Betriebliche Work-Life-Balance Maßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Masterarbeit
1.2 Ziel der Masterarbeit
1.3 Aufbau der Masterarbeit

2 Einführung in die Thematik Work-Life-Balance
2.1 Definition Work-Life-Balance
2.2 Perspektiven von Work-Life Balance
2.2.1 Gesellschaftliche Betrachtungsweise
2.2.1.1 Demographische Entwicklung
2.2.1.2 Wertewandel
2.2.1.3 Strukturwandel der Arbeit
2.2.1.4 Entwicklung der Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen
2.2.2 Organisatorische Betrachtungsweise
2.2.3 Individuelle Betrachtungsweise
2.3 Führungskräfte als Work-Life-Balance-Manager und Zielgruppe

3 Stress
3.1 Traditionelle Konzepte und deren Entwicklung
3.2 Stressoren
3.2.1 Generelle Stressoren
3.2.2 Stressoren am Arbeitsplatz
3.2.3 Persönlichkeitsfaktoren
3.3 Auswirkungen von Stress

4 Betriebliche Work-Life-Balance Maßnahmen und unterstützende Maßnahmen für die Realisierung
4.1 Flexible Arbeitszeitmodelle
4.1.1 Gleitzeit
4.1.2 Arbeitszeitkonten
4.1.3 Sabbatical
4.1.4 Teilzeitarbeit
4.1.5 Job-Sharing
4.1.6 Telearbeit
4.1.7 Vertrauensarbeitszeit
4.2 Betreuungseinrichtungen für Kinder
4.2.1 Betriebliche Kinderbetreuung
4.2.2 Kinderbetreuung in Kooperation mit mehreren Unternehmen
4.2.3 Belegplätze in öffentlichen Kinderbetreuungseinrichtungen
4.2.4 Kinderbetreuungseinrichtungen in besonderen Situationen
4.2.4.1 Betreuung von Kindern in Ferien
4.2.4.2 Eltern-Kinder-Arbeitszimmer
4.2.4.3 Fahrdienst
4.2.4.4 Hausaufgabenbetreuung
4.3 Flankierende Maßnahmen
4.3.1 Haushaltsnahe Dienstleistungen
4.3.2 Beratungsangebote
4.3.3 Relocation Service
4.4 Gesundheitsmanagement und betriebliche Gesundheitsförderung
4.5 Audit Beruf & Familie®

5 Kosten-Nutzen Messung von Work-Life-Balance Maßnahmen
5.1 Schwierigkeiten der Messung
5.2 Motive und Hemmnisse der Einführung von Work-Life-Balance Maßnahmen
5.3 Modellrechnung der „Familien GmbH“

6 Empirische Untersuchung
6.1 Darstellung der Untersuchungsmethode
6.2 Durchführung der empirischen Untersuchung
6.3 Darstellung und Diskussion der Ergebnisse
6.3.1 Stellenwert zwischen Familie/Partnerschaft und Beruf
6.3.2 Belastungen von weiblichen Führungskräften und Auswirkungen auf das gesundheitliche Wohlbefinden
6.3.3 Interesse an der Thematik Work-Life-Balance und Kenntnisse über Maßnahmen
6.3.4 Wahrnehmung beruflicher Work-Life-Balance Maßnahmen und Familienfreundlichkeit der Unternehmen

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 1950

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 2006

Abbildung 3: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 2050

Abbildung 4: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland nach Lebensform, 1996 bis 2005

Abbildung 5: Frauenanteil in Führungspositionen im europäischen Vergleich, 2005

Abbildung 6: Transaktionale Stressmodell von Lazarus (1966)

Abbildung 7: Einflussmöglichkeiten eines Unternehmens auf die Work-Life-Balance der Beschäftigten

Abbildung 8: Flexible Arbeitszeitmodelle

Abbildung 9: Angebot an flexible Arbeitszeitmodellen, 2003 und 2006

Abbildung 10: Einsatzmöglichkeiten von Langzeitkonten

Abbildung 11: Erwerbstätigkeitsquote von Müttern und Vätern nach Familienform und Alter des jüngsten Kindes, 2006

Abbildung 12: Angebot an flankierenden Maßnahmen, 2003 und 2006

Abbildung 13: Prozess des Audits Beruf und Familie®

Abbildung 14: Betriebswirtschaftliche Effekte einer familienbewussten Personalpolitik

Abbildung 15: Hemmnisse zur Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen

Abbildung 16: Motive der Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen

Abbildung 17: Stellenwert der Familie bei den befragten, weiblichen Führungskräften

Abbildung 18: Durchschnittliche Überstunden pro Woche der befragten, weiblichen Führungskräfte

Abbildung 19: Gründe für Überstunden bei den befragten, weiblichen Führungskräften

Abbildung 20: Persönliche Einschränkungen für die Arbeit bei den befragten, weiblichen Führungskräften

Abbildung 21: Altersstruktur der befragten, weiblichen Führungskräfte im Vergleich zur Kinderlosigkeit

Abbildung 22: Stress und negative Auswirkungen bei den befragen, weiblichen Führungskräften

Abbildung 23: Zusätzliche Maßnahmen, die sich die befragten, weiblichen Führungskräfte in Ihrem Unternehmen wünschen

Abbildung 24: Angebotene Work-Life-Balance Maßnahmen in den Unternehmen der befragten, weiblichen Führungskräfte

Abbildung 25: Familienfreundlichkeit des Unternehmens der befragten, weiblichen Führungskräfte im Vergleich zu der Unternehmensgröße

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ansatzpunkte zur wertorientierten Personalpolitik

Tabelle 2: Rangreihe von belastenden Lebensereignissen

Tabelle 3: Stressoren am Arbeitsplatz

Tabelle 4: Verhaltensmuster der Persönlichkeitstypen nach Friedman/Rosenman

Tabelle 5: Drei Ebenen der kurzfristigen Stress Reaktion

Tabelle 6: Ziele der Arbeitszeitgestaltung

Tabelle 7: Rangreihe von Persönlichkeitsmerkmale für die Telearbeit

Tabelle 8: Positive Effekte der betrieblichen Gesundheitsförderung für Unternehmen und die Mitarbeiter

Tabelle 9: Handlungsfelder und gesundheitsfördernde Maßnahmen für das betriebliche Gesundheitsmanagement

Tabelle 10: Kosten und Nutzen von Work-Life-Balance Maßnahmen

Tabelle 11: Allgemeine Daten der „Familien GmbH“

Tabelle 12: Überbrückungskosten und Wiedereingliederungskosten der „Familien GmbH“

Tabelle 13: Vergleich des Einsparpotentials der Szenarien der „Familien GmbH“

Tabelle 14: Kosten von familienfreundlichen Maßnahmen der „Familien GmbH“

Tabelle 15: Kosten-Nutzen Berechnung der „Familien GmbH“

Tabelle 16: Hauptbereiche des Fragebogens und eingesetzte Fragen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit thematisiert Work-Life-Balance und die Auswirkung von Work-Life-Balance Maßnahmen auf Unternehmen und die Zielgruppe Führungskräfte, insbesondere weibliche Führungskräfte. Zur Ergänzung des theoretischen Teils wird mit Hilfe einer empirischen Befragung das Thema aus dem Blickwinkel von weiblichen Führungskräften untersucht.

