolg, 2004

¹⁸ vgl. Lindstädt, Hagen / Rapp, Marc Steffen / Wolff: Michael Studienergebnisse zur Vergütung von Vorstandsorganen, 2008, S.110

¹⁹ vgl. Prellberg, Michael: Was die Krise aus den Boni macht, Financial Times Deutschland, 13.05.2009

²⁰ vgl. Endres, Klaus: Die Gestaltung von Anreizsystemen zur wertorientierten Steuerung von Versicherungskonzernen, 2007, S.108

²¹ vgl. Kurdelbusch, Antje: Variable Vergütung bedeutet Wettbewerb und Risiko, Magazin Mitbestimmung 06/2001

²² vgl. Merkli, Ugo / Paschen, Klaus / Beckerling, Hans / Preißling, Dagmar / Kuch, Ulrike: Personalmanagement, 2006, Seite 15

²³ vgl. Beise, Marc: Leistungsanreize, Boni und Mali , Süddeutsche Zeitung, 17.02.2009

²⁴ vgl. Oldag, Andreas: Kampf gegen die Millionengehälter, Süddeutsche Zeitung, 25.09.2008