Outdoor-Training in der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalentwicklung
2.1 Einfuhrung
2.2 Selbst- und Personlichkeitsentwicklung
2.3 PE-Rahmenmodelle nach Conradi (Job-Man-Fit-Ansatz)
2.4 Unternehmenskultur

3 Teamentwicklung
3.1 Das Team
3.2 Von Gruppen zu Teams
3.3 Teamstrukturen
3.4 Teambildung

4 Padagogische Ansatze
4.1 Padagogik
4.2 Berufspadagogik
4.3 Erlebnispadagogik
4.3.1 Erlebnis und Padagogik
4.3.2 Kurt Hahn
4.3.3 Outward Bound
4.3.3.1 Grundgedanken des Outward Bound
4.3.3.2 Phasenverlauf eines Outward Bound Projektes
4.3.3.3 Alternative Ansatze im Outward Bound Bereich
4.3.4 Erlebnispadagogik aktuell
4.3.5 City Bound - Die Stadt als Abenteuer
4.3.6 Kritische Betrachtung der Erlebnispadagogik

5 Outdoor-Training
5.1 Begriffseinordnung
5.2 Outdoor-Methoden
5.3 Outdoor Training in intelligenten Organisationen
5.3.1 Intelligente Organisationen
5.3.2 Outdoor-Training als Katalysator
5.4 Outdoor-Training in der Personalentwicklung
5.4.1 Ganzheitliches Lernen
5.4.2 Transferleistung durch Coaching
5.5 Chancen und Grenzen von Outdoor TrainngsmaBnahmen
5.5.1 Chancen
5.5.2 Grenzen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Funktionen der BWL

Abbildung 2-2: Personalentwicklungsziele aus der Unternehmenssicht

Abbildung 2-3: Personalentwicklungsziele aus der Mitarbeitersicht

Abbildung 2-4: Tiefenwirkung der Personalentwicklung

Abbildung 3-1: Teamentwicklungs-Uhr nach Francis & Young

Abbildung 5-1: Zusammenspiel der funf Disziplinen nach Senge

Abbildung 5-2: Zusammenspiel von Team, Individuum und Aufgabe

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Externe Faktoren und ihre WirkungsgroBen

Tabelle 3-1: Unterscheidung zwischen Gruppe und Team

Tabelle 3-2: Rollentypen nach Belbin

Tabelle 3-3: Vier-Phasen-Modell nach Tuckmann

Tabelle 4-1: Erlebnistherapie nach Kurt Hahn

1 Einleitung

Der Mensch als Schatz, welcher zu schutzen ist, jedoch nicht zum Anlagevermogen ge- hort geschweige denn eine Ressource darstellt¹: Wie viel Wahrheit steckt in dieser Aus- sage von Edwards Dening?

In Zeiten wo nur die Leistung entscheidet uber Erfolg und Misserfolg, Gewinne und Ver- luste, ruckt der Mensch fur die Unternehmen immer mehr in den Mittelpunkt. Es wird von „Humankapital“ gesprochen, der Mensch als Kapital des Unternehmens. Das wurde be- deuten die „Ressource“ Mensch gehort in die Bilanz, den Jahresabschluss, in die Gewinn- Verlustrechnung.

Dies kann aber nicht die Zielsetzung heutiger Unternehmenskonzepte sein. Die Unter­nehmen werfen Konzepte um, stellen neue auf, korrigieren diese wieder, jedoch bleibt eine Zielsetzung immer gleich:

Die Unternehmen wollen den richtigen Mitarbeiter, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, sei es als Fachkraft, Experte oder Fuhrungspersonlichkeit.

Betriebswirtschaftlich ausgedruckt wurde das bedeuten, dass man die bestrebt ist, die vorhandenen Mittel so einsetzt, dass ein moglichst groBes MaB an Bedurfnisbefriedigung erreicht wird.² Der Mensch als Mittel zur Bedurfnisbefriedigung?

Da die menschlichen Bedurfnisse praktisch unbegrenzt sind³, streben auch die Unter­nehmen stetig Gewinn und Erfolg an, d.h. Mittel und Wege zur Bedurfnisbefriedigung bzw. Zielerreichung mussen gefunden werden. Ein Spannungsverhaltnis entsteht zwischen Bedarf und Deckungsmoglichkeit, welches den Mensch zum wirtschaften zwingt. Wirt- schaften als menschliches Handeln unterliegt dem Rationalprinzip, welches besagt dass durch Einsatz moglichst geringer Mittel das Ziel erreicht werden soll.⁴ Ob man dieses Prinzip nun auch auf den Einsatz von Mitarbeitern ubertragen kann ist fraglich. Es bedeutet dass immer weniger Mitarbeiter notig sind in den Unternehmen.