1.1 Problemstellung der Masterarbeit

Eine Vereinbarung von Berufs- und Privatleben gewinnt bei Beschäftigten^[1] zunehmend an Bedeutung. Die beruflichen Verpflichtungen und die Organisation des Privatlebens stellen immer größere Herausforderungen dar. In Folge dessen betrifft die Thematik der Work-Life-Balance nicht nur Arbeitnehmer mit Familie, sondern die gesamte Zielgruppe von Beschäftigten. Prognosen zeigen auf, dass im Laufe des Strukturwandels der Arbeit ein immer stärkerer Leistungsdruck auf die Beschäftigten wirkt, um dem stetig wachsenden Qualifikationsniveau zu genügen. Darüber hinaus haben sich im Laufe der Jahre die traditionellen Familienstrukturen verändert. Familien-formen wie Alleinerziehung, Singlehaushalte oder Patchwork-Familien gewinnen an Bedeutung und stellen eine zusätzliche Belastung für die Beteiligten dar. Insbesondere weibliche Führungskräfte sind einer Doppel-belastung ausgesetzt. Im beruflichen Bereich tragen sie Verantwortung für ihre Entscheidungen und zugleich übernimmt der größte Teil der erwerbstätigen Frauen die Hauptarbeit im Haushalt. Auf diese Weise enden die Verpflichtungen nicht nach dem Arbeitstag, sondern setzten sich im Privatleben fort. Führungskräfte stehen unter besonders hohem Leistungs-und Zeitdruck, der sich im schlimmsten Fall auf das gesundheitliche Wohlbefinden auswirkt. Zu der beruflichen Anforderung treten zusätzliche private Verpflichtungen auf.

Folglich beeinflusst das Thema, auf Grund von Entwicklungstrends, die Wirtschaft und die Gesellschaft gleichermaßen. Der demografische Entwicklungstrend wirkt bereits heute auf den Arbeitsmarkt und wird in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen. Ab 2010/2015 wird das Arbeitskräftepotenzial trotz Zuwanderungsraten nicht mehr auszugleichen sein. Der steigende Wettbewerbsdruck auf den Märkten wirkt sich folglich auf die Rekrutierung und Bindung von Fachkräften ausweiten.^[2] Unternehmen sollten sich den neuen Herausforderungen, qualifizierte Arbeitnehmer langfristig an sich zu binden, schon heute stellen. Das Thema Work-Life-Balance stellt einen Ansatz dar, um genau diesen neuen Herausforderungen zu begegnen.

1.2 Ziel der Masterarbeit

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel das Thema Work-Life-Balance grundsätzlich zu erläutern. Die Betrachtung von Entwicklungstrends zeigt konkrete Handlungsfelder für Unternehmen. Für die Handlungsfelder werden Work-Life-Balance Maßnahmen herausgearbeitet, die im Anschluss durch eine Kosten-Nutzen Messung analysiert werden. Anhand einer empirischen online-Studie werden weibliche Führungskräfte nach dem grundsätzlichen Interesse an Work-Life-Balance und der Wahrnehmung von Work-Life-Balance Maßnahmen in deren Unternehmen befragt. Des Weiteren werden der stetig steigende Leistungsdruck und die gesundheitlichen Auswirkungen untersucht. Der Fragebogen hat das Ziel Aufschluss über die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben bei weiblichen Führungskräften zu geben.

1.3 Aufbau der Masterarbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel, die durch Tabellen und Abbildungen ergänzt werden. Nach der vorangegangenen Einleitung findet im zweiten Kapitel die Einführung der Thematik Work-Life-Balance statt. Dabei werden die Begriffe Work, Life und Balance erläutert, sowie der Begriff Work-Life-Balance definiert. Nach der grundsätzlichen Definition werden die unterschiedlichen Perspektiven von Work-Life-Balance betrachtet. Diese verdeutlichen die verschiedenen Blickwinkel aus gesellschaftlicher, orga-nisatorischer und individueller Sichtweise. Des Weiteren werden insbesondere Führungskräfte als Work-Life-Balance-Manager und Zielgruppe betrachtet.

Im dritten Kapitel erfolgt eine Darstellung des Themas Stress. Es wird aufgezeigt, welche Belastungsfaktoren im privaten und beruflichen Bereich auf ein Individuum einwirken und welche Auswirkungen Stress haben kann.

In Kapitel 4 liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit. Betriebliche Work-Life-Balance Maßnahmen werden vorgestellt. Diese gliedern sich in flexible Arbeitszeitmodelle, Betreuungseinrichtungen für Kinder, flankierende Maß-nahmen und die betriebliche Gesundheitsförderung. Mit Hilfe von Studien wird die Umsetzung in der Praxis verdeutlicht. Anhand des Audits Beruf & Familie® wird eine Realisierungsmöglichkeit aufgezeigt.

Das fünfte Kapitel betrachtet die Kosten-Nutzen Analyse zum Thema betriebliche Work-Life-Balance Maßnahmen. Dazu werden Motive und Hemmnisse bei der Einführung von Work-Life-Balance Maßnahmen herausgearbeitet. Im weiteren Schritt erfolgt anhand der „Familien GmbH“ eine Modellrechnung, um betriebswirtschaftliche Effekte bei der Einführung von Work-Life-Balance Maßnahmen zu verdeutlichen.

Im sechsten Kapitel wird mit Hilfe einer online-Befragung die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit bei weiblichen Führungskräften untersucht.

Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen möglichen Ausblick.

2 Einführung in die Thematik Work-Life-Balance

2.1 Definition Work-Life-Balance

Eine allgemeine Begriffsbestimmung von Work-Life-Balance ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. Wortwörtlich übersetzt bedeutet Work-Life-Balance Arbeit-Leben-Gleichgewicht. Diese drei Wörter werden zu Beginn einzeln betrachtet, um sie danach in der Gesamtheit des Wortes Work-Life-Balance zusammen zu führen und eine allgemeingültige Definition für die Masterarbeit zu Grunde zu legen.

