Anhand der vielfältigen Verwendung des Begriffs 'Coaching' lassen sich neben Beratungsangeboten für Top-Manager und Führungskräfte eine Vielzahl mehr oder minder seriös wirkende Beratungs- und 'Coaching-Angebote' für nahezu alle Bereiche des Lebens finden. So lassen sich häufig - vornehmlich profitorientierte - Beratungsangebote ausmachen, die mit dem Begriff 'Coaching' werben, bei näherer Betrachtung aber wenig seriös wirken. Beispiele hierzu finden sich unter den zahlreichen Angeboten des Moneycoaching, Lifecoaching oder der vermeintlichen Aufwertung von Beratungsformen durch den Zusatz 'Coaching'. Weiterhin stellt sich die Frage nach den Qualifikationen der Anbieter; eine Vielzahl von verschiedenen Zertifikaten haben wenig bis keine Aussagekraft über Qualität von Angebot und Anbieter. Das menschliche, empathische und fachliche Wissen des angeblichen Coachs ist nicht nachvollziehbar, da sich grundsätzlich jedermann Coach oder Trainer nennen darf.
Dieser Problematik nachzugehen, ein Verständnis für den Begriff des Coachings und des Coachs zu geben ist das Ziel dieser Arbeit. Weiterhin werden die Merkmale und Kriterien seriöser und qualitativ hochwertiger Coaching-Maßnahmen betrachtet und die damit verbunden Anforderungen herausgestellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsbestimmung und Definition
3 Organisationsformen von Coaching
3.1 Organisationsinternes Coaching
3.2 Organisationsexternes Coaching
4 Qualitätskriterien für Coaching-Maßnahmen
4.1 Die Anforderungen an den und die Rolle als Coach
4.2 Qualitätsmanagement
4.2.1 Strukturqualität
4.2.2 Prozessqualität
4.2.3 Ergebnisqualität
5 Fazit und Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, ein fundiertes Verständnis für den Begriff des Coachings sowie die Rolle des Coachs zu entwickeln. Sie untersucht kritisch die Seriosität aktueller Beratungsangebote und arbeitet die wesentlichen Merkmale und Qualitätskriterien für hochwertige Coaching-Maßnahmen heraus, um eine fundierte Basis für die Auswahl und Evaluation von Beratungsinterventionen zu schaffen.
- Begriffsbestimmung und wissenschaftliche Definition von Coaching
- Unterscheidung zwischen organisationsinternen und -externen Organisationsformen
- Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle für Coaches
- Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität in der Coaching-Praxis
- Instrumente und Standards der Evaluation zur Qualitätssicherung
Auszug aus dem Buch
3.1 Organisationsinternes Coaching
Vorwiegend in größeren Organisationen finden Coaching-Prozesse im Rahmen organisierter Personalentwicklung zum Teil durch interne Coachs statt. Dabei kann der Vorgesetzte als Coach agieren aber auch ein hauptberuflicher Stabscoach der Organisation zum Einsatz kommen.
"Beim internen Coaching übernimmt dies meistens die Personalentwicklung (man spricht auch von einem Stabscoaching) oder der Vorgesetzte (in diesem Fall spricht man von einem Liniencoaching)."
Im Weiteren soll das Stabscoaching durch interne Coachs als Angehörige der Organisation betrachtet und die Vor- und Nachteile dieser Form der Beratung herausgestellt werden. Die Vorteile dieser Art des internen Coachings liegen nicht nur in der Fähigkeit, Maßnahmen aus einem Pool eigener Fähigkeiten durchzuführen. Weiterhin kann die Personalabteilung den Ausbildungsweg des betriebsinternen Coachs mitbestimmen und seine Qualifikationen damit bewerten. Darüber hinaus hat der interne Coach den Vorteil betriebsinterne Abläufe zu kennen und mit den Strukturen des Unternehmens vertraut zu sein. Durch die Festanstellung sind die Kosten berechenbar und durch eine effiziente Planung kann der Coach zweckmäßig platziert und eine hohe Verfügbarkeit erreicht werden. Eine hohe fachliche Qualität kann durch die Zugehörigkeit des Coachs zur Organisation sichergestellt und durch das Coaching auch rein (betriebs-) wirtschaftliche Ziele erreicht werden. Dabei können durch die Organisationszugehörigkeit des Coachs spezielle, unternehmemsspezifische Themen als Form der Spezialisierung einen großen Vorteil bei der Zielerreichung darstellen und das Coaching neben der überfachlichen Kompetenz des Klienten auch gezielt eine Stärkung fachlicher, organisationsspezifischer Kompetenzen des Mitarbeiters fördern.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung erläutert die Problematik der inflationären Begriffsverwendung von 'Coaching' und steckt das Ziel ab, Kriterien für eine seriöse und qualitätsorientierte Beratung zu definieren.
2 Begriffsbestimmung und Definition: Dieses Kapitel nähert sich einer wissenschaftlichen Definition des Coachings als zeitlich begrenzter, prozesshafter Beratung, die auf Freiwilligkeit und Vertrauen basiert.
3 Organisationsformen von Coaching: Hier werden verschiedene Settings wie Einzel- und Teamcoaching sowie die spezifischen Rahmenbedingungen interner und externer Coachs diskutiert.
3.1 Organisationsinternes Coaching: Dieser Abschnitt beleuchtet die Vor- und Nachteile von Coaching durch unternehmensinterne Berater, insbesondere hinsichtlich der Kosten und der Kenntnis betriebsinterner Abläufe.
3.2 Organisationsexternes Coaching: Das Kapitel analysiert die Stärken externer Coachs, die vor allem in ihrer Unabhängigkeit und der neutralen Perspektive auf die Organisationsstrukturen liegen.
4 Qualitätskriterien für Coaching-Maßnahmen: Dieser Teil widmet sich den Anforderungen an den Coach als Person sowie den methodischen Kriterien zur Sicherung der Beratungsqualität.
4.1 Die Anforderungen an den und die Rolle als Coach: Hier werden Kompetenzmodelle vorgestellt, die den 'idealen Coach' durch persönliche, fachliche und Feldkompetenzen definieren.
4.2 Qualitätsmanagement: Das Kapitel führt das Instrument der Evaluation als notwendige empirische Analyse zur Messung der Coaching-Wirksamkeit ein.
4.2.1 Strukturqualität: Die Strukturqualität definiert die notwendigen Voraussetzungen, wie die professionelle Ausstattung sowie die Beziehungsebene zwischen Coach und Klient.
4.2.2 Prozessqualität: Dieser Teil beschreibt die handlungsrelevanten Phasen des Coachings, von der Zielvereinbarung bis hin zu Zwischenresümees und dem Abschlussbericht.
4.2.3 Ergebnisqualität: Hier wird der Erfolg des Coachings durch die Zielerreichung und den Zuwachs an individuellen Handlungskompetenzen des Klienten bewertet.
5 Fazit und Schlussbetrachtung: Die Schlussbetrachtung fasst die Relevanz wissenschaftlich fundierter Qualitätskriterien zusammen und plädiert für eine weitere Etablierung verbindlicher Standards.
Schlüsselwörter
Coaching, Prozessberatung, Qualitätsmanagement, Coaching-Qualität, Strukturqualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität, Evaluation, Kompetenzmodell, Coaching-Settings, Personalentwicklung, Professionalität, Beratungsbeziehung, Selbstreflexion, Klientenzentrierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Abgrenzung von Coaching als seriöser Beratungsform gegenüber unqualifizierten Angeboten und definiert Kriterien für qualitativ hochwertige Coaching-Prozesse.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Schwerpunkte liegen auf der Begriffsbestimmung, der Analyse verschiedener Organisationsformen von Coaching sowie der detaillierten Ausarbeitung von Qualitätskriterien für den Beratungsablauf.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, ein wissenschaftliches Verständnis von Coaching zu schaffen und Anforderungskriterien zu definieren, die es ermöglichen, Coaching-Maßnahmen strukturiert zu planen und deren Qualität zu bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse wissenschaftlicher Fachpublikationen und die Systematisierung bestehender Qualitätsmodelle, um einen theoretischen Rahmen für die Coaching-Praxis zu liefern.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Untersuchung von Coaching-Settings, die Kompetenzanforderungen an den Coach sowie die Anwendung von Evaluationsinstrumenten zur Sicherstellung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Coaching-Qualität, Prozessberatung, Evaluation, Strukturqualität und professionelle Coaching-Kompetenzen.
Warum ist die Unterscheidung zwischen internen und externen Coachs wichtig?
Sie ist entscheidend, da interne Coachs zwar betriebsinterne Strukturen kennen, aber unter 'Betriebsblindheit' leiden können, während externe Coachs durch ihre Neutralität und Unabhängigkeit punkten, jedoch höhere Kosten verursachen können.
Welche Rolle spielt die Evaluation im Coaching-Prozess?
Die Evaluation dient als Instrument zur Qualitätssicherung; sie ermöglicht die empirische Überprüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen und liefert wichtige Erkenntnisse zur Zielerreichung und zum Kosten-Nutzen-Verhältnis.
- Citation du texte
- Enrico Harling (Auteur), 2010, Coaching - Wirkungsvolles Instrument oder Scharlatanerie?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147556