Wie einzelne Unternehmen agieren ist abhangig von der jeweiligen Unternehmensorgani- sation und der Unternehmensstrategie sowie dem Konzept des Unternehmens.

Die Mitarbeiter haben immer komplexerer Aufgaben zu bewaltigen, Sie werden gefordert, aber auch gefordert um noch hohere Leistung abrufen zu konnen. Die Mitarbeiter sollen sich weiterentwickeln und sich standig den Anforderungen des Marktes anpassen.

Allerdings mussen sich nicht nur die Mitarbeiter weiterentwickeln, sondern auch die Un- ternehmen passen sich den standigen Veranderungen des Umfeldes an. Umstrukturierungen sind die Folge, sei es aus strategischer oder organisatorischer Sicht. Diese neuen Strategien und Organisationskonzepte stellen auch immer wieder die Mitar­beiter, Abteilungen und Teams vor neue Herausforderungen.

Herausforderungen, welche zu bewaltigen sind, damit das Unternehmen wettbewerbsfa- hig bleibt.

In dieser Arbeit wird auf die Moglichkeiten eingegangen, die das Outdoor Training in der Personal - und Teamentwicklung besitzt, um die Mitarbeiter nicht nur auf konventionelle Art und Weise auf neue Aufgaben und Herausforderungen im Unternehmen vorzuberei- ten. Outdoor Training wird jedoch nie eine Universallosung sein, sondern ist vielmehr als eine Chance zu sehen, in der heutigen schnelllebigen Gesellschaft neue Wege zu be- schreiten. Die Mitarbeiter sollen auf neue Reize, fern vom Arbeitsalltag, angesprochen werden. Outdoor Training zahlt mit seiner naturverbundenen Art zu den unkonventionellen Personalentwicklungsmethoden.

Wie in der Arbeit in Kapitel 4 erwahnt wird, gibt es die Idee des Lernens und Lehrens in der Natur und mit der Natur bereits sehr lange. Heute nutzen schon viele Unternehmen die Moglichkeit von Outdoor Training in ihrer Personalentwicklung. Outdoor Training wird dabei als eine von vielen Methoden angesehen, um die Motivation der Mitarbeiter und die Teamstarke zu verbessern. Dies alles tragt dazu bei, dass die Unternehmen effektiver arbeiten und auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt.⁵

Die nachfolgende Arbeit zeigt den Nutzen von Outdoor Trainingsmethoden und deren Grenzen auf. Dabei wird im Kapitel 2 eine Einfuhrung in die Personalentwicklung allge- mein gegeben und hierbei auf die Kultur in Unternehmen eingegangen, da Outdoor Trai­ning als Personalentwicklungsmethode nicht fur jedes Unternehmen geeignet ist. An- schlieBend erfolgen die Behandlung der Teamentwicklung und die Zusammensetzung von Teams in Unternehmen im 3. Kapitel. Hierauf folgt in Kapitel 4 die Hinfuhrung zur Erlebnispadagogik, wobei die allgemeine Padagogik als auch die Berufspadagogik eben- falls berucksichtigt werden. Die Erlebnispadagogik wird genauer erortert sowohl unter geschichtlichen Gesichtspunkten als auch bezuglich den Einwirkungen aus der Vergan- genheit. Neben diesem geschichtlichen Abriss werden Modelle der Erlebnispadagogik beschrieben. Es folgt eine kritische Betrachtung der Erlebnispadagogik. Das 5. Kapitel beschaftigt sich mit Outdoor Training und seinen Einsatzmoglichkeiten in der Personal- entwicklung, wobei die Anwendung in intelligenten Organisationen berucksichtigt wird. SchlieBlich werden die Chancen des Outdoor- Training kenntlich gemacht und im Gegen- satz die Grenzen aufgezeigt. Die daraus folgenden Konsequenzen fur die Personalver- antwortlichen und Unternehmen finden dabei genauso Beachtung wie das abschlieBende personliche Fazit rund um die Einsatzmoglichkeiten des Outdoor-Training in Unterneh- men.

2 Personalentwicklung

2.1 Einfuhrung

Personalentwicklung wird als „Gestaltungsfeld der Personalwirtschaft verstanden, dass die Personalbildung, Personalforderung und Arbeitstrukturierung umfasst, [und] Organisa- tionsentwicklung als ein eigenstandiges Gestaltungsfeld, das Elemente der Personalent­wicklung aufnimmt."⁶ Die Personalentwicklung verfolgt das Ziel, Menschen, Teams und Organisationen zu befahigen, ihre Aufgaben erfolgreich und effizient zu bewaltigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Die gezielte Forde- rung der .Ressource Mensch’, um die Unternehmensziele unter Berucksichtigung der Be- durfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen, umfasst die Personalentwicklung ebenfalls.⁷

Personalentwicklung wird zu einer immer wichtigeren Funktion in der heutigen Ge- schaftswelt. Sie dient nicht nur als Instrument zur Erhaltung der Wettbewerbsfahigkeit der Unternehmen, sondern ebenfalls zur Sicherung der Beschaftigungsfahigkeit. Also setzen nicht nur groBe Unternehmen auf diese Funktion, sondern auch mittlere und kleine Unter­nehmen. Um die eigene Wettbewerbssituation im Kampf um eine gute Ausgangslage am Markt zu steigern sind Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter fur die Unternehmen die entscheidenden Faktoren.⁸

..Personalentwicklung impliziert die Veranderung eines Fahigkeitsprofils in Richtung auf ein definiertes Anforderungsprofil.

Wie bereits erwahnt, kann ein Unternehmen, welches sich im Wachstum befindet, nur dann erfolgreich sein, wenn auch innerhalb des Unternehmens die Mitarbeiter mitwach- sen.⁹

Deshalb ist es fur eine umfassende Personalentwicklung ausschlaggebend, einerseits die Erreichung der Unternehmensziele zu beachten, andererseits aber auch die Ziele und Motivation der Mitarbeiter einzubeziehen. Hieraus ergibt sich ein Synergie-Effekt, welcher zu Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbs- und Beschaftigungsfahigkeit fuhren sollte.¹⁰

In der Personalentwicklung geht es somit nicht nur um EntwicklungsmaBnahmen und Vermittlung von Qualifikationen, damit gegenwartige und zukunftige Tatigkeiten ausge- fuhrt werden konnen.¹¹ Vielmehr spielen Organisationsformen und Unternehmenskonzep- te eine sehr wichtige Rolle fur die Personalentwicklung. In der Literatur wird oftmals auch eine Unterscheidung der Personalentwicklung hinsichtlich der Begrifferfassung vorge- nommen.

Beginnend mit Personalentwicklung im engen Sinne, welche nur die Bildung wie Berufs- bildung, Weiterbildung oder Umschulung beinhaltet, uber Personalentwicklung im erwei- terten Sinne, wo Bildung durch Forderung erganzt wird mit Inhalten wie beispielsweise Arbeitsplatzwechsel, Nachfolge- und Karriereplanung, Coaching oder Mentoring. SchlieB- lich wird die Personalentwicklung im weiten Sinne definiert. Hier wird Bildung und Forde­rung noch durch Organisationsentwicklung erweitert. Teamentwicklung und sozio- technische Systemgestaltung sind dann mit eingeschlossen.¹² Daraus schlussfolgernd umfasst Personalentwicklung “alle MaBnahmen der Bildung, Forderung und der Organisa­tionsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.”¹³

Die Unternehmen mussen sich jedoch immer schneller an neue Situationen und Bedin- gungen anpassen. Die Dynamik des Marktes und der Umwelt zwingt die Unternehmen zu Veranderung und Anpassung. Externe Faktoren wirken dabei auf die Unternehmen und fuhren bei diesen zu Anpassungstatigkeiten. Mudra bezieht sich auf Sarges und stellt die externen Faktoren folgendermaBen dar:¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Externe Faktoren und ihre WirkungsgroBen

Quelle: Mudra (2004), S. 14

Dieser gesellschaftliche und wirtschaftliche Wandel sowie die technologischen Entwick- lungen stellen die Personalbereiche vor erhohte Probleme.

Der Wertewandel der Gesellschaft macht auch vor der Personalarbeit nicht halt. Die Un- ternehmen mussen sich zunehmend darauf einstellen. Deshalb findet eine Umorientie- rung von Personalverwaltung hin zu Personalmanagement statt. Die Zeiten, in denen die Unternehmen ihre Mitarbeiter, also ihr Personal nur verwaltet haben, sind Geschichte.¹⁵ Nicht nur durch die Unternehmen wird dieser Prozess gefordert. Auch die Anspruche und Erwartungen der Mitarbeiter sind gestiegen, vor allem bei den jungeren und aufstreben- den Generationen. Die Mitarbeiter sind selbstbewusster und sehen sich beim Einstieg in den Beruf noch lange nicht am Ende Ihrer Entwicklung. Die Aufgabe der Personalentwick­lung ist folgerichtig die Potenziale der Mitarbeiter herauszufiltern und auszuschopfen. Um Personalentwicklung anzuwenden ist der Personalentwicklungsbedarf zu evaluieren. Da- bei wird die Unternehmens- und Mitarbeitersicht betrachtet.