Bereits der Begriff Arbeit umfasst eine Bandbreite von Einsatzmöglichkeiten und ist schwer zu definieren. Im weiten Sinne ist Arbeit eine zweckmäßige und zielgerichtete menschliche Tätigkeit, die zur Existenzsicherung und zur Befriedigung von Bedürfnissen des Individuums durchgeführt wird.^[3] Durch die technischen Innovationen und die Folge der Rationalisierung hat die körperliche Arbeit in unserer Gesellschaft ihren Stellenwert verloren. Heute bildet die geistige Arbeit den Schwerpunkt. Zu betrachten ist, dass die Arbeit ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens ist und über die Existenzsicherung hinaus geht. Unter dem zeitlichen Aspekt nimmt die Arbeitszeit einen Großteil unseres Tages ein. Der Begriff Leben ist das Gegenstück der Begrifflichkeit Arbeit und spiegelt das Privatleben wider. Dazu zählt die Freizeit, aber auch Arbeiten, die im privaten Bereich anfallen. Die Freizeit ist die zur Verfügung stehende Zeit des Menschen, die vor allem zur Regeneration dient. Ein Gleichgewicht dient dazu, Stabilität und Ausgewogenheit in Gegensätze zu bringen. In dieser Masterarbeit werden die beiden Gegenstücke Leben und Arbeit betrachtet und versucht in Balance zu bringen. Das Gleichgewicht verhindert in diesem Zusammenhang, dass ein Lebensbereich überwiegt und das Gleichgewicht außer Kraft setzt.^[4] Der Grundgedanke verfolgt, dass Arbeit Stress verursacht und das Privatleben zur Erholung und Entspannung den Gegenpol bildet. Aber Stress und Belastungen finden sich auch im privaten Bereich z.B. Hausarbeit, Kindererziehung, Arbeiten in sozialen und/oder sportlichen Organisationen, wieder.^[5] Aus diesem Grund sollte ein Ausgleich zwischen belastenden Tätigkeiten und entspannenden Aktivitäten statt finden.^[6] In der Realität findet sich schnell wieder, dass sich ein Gleichgewicht dieser beiden Lebensbereiche nicht in der Mitte trifft, sondern das zentrale Ziel ist eine Verbesserung der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben.^[7]

Das Thema betrifft nicht nur die Arbeitnehmer mit Familie, sondern die gesamte Zielgruppe der Mitarbeiter und geht über familienfreundliche Personalpolitik hinaus. Somit müssen die individuellen Gegebenheiten jedes Arbeitnehmers Berücksichtigung finden. Dazu gehören die privaten, sozialen, kulturellen und gesundheitlichen Bedürfnisse jedes Mitarbeiters in den unterschiedlichen Lebenssituationen.^[8] Das Work-Life-Balance Konzept nach Seiwert beinhaltet nicht nur das Berufs- und Privatleben, sondern thematisiert die Ausgewogenheit der Komponenten Job, Beziehung, Gesundheit und Sinn. Das gesamte Konzept zentriert den Fokus des Faktors Zeit. Hier wird aufgezeigt, dass sich jeder Mensch zuerst mit seinen Wünschen, Motiven und Bedürfnissen auseinander setzen muss, um seine individuellen Prioritäten bei der Zeitgestaltung zu setzen bzw. umzusetzen. Im Vordergrund steht die Sensibilisierung zwischen erfüllter statt gefüllter Zeit.^[9]

Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend definiert die Thematik Work-Life-Balance als eine „Verzahnung von Arbeits- und Privat-leben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt“^[10]. Die betrieblichen Work-Life-Balance Maßnahmen verfolgen das Ziel, den individuellen Berufszyklus unter Berücksichtigung von privaten, sozialen, kulturellen und gesundheitlichen Anforderungen zu ermöglichen. Schmoldt sieht Work-Life-Balance als ein Gleichgewicht, das hauptsächlich außerhalb der Berufswelt erfolgt und das Ziel „ein sinnvolles Leben, das nicht allein durch die Arbeit erfüllt wird“^[11], verfolgt. Essinger und Schobert sehen die Balance primär zwischen den Rollen der beiden Bereiche Berufs- und Privatleben, wodurch „weniger Stress erlebt wird und ein hohes Maß an Selbstwertgefühl aus den Kompetenzen erzielt wird, die sie bei der Arbeit sowie im Privatleben erwerben“.^[12]

Für diese Masterarbeit wird die Definition von Freier zu Grunde gelegt. „Work-Life-Balance heißt: den Menschen ganzheitlich zu betrachten (als Rollen- und Funktionsträger) im beruflichen und privaten Bereich (der Lebens- und Arbeitswelt) und ihm dadurch die Möglichkeit zu geben, lebensphasen-spezifisch und individuell für beide Bereiche die anfallenden Verpflichtungen und Interessen erfüllen zu können, um so dauerhaft gesund, leistungsfähig, motiviert und ausgeglichen zu sein.“^[13]

Immer mehr Arbeitnehmer haben das Bedürfnis nach einem Ausgleich zwischen Leistungs- und Lebenszielen. Aus diesem Grund müssen im Unternehmen Maßnahmen vorhanden sein, um die Umsetzung einer Work-Life-Balance und somit die Pflege des Humankapitals zu gewährleisten. Hier wird deutlich, dass es kein grundsätzliches Konzept der Work-Life-Balance gibt, sondern die Maßnahmen müssen individuell auf die Mitarbeiter angepasst werden.^[14] Work-Life-Balance Maßnahmen sind langfristige Entwicklungsprozesse, die Berufs- und Privatleben der Mitarbeiter vereinen um Lebensqualität zu erreichen.^[15] Von einem besseren Ausgleich zwischen Privat- und Berufsleben profitieren auf lange Sicht Mitarbeiter, Unternehmen und die Gesellschaft.^[16]

2.2 Perspektiven von Work-Life Balance

Insgesamt gibt es drei Perspektiven mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Diese Perspektiven unterteilen sich in die gesellschaftliche, die orga-nisatorische und die individuelle Betrachtungsweise.

2.2.1 Gesellschaftliche Betrachtungsweise

Die gesellschaftliche Perspektive betrachtet Maßnahmen und Konzepte der Work-Life-Balance durch gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen, die auf Entwicklungstrends beruhen. Entwicklungstrends beeinflussen die gesamt-wirtschaftliche Situation und bieten Risiken und Chancen für Unternehmen, insbesondere deren Personalpolitik.^[17]

2.2.1.1 Demographische Entwicklung

Trotz der zahlreichen Literatur über die demographische Entwicklung wird von vielen Unternehmen diese Thematik unterschätzt. Schon in der heutigen Zeit gibt es viele Arbeitslose, denen die fachliche Qualifikation fehlt, wodurch ein qualifizierter Arbeitskräftemangel bereits heute besteht. Technologischer Fortschritt und immer schneller entstehende Innovationen erfordern quali-fizierte und engagierte Mitarbeiter, die sich fortwährend weiterbilden müssen. Junge, aber auch ältere Mitarbeiter sind davon betroffen und müssen von einander lernen.^[18]

In naher Zukunft wird ein deutlicher Wandel der Altersstruktur und der demographischen Veränderung zu bemerken sein. Auf der einen Seite werden die Menschen immer älter und auf der anderen Seite wird es immer weniger junge Menschen geben.^[19] Dieser Zustand ist auf die rückläufige Geburtenrate zurückzuführen. Zur Bestandserhaltung der Bevölkerung muss eine Geburten- rate von 2,1 Kindern pro Frau vorhanden sein. In Deutschland lag die Rate im Jahr 2006 im Durchschnitt bei 1,3 Kindern je Frau. Eine der Ursachen für den Geburtenrückgang ist die spätere Familiengründung, die auf längere Aus-bildungszeiten zurück zu führen ist. Somit ist eine finanzielle Absicherung eine Grundvoraussetzung bei vielen Paaren für die Entscheidung von Kindern. Das Durchschnittsalter der Frauen liegt bei 28 Jahren und bei Akademikerinnen sogar bei über 30 Jahren.^[20] Prognosen zeigen auf, dass die Bevölkerung in Deutschland bis zum Jahr 2050 von 82,2 Mio. auf 68,7 Mio. Menschen zurück gehen wird.^[21] Abbildungen 1, 2 und 3 verdeutlichen die Änderung der Altersstruktur in Deutschland in den Jahren 1950, 2006 und 2050.

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 1950

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE /Presse/abisz/Bevoelkerungsvorausberechnung,templateId=renderPrint.psml

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 2006

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.bib-demographie.de/nn_750728/DE/Demographie/Altersaufbau/ aufbau__der__bevoelkerung.html

Abbildung 3: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 2050

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/abisz/Bevoelkeru ngsvorausberechnung,templateId=renderPrint.psml

Diese Veränderung wird sich auch in der Mitarbeiterstruktur der Unternehmen bemerkbar machen. Im Jahre 2020 wird jeder dritte Mitarbeiter das 50. Lebensjahr erreicht oder sogar überschritten haben. Bis ins Jahr 2050 wird der Anteil an erwerbsfähigen Menschen von 40,35 Mio. Menschen um 17 Millionen zurück gehen.^[22] Ein zusätzlicher Effekt ist eine Veränderung der Familienstruktur. Darunter zählt die späte Familiengründung mit weniger Kindern und einer hohen Anzahl von kinderlosen Familien.^[23]

Unternehmen sollten den Trend schon heute beachten und sich der großen Herausforderung, qualifizierte Arbeitnehmer langfristig an sich zu binden, stellen.^[24] Durch den Wandel auf dem Arbeitsmarkt wird es immer problematischer neue Mitarbeiter mit der gleichen Qualifikation zu gewinnen, wodurch ein ‚War of Talents‘^[25] entstehen wird. Die Rekrutierung von qualifizierten und leistungsfähigen Arbeitnehmern wird zu einem Wettbewerb zwischen mittelständischen und Großunternehmen führen.^[26] Eine attraktive Beschäftigungsmöglichkeit, die durch Work-Life-Balance unterstützt wird, sollte die Grundlage bilden, um dem entgegen zu steuern.^[27]

2.2.1.2 Wertewandel

Zur Verdeutlichung des abstrakten Themas Wertewandel erfolgt eine grundsätzliche Definition zu dem Thema Werte. Trotz differenzierter Sicht-weisen verwenden Autoren wie Noelle-Neumann (1987), Rosenstiel /Einsiedler/Streich (1987) und Silberer (1992) eine vergleichbare Definition:

„Werte sind kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fun-gieren und so das Verhalten steuern.“^[28]

In den letzten Jahren hat sich die Einstellung der Menschen zum Leben verändert. Aus einer Wohlstandsgesellschaft entwickelte sich eine kritische und differenzierte Gesellschaft. Die Generation der Nachkriegszeit lebte nach dem Leitbild ‚Lebe, um zu arbeiten‘, ohne Rücksicht auf die Gesundheit und das Privatleben zu nehmen. Zum größten Teil waren die damaligen Arbeit-nehmer von Anfang bis zum Ende der Berufstätigkeit in dem gleichen Unternehmen beschäftigt. Nach dem Eintritt der Globalisierung, die Fusionen, Rationalisierungen und viele Entlassungen zur Folge hatte, lernte die nächste Generation daraus und lebt nach dem Sprichwort ‚arbeiten, um zu leben‘.^[29] Zu den Pflicht- und Akzeptanzwerten wie Disziplin, Fleiß und Pflichterfüllung sind Selbstentfaltungswerte wie Kreativität, Autonomie und Selbstverwirklichung dazu gekommen.^[30] Ergebnisse der Forschung ergeben folgende Schwer-punkte des Wertewandels:

- Selbstverwirklichung/Persönlichkeitsentfaltung
- Lebensqualität/Lebensgenuss steht im Mittelpunkt
- Freizeit und Gesundheit wird ein zentrales Thema
- Bedürfnis der Frauen nach qualifizierter Erwerbsarbeit
- Harmonisches Familienleben/harmonische Partnerschaft
- Weniger Unterordnungsbereitschaft
- Umweltbewusstsein.^[31]

Zusätzlich sind Scheidung, Singledasein und Alleinerziehung keine Tabu-themen mehr, sondern haben sich in das alltägliche Leben integriert. Die traditionelle Familienform der Ehe ist zurück gegangen, dagegen haben alternative Lebensformen wie Alleinerziehung, Lebensgemeinschaften mit und ohne Kinder, Singlehaushalte sowie kinderlose Partnerschaften zugenommen (Abbildung 4). Im Jahr 2000 war schon jeder dritte Haushalt (13,8 Mio. Haushalte) ein Einpersonenhaushalt. Auch die Scheidungsrate stieg in den letzten Jahren immer mehr an. Im Jahr 2000 wurden 37% der Ehen (194.408 Ehen) geschieden. Das führt zu einem Anstieg an Wiederverheiratungen, die die Gründung von Patchwork-Familien zur Folge haben. Diese neue Familien-struktur beschreibt die Trennung vom biologischen Elternteil. Kinder aus früheren Beziehungen werden in eine neue Lebenspartnerschaft hinein-gebracht. Auch die Anzahl der Alleinerziehenden ist angewachsen, im Jahre 2001 gab es 1,77 Mio. Alleinerziehende, das waren 5,8% aller Haushalte.^[32] Diese statistischen Daten verdeutlichen auf der einen Seite einen Werte-wandel und auf der anderen Seite eine zusätzliche Belastung, die diese Zielgruppen bewältigen müssen.

Abbildung 4: Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland nach Lebensform, 1996 bis 2005

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.bib-demographie.de/cln_090/nn_750736/DE/Demographie/ Familienstrukturen/lebensformen.html.

Hervorzuheben ist auch die Veränderung der Geschlechterrollen. Männern ist es immer wichtiger einen aktiven Part in der Familie, im Haushalt und bei der Kindererziehung zu übernehmen. Dadurch wird der Schwerpunkt nicht alleine dem Berufsleben gewidmet. Auf der anderen Seite hat sich die Rolle der Frau verändert. Dies wird durch die höhere Berufsqualifikation und der damit verbundenden steigenden Erwerbsfähigkeit der Frauen verdeutlicht. Die höhere Einbindung in das Berufsleben bedingt eine Modifikation des Drei-Phasen-Modell, dass sich in Berufstätigkeit, Familienphase und Wieder-einstieg gegliedert ist. Dem Bedürfnis nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf kann infolgedessen entsprochen werden.^[33]

Die zentrale Essenz sind neue Erfordernisse für das Personalmanagement eines Unternehmens. Das spiegelt sich auch in der Tätigkeit der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz wider. Die Folge sind interessante und abwechslungsreiche Tätigkeiten, Selbstständigkeit sowie mehr Verantwortung und Mitsprache-recht.^[34] Um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten sind neue Ent-wicklungen einzuführen, die der Unternehmenskultur entsprechen.^[35] Tabelle 1 verdeutlicht Ansatzpunkte zur wertorientierten Personalpolitik eines Unter-nehmens.

Tabelle 1: Ansatzpunkte zur wertorientierten Personalpolitik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, C. (2000), S. 21.

Der Stellenwert der menschlichen Bedürfnisse nach Sicherheit, Gesundheit, Wertschätzung, sozialen Beziehungen und Selbstverwirklichung wird immer wichtiger und muss in den Unternehmen mit Hilfe von Work-Life-Balance Maßnahmen umgesetzt werden. Eine Studie, in der Studenten aus unterschiedlichen Bereichen und verschiedenen Hochschulen nach den Erwartungen von Nachwuchskräften an ein Unternehmen befragt wurden, verdeutlicht die veränderten Bedürfnisse. Neben den Fachaufgaben kommen Anforderungen bezüglich Betriebsklima, Abwechslung, Aufstiegsmöglich-keiten, Innovation sowie flexible Arbeitszeitbedingungen und eigen-verantwortliche Tätigkeiten hinzu. Dabei sind die Komponenten Selbst-verwirklichung, Chancengleichheit, Gesundheit, Zeitmanagement und Familienfreundlichkeit in die jeweiligen Konzepte einzuarbeiten. Zukünftig werden immer mehr Führungskräfte größeren Wert auf ihr Privatleben legen und nicht alles dem Beruf unterordnen.^[36]

2.2.1.3 Strukturwandel der Arbeit

Der Strukturwandel bezieht sich auf den Wechsel von einer Industrie- in eine Wissensgesellschaft.^[37] Auslöser war die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechniken. Aus einer kapitalistischen Industriegesellschaft wurde langsam und stetig mit neuen Technologien eine Informations-gesellschaft, die bereits Naisbitt (1985) aufzeigte und noch heute Gültigkeit hat.^[38] Zu den grundsätzlichen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital ist der Produktionsfaktor Wissen dazu gekommen.^[39] Die technischen Innovationen beziehen sich hauptsächlich auf die Informations- und Tele-kommunikationstechnik. Diese wirken sich auf die Gesellschaft, die Wirtschaft, auf die Politik sowie die Menschen gleichermaßen aus. Dabei wird das Individuum in der Freizeit, aber auch im Beruf damit konfrontiert.^[40]

Der Hauptteil der Wertschöpfung wird heute durch wissensbasierte Dienstleistungen erbracht. Viele Unternehmen nutzen bereits ihre Kern-kompetenz Wissen, um effektive und kontinuierliche Innovationen zu gewährleisten und damit wettbewerbsfähig zu bleiben. Dadurch erhält die Ressource Wissen eine ganz neue Betrachtungsweise. Entscheidend dabei ist, dass erworbene Wissen auf einem aktuellen Stand zu halten. Der Produktlebenszyklus wird kürzer und eine höhere Kundenorientierung ist vorhanden, womit Unternehmen immer flexibler sein müssen, um ihre Produkte an Innovationen anzupassen. In der Zukunft wird sich die Auto-matisierung von Prozessen noch erhöhen.^[41] Prognosen zeigen auf, dass der Bedarf an Arbeitnehmern in der Produktion zurück gehen wird und dafür ein höherer Bedarf an Arbeitnehmern in den Bereichen Organisation, Betreuung, Lehre, Management und Forschung/Entwicklung bestehen wird.^[42] Diese neuen Voraussetzungen erfordern ein höheres Qualifikationsniveau, das nur durch kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter erreicht werden kann.^[43] Steigende Qualifikationsanforderungen sowie lebenslanges Lernen erfordern einen hohen Leistungsdruck an die Beschäftigten.^[44] Der Leistungsdruck beinhaltet kontinuierliche Veränderungen, hohe Flexibilitätsbereitschaft, Lern-bereitschaft und Konkurrenzdruck. In Folge dessen kann Stress eine neue Gefahr bilden, der sich Mitarbeiter, aber auch Unternehmen bewusst werden müssen.^[45] Weiterbildung der Mitarbeiter ist mit hohen finanziellen Investitionen verbunden. Zusätzlich müssen sich Unternehmen darauf einstellen, dass Arbeitnehmer nicht von Anfang bis zum Ende ihres Erwerbslebens bei einem Arbeitgeber beschäftigt sein werden. Trotzdem dürfen sich Unternehmen nicht abschrecken lassen, sondern müssen den Investitionsprozess in seiner langfristigen Wirkung betrachten.^[46] Dazu zählt die Wettbewerbsfähigkeit, die Imageverbesserung, aber auch die Attraktivität als Arbeitgeber im Rahmen des immer wichtigeren Themas „War of Talents“. Zusätzlich sind Medien wie Notebooks, Mobiltelefone und das Internet, die zum Informationsaustausch zwischen Menschen dienen, näher zu betrachten. Sie veränderten nicht nur die Arbeits- sondern auch die Lebensbedingungen. Diesbezüglich sind auch kritische Entwicklungen zu verdeutlichen. Die ständige Erreichbarkeit durch die neuen Medien lässt Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben ver-schwinden. Egal ob es im Auto, am Flughafen oder zu Hause ist, der Arbeit-geber erwartet eine schnelle Reaktion von seinem Mitarbeiter. Diese Thematik ist gerade im Berufsbereich von Führungskräften zu finden. Dadurch wird der Beruf insgesamt abwechslungsreicher und flexibler, aber auch die Tatsache von immer höherem Leistungsdruck sollte beachtet werden und nicht in negativen Stress ausarten.^[47]

2.2.1.4 Entwicklung der Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen

Die Gleichstellung von Männern und Frauen ist bis heute noch nicht umgesetzt, obwohl die Priorität gerade bei Akademikerinnen hinsichtlich der Karriere immer wichtiger wird. Trotzdem ist zu erkennen, dass umso höher die Hierarchiestufen werden, weniger Frauen vertreten sind. Deutschland verfügt über immer mehr qualifizierte, weibliche Führungskräfte, aber nur 7,5% waren Anfang 2007 im deutschen Topmanagement wieder zu finden. Wenn die 200 Top Unternehmen in Deutschland betrachtet werden, finden sich nur 9 Frauen in einer Vorstandsposition. In der zweiten Führungsebene liegt dagegen der Frauenanteil in Führungspositionen bei 26,5%.^[48] Abbildung 5 verdeutlicht im europäischen Vergleich den Frauenanteil in Führungspositionen im Jahr 2005.

Abbildung 5: Frauenanteil in Führungspositionen im europäischen Vergleich, 2005

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Die Bundesregierung; Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit (Hrsg.) (2008), S. 29.

Im europäischen Vergleich liegt die Frauenerwerbsquote in Deutschland im Jahr 2006 bei 62,6%, und somit deutlich niedriger als in Nachbarländern wie Dänemark und Schweden, wo die Quote bei über 70% liegt.^[49] Ein Grund dafür sind die Rahmenbedingungen bei der Ganztagsbetreuung von Kindern, die jünger als 3 Jahre sind, in Folge dessen 40% der Frauen, die Elternzeit beantragen, nach den 3 Jahren nicht in den Beruf zurück kehren.^[50] Weiter zeigt die IAB-Führungskräftestudie auf, dass männliche Führungskräfte im Durchschnitt 43 Stunden und weibliche Führungskräfte 39 Stunden pro Woche arbeiten. Gerade das Teilzeitarbeitsmodel bei Führungskräften ist nur selten vorhanden, nur jede zehnte Führungskraft nutzt diese Arbeitsform.^[51] Insgesamt wird verdeutlicht, dass eine Balance zwischen Beruf und Familie gerade bei weiblichen Führungskräften noch immer sehr problematisch ist. Unternehmen sollten besonders im Hinblick auf die demographische Entwicklung in ihrem eigenen Interesse qualifizierte, weibliche Arbeitnehmer fördern und unterstützen.

2.2.2 Organisatorische Betrachtungsweise

Unternehmen beschäftigen sich seit Mitte der neunziger Jahre immer mehr mit dem Thema Work-Life-Balance. Ziel ist es qualifizierte Arbeitnehmer an ihr Unternehmen zu binden.^[52] Trotzdem erkennen viele Unternehmen oft den langfristigen wirtschaftlichen Nutzen von finanziellen Investitionen in das Humankapital nicht. Gerade durch die demographische Entwicklung sind diese Ansätze zu bedenken und aufzugreifen. Zwar wird zunehmend über das Thema diskutiert, aber trotzdem erfolgt keine Umsetzung der Maßnahmen. Der Hintergrund ist wie bei vielen Personalinstrumenten der gleiche, solange Unternehmen keinen Handlungsdruck verspüren, werden keine Maßnahmen zur Gegensteuerung eingesetzt. Trotzdem sind Work-Life-Balance Maßnahmen als Prävention zu verstehen, um das Ziel der langfristigen Kostensenkung umzusetzen. Gerade diese Art von Eingreifen hat den Vorteil, dass Probleme erst gar nicht auftreten bzw. nicht erst dann als Probleme mit hohem Aufwand bekämpft werden müssen.^[53] Zusätzlich sind langfristige Nutzen wie Verringerung von Krankenstand/Fehlzeiten/Fluktuation, Prozessoptimierung, Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Imageverbesserung, Motivationssteigerung der Arbeitnehmer, Commitment^[54], sowie der gesteigerten Attraktivität des Arbeitgebers bei dem immer wichtigeren Thema ‚War of Talents‘, für den Einsatz von Work-Life-Balance Maßnahmen hervorzuheben. Dieser Ansatz verdeutlicht, dass das Thema Work-Life-Balance über familienfreundliche Personalpolitik hinaus geht.^[55] Die langfristigen Nutzen werden in Kapitel 5 nochmal aufgegriffen und unter der Kosten-Nutzen Messung näher betrachtet.

2.2.3 Individuelle Betrachtungsweise

Die Rahmenbedingungen, die von Unternehmen und Gesellschaft geschaffen werden sind zwar eine notwendige aber keine hinreichende Voraussetzung, um Work-Life-Balance umzusetzen. Eine Sensibilisierung mit dem Thema Work-Life-Balance ist erforderlich. Jeder Mitarbeiter muss sich individuell mit seinen Werten und Bedürfnissen auseinander setzen. Der Ausgleich von Berufs- und Privatleben hängt von den individuellen Lebensphasen, Rollen-bildern sowie der Auseinandersetzung mit Stressempfindungen und Stress-umgang ab. Die Thematik Stress wird in Kapitel 3 gesondert aufgegriffen und vertieft. Ein Individuum ist dann gesund, im Einklang mit sich selbst und der Umwelt, leistungsfähig und motiviert, wenn sich seine Interessen, Bedürfnisse und Lebensphasen mit seiner Work-Life-Balance verbinden lassen.^[56] Das verdeutlicht in der heutigen, schnelllebigen Zeit die Wichtigkeit der Thematik für jeden Einzelnen.

In den unterschiedlichen Lebensphasen sind die Gewichtungen des Berufs-und Privatleben unterschiedlich.^[57] Gerade Veränderungen der Lebenssituation beeinflussen Mitarbeiter in ihrem Lebensraum, Lebensstil, ihrer Einstellung sowie in ihren Handlungen und ihrem Verhalten. Nach Asgodoms Lebensrad werden sechs Bereiche unterschieden: Beruf, Familie, Hobbies, Weiter-bildung, Freunde und Gesundheit. Je nach Mitarbeiter und deren Lebens-zyklus variiert der Schwerpunkt der einzelnen Bereiche.^[58] Durch eine lebensphasen-spezifische Personalpolitik werden arbeits- und lebenszyklische Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Im beruflichen Bereich sind Unterteilungen hinsichtlich des Berufseintrittes, Umorientierung durch Stellen- wechsel, Beförderung sowie dem Ausscheiden aus dem Unternehmen. Dagegen wird der private Bereich beispielsweise in Familiengründung, Kinder-erziehung sowie die Betreuung von pflegebedürftigen Familienangehörigen unterteilt. Das Ziel ist die Förderung und die Nutzung der Potenziale in den verschiedenen Lebensphasen. Betreffend sind Maßnahmen wie Nachwuchs-förderung, flexible Arbeitszeitgestaltung, Gesundheitsmanagement einzu-setzen, die im Folgenden erläutert werden:

- Nachwuchsförderung:

Hochschulmarketing, Praktikumsstellen, Themen für Abschlussarbeiten

- Flexible Arbeitszeitgestaltung:

Vertrauensarbeitszeit, Arbeitszeitkonten, Sabbaticals, Job-Sharing,

Telearbeit, Teilzeitmodelle

- Gesundheitsmanagement:

Ergonomischer Arbeitsplatz, betriebliche Gesundheitschecks,

Informationen, Beratung, Ernährungsberatung

- Bessere Vereinbarung von Familie und Beruf:

Familienorientierte Arbeitszeit, Teilzeit, Telearbeit, aktive Gestaltung der Elternzeit mit Kontakt, Weiterbildung und Vertretungseinsätze, Unterstützung bei der Kinder- und Angehörigenbetreuung, haushaltsnahe Dienstleistungen.^[59]

Zusätzlich werden an dieser Stelle Rollen und Rollenkonflikte betrachtet. Jeder Mensch handelt und verhält sich innerhalb seiner Rollen und Funktionen individuell. Linton (1936) führte das Konzept der Rolle als Erster in die Sozialwissenschaften ein. Die Weiterentwicklung des Ansatzes führt heute dazu, dass Rollen als „Summe von Erwartungen anderer Personen an den Inhaber der Position“ gesehen werden. Auch das Erscheinungsbild, die Einstellung, seine Werte und die Überzeugung sind davon betroffen. Rollen dienen zur Orientierung, um zu verdeutlichen welchen Hintergrund eine bestimme Funktion haben sollte. Allerdings können sie auch negativ interpretiert werden, weil sie angesichts differenzierter Erwartungen das Individuum beschränken.^[60] Aus diesem Grund kann es zur Überschneidung der Rollen kommen.^[61] Eine Differenzierung hinsichtlich örtlicher, zeitlicher, moralischer und ethischer Konflikte kann vorgenommen werden.^[62] In dieser Masterarbeit werden insbesondere der Rollenkonflikt innerhalb der beiden Lebensbereiche und die Rollenvielfalt von Führungskräften hervorgehoben. Eine Führungskraft im Unternehmen übt gleichzeitig die Rolle als Mitarbeiter, Kollege und Vorgesetzter aus. Zum einen sind der Führungskraft Mitarbeiter unterstellt, zusätzlich trifft sie auf gleichrangige Kollegen und ist selber einem Vorgesetztem untergeordnet. Im Privatleben finden sich auch derartige Viel-falten hinsichtlich der Rollen als Partner/in, Ehefrau/Ehemann, Freund/in und Vater/Mutter. Rollenkonflikte ergeben sich durch die Differenz von beruflichen und persönlichen Erwartungen, sowie Rollenerfahrungen.^[63] Hervorzuheben ist, dass jeder Mitarbeiter Verantwortung für die eigene Entwicklung trägt, denn das Unternehmen dient mit Entwicklungsperspektiven nur als Unter-stützung.^[64]

2.3 Führungskräfte als Work-Life-Balance-Manager und Zielgruppe

Führungskräfte^[65] sind ein wichtiger Faktor im Unternehmen. Neben dem Einfluss, den sie auf die Unternehmenskultur haben und die Entscheidungen, die sie treffen, wirken sie auf ihre Mitarbeiter ein und haben eine Vorbild-funktion. Gerade durch den demographischen Wandel wird es immer schwerer gut qualifizierte Frauen und Männer, die diese Aufgabe einnehmen, für ein Unternehmen zu gewinnen. Ein wichtiger Ansatz ist dabei, dass nicht vergessen werden sollte, dass Führungskräfte auch eine Familie haben oder haben möchten.^[66]

Die Führungsaufgabe beinhaltet eine zielgerichtete Beeinflussung der Mitarbeiter, um vorgegebene Sachaufgaben zu erfüllen. Die wechselseitige Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter impliziert die Beein-flussung der Mitarbeiter und somit das Ergebnis der Zielerreichung. Die Erreichung von Zielen hinsichtlich der Sachaufgaben ist genauso ent-scheidend wie die Personalaufgabe, die innere Kündigung, Fehlzeiten und Fluktuation verhindern soll. Allerdings findet in der Praxis auch noch heute die Realisierung der Personenaufgaben nicht in dem gewünschten Umfang statt. Der Grund ist, dass sich Führungskräfte immer noch primär auf die Sach-aufgaben konzentrieren, statt diese zu delegieren und sich der Personal-führung zu widmen. Allerdings ist gerade die erfolgreiche Implementierung von Work-Life-Balance Maßnahmen von den Führungskräften auf allen Ebenen eines Unternehmens abhängig, die direkt auf die Motivation, Arbeits-zufriedenheit, Fehlzeiten, das Wohlbefinden, die Leistungsfähigkeit und den Gesundheitszustand der Mitarbeiter einwirken.^[67] Die Führungsforschung zeigt auf, dass sich zahlreiche Möglichkeiten anbieten, um das Führungsverhalten zu optimieren. Das Führungsverhalten umfasst dabei die Führung der Mit-arbeiter, aber auch die Führung der eigenen Person. Die folgende Auflistung zeigt diesbezüglich Ansätze:

- Zeit für Personalführung
- Zeitmanagement muss selber gelebt werden, allerdings nicht um gewonnene Zeit wieder in die gleiche Art von Arbeit zu investieren
- Prioritäten setzen, diesbezüglich müssen eigene Werte, Bedürfnisse
und Lebensziele herausgearbeitet werden, um sich selbst zu finden
- Delegation von Aufgaben und auch Verantwortung teilen.^[68]

Im Berufsbereich ist es unvermeidlich auf Mitarbeiter mit vielfältigen Lebens-vorstellungen zu treffen und diese zu festgelegten Zielvereinbarungen zu führen. Durch die Führungsaufgabe ist ihnen auf der einen Seite die wirt-schaftliche Anforderung eines Unternehmens bewusst und auf der anderen Seite die Wichtigkeit des Privatlebens für einen Arbeitnehmer. Führungskräfte bilden somit die Schnittstelle zwischen den Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter.^[69] Eine Unterstützung zugunsten der Mitarbeiter ist von Führungskräften nur möglich, wenn sie das Work-Life-Balance Konzept selber leben.^[70] Die Einflussmöglichkeiten einer Führungskraft auf ihre vielseitigen Rollen beziehen sich auf die Arbeitssituation, aber auch auf das Privatleben, das Hobbies, Freunde und Familie beinhaltet. Zweifellos ist aber genau diese Thematik die größte Herausforderung. Gerade Nachwuchsführungskräfte befürchten eine Benachteiligung der Berufswegentwicklung durch Teil-zeitmodelle oder das Nutzen von Elternzeit. In Deutschland wird 95% der Elternzeit von weiblichen Beschäftigten in Anspruch genommen. Aus diesem Grund ist es besonders für weibliche und männliche Führungskräfte bedeutsam die umfangreichen Möglichkeiten von Personalinstrumenten für eine Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben zu kennen und auch selber zu nutzen.^[71]

[...]

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^[1] Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Masterarbeit die männliche Form verwendet. Damit sind weibliche und männliche Personen gleichermaßen gemeint.

^[2] Vgl. Essinger, A./ Schobert, D. (Hrsg.) (2007), S. 3.

^[3] Vgl. http://brockhaus- suche.de/suche/abstract.php?shortname=b15&artikel_id=10420800&verweis=1

^[4] Vgl. Klimpel, M./Schütte (2006), S. 21.

^[5] Vgl. Kastner, M. (Hrsg.) (2004), S. 3.

^[6] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 21 f.

^[7] Vgl. BKK (Hrsg.) (2005), S. 3.

^[8] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 22.

^[9] Vgl. Seiwert, L. (2001), S 19 f.

^[10] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2005 b), S. 4.

^[11] Schmidt, R./Mohn, L. (Hrsg.) (2004), S.113.

^[12] Essinger, A./ Schobert, D. (Hrsg.) (2007), S. 20.

^[13] Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 22.

^[14] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 22 f.

^[15] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 12.

^[16] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 24.

^[17] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 7.

^[18] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 30.

^[19] Vgl. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Statistiken /Bevoelkerung/Bevoelkerung.psml

^[20] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2008), S. 10 – 30.

^[21] Vgl. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Publikationen /Fachveroeffentlichungen/Bevoelkerung/BroschuereGeburtenDeutschland,property=file.pdf http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Statistiken /Bevoelkerung/Bevoelkerungsstand/Bevoelkerungsstand.psml

^[22] Vgl. Stock, G./Kolz, H. (2005), S. 50 f. und http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Statistiken /Arbeitsmarkt/Erwerbstaetige/Erwerbstaetige.psml

^[23] Vgl. Rost, H. (2004), S. 16.

^[24] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 29 f.

^[25] Steigender Wettbewerb der Unternehmen bei der Rekrutierung von qualifizierten Fachkräften.

^[26] Vgl. http://www.bibb.de/dokumente/pdf/Dokumentation_KAW-Fachtagung_2006-Internet.pdf S. 73.

^[27] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 29 f.

^[28] Scholz, C. (2000), S. 18.

^[29] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 31 f.

^[30] Vgl. Rosenstiel, L./Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.) (2003), S. 56.

^[31] Vgl. Oesterdiekhoff, G./Jegelka, N. (Hrsg.) (2003), S. 31 – 34 und Rosenstiel L./Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.) (2003), S. 759.

^[32] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Deutsches Zentrum für Altersfragen; Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2003).

^[33] Vgl. Rost, H. (2004), S. 21 f.

^[34] Vgl. Rosenstiel, L./Comelli, G. (Hrsg.) (2003), S. 22-26.

^[35] Vgl. Bühner, R. (2005), S. 16.

^[36] Vgl. Rosenstiel, L./Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.) (2003), S. 56 f.

^[37] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 29.

^[38] Vgl. Wüster, K. (2006) S.16.

^[39] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 33.

^[40] Vgl. Wüster, K. (2006) S.1 f.

^[41] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 33.

^[42] Vgl. Prognos AG (Hrsg.) (2005 a), S. 72.

^[43] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 25.

^[44] Vgl. Rost, H. (2004), S. 15.

^[45] Vgl. Kastner, M. (Hrsg.) (2004), S. 306.

^[46] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 25.

^[47] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 36.

^[48] Die Bundesregierung; Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit (Hrsg.) (2008), S. 27 f.

^[49] Vgl. Bundesregierung; Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit (Hrsg.) (2008), S. 23.

^[50] Vgl. Prognos AG (Hrsg.) (2005 a), S. 55 ff.

^[51] Die Bundesregierung; Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit (Hrsg.) (2008), S. 29 f.

^[52] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 27.

^[53] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 34 f.

^[54] Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

^[55] Vgl. Klimpel, M./Schütte, T. (2006), S. 117.

^[56] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 23.

^[57] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 30.

^[58] Vgl. Asgodom, S. (2002), S. 122 f.

^[59] Essinger, A./Schobert, D. (Hrsg.) (2007), S. 77.

^[60] Vgl. Rosenstiel, L./Pieler, D./Glas, P. (Hrsg.) (2004), S. 94 f.

^[61] Vgl. Rosenstiel, L./Pieler, D./Glas, P. (Hrsg.) (2004), S. 101 f.

^[62] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 22.

^[63] Vgl. Rosenstiel, L./Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.) (2003), S. 112.

^[64] Vgl. Essinger, A./Schobert, D. (Hrsg.) (2007), S. 76 f.

^[65] In dieser Masterarbeit wird das Thema Führung und Führungskräfte im Zusammenhang zu der Thematik Work-Life-Balance grundsätzlich betrachtet. Die detaillierte Auseinandersetzung würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten.

^[66] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2004 b), S. 16.

^[67] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 79 f.

^[68] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 224 f.

^[69] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2008 b), S. 10.

^[70] Vgl. Kastner, M. (Hrsg.) (2004), S. 312.

^[71] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2008 b), S. 20.