Die Personalentwicklung ist aus wissenschaftlicher Sicht ein interdisziplinares For- schungsfeld. Dieser interdisziplinare Charakter der Personalentwicklung ist erklarbar durch die Aufspaltung in die verschiedenen Gegenstandsbereiche, angefangen bei der Betriebswirtschaft uber die Psychologie hin zur Berufs- bzw. Betriebspadagogik. Aus Sicht der Betriebswirtschaft geht man davon aus, dass Betriebe sowie Unternehmungen mit knappen Gutern zu wirtschaften haben. Das Personal wird hier als “Produktionsfaktor” gesehen mit welchem rational umzugehen ist. Personalentwicklung ist somit ein Unterbe- reich der Personalwirtschaft, welche zu den Funktionen der Betriebswirtschaftslehre zahlt.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Funktionen der BWL

Quelle: Mudra (2004), S. 107

In der Psychologie betrachtet man die Personalentwicklung aus Sicht des Individuums und untersucht hierbei die Veranderungen und Verhaltensweisen des Menschen in Orga- nisationen. Die Berufs- und Betriebspadagogik hat im Kontext von Personalentwicklung die Anpassung und Bereitstellung der notwendigen Fahigkeiten und Kenntnissen sowie erforderlichen Qualifikationen als Ziel.¹⁷

Interessant zu beobachten ist, dass Becker entgegen der gangigen Literatur die Perso­nalentwicklung als eigenstandiges Wissenschaftsgebiet sieht. Er stellt den arbeitenden Menschen in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. Dieser arbeitende Mensch hat Lern - und Entwicklungsbedurfnisse. Auf diese Bedurfnisse sollte die Personalentwicklung laut Becker abzielen und die Entwicklungsfahigkeit des Individuums Mensch sollte ausge- schopft werden.¹⁸

Die Personalwirtschaft und somit auch die Personalentwicklung sind deshalb so interes­sant und abwechslungsreich, da sie von verschiedenen Wissenschaftsgebieten beein- flusst werden. In ihrer Vielfaltigkeit liegt ein besonderer Reiz und im standigen Umgang mit Menschen, mit den Mitarbeitern, als dem Schatz des Unternehmens. Die Menschen, also die Mitarbeiter sind somit keine typischen Produktionsfaktoren. Sie planen, entschei- den, fuhren aus, kontrollieren und evaluieren. Diese Fahigkeiten und Kompetenzen der Menschen im Unternehmen macht ihre Ausnahmenstellung deutlich.

Die Unternehmen haben erkannt, dass hier ein strategischer Erfolgsfaktor liegt, welchen es zu nutzen gilt. Folglich ergibt sich eine wachsende Bedeutung der Personalentwick­lung.¹⁹

Jedoch ist zu beachten, dass Mitarbeiter und das Unternehmen differente Ziele an die Personalentwicklung stellen. Die Erreichbarkeit der Ziele im Hinblick auf Ressourcen wie Zeit, Etat und Kompetenzen mussen in beiden Fallen gegeben sein, ebenso wie eine ge- wisse Konkretisierung sowie die Oberprufbarkeit. Letzteres bedeutet, dass Indikatoren zur Kontrolle des Zielerreichungsgrades gefunden und abgeglichen werden sollten.²⁰

Die Personalentwicklungsziele des Unternehmens lassen sich wie folgt einzuordnen:

- Erhaltung der Wettbewerbsfahigkeit
- Qualifikationsanpassung der Mitarbeiter an veranderte Gegebenheiten im Berufs- umfeld
- Erhohung der Flexibilitat des Einzelnen
- Vorbereitung auf Tatigkeiten mit erhohtem Schwierigkeitsgrad
- Langfristige Rentabilitat durch leistungsfahigere Mitarbeiter
- Arbeitsmarktunabhangigkeit
- Festigung der Unternehmenskultur

Abbildung 2-2: Personalentwicklungsziele aus der Unternehmenssicht

Quelle: Mudra (2004), S. 132 - 133

Die Ziele aus Sicht der Mitarbeiter konnen indes anders dargestellt werden:

- Sicherung des Arbeitsplatzes
- Erhaltung bzw. Ausbau des Einkommens
- Ausbau des eigenen Wissens und Konnens
- Erhohung des individuellen Mobilitat
- Obernahme groBerer Verantwortung
- Chancen der Selbstverwirklichung
- ErschlieBung bisher ungenutzter Fahigkeiten

Abbildung 2-3: Personalentwicklungsziele aus der Mitarbeitersicht

Quelle: Mudra (2004), S. 132ff

2.2 Selbst- und Personlichkeitsentwicklung

Personalentwicklung besagt nicht, wie man annehmen konnte, dass Personal entwickelt wird. Die Selbst- und Personlichkeitsentwicklung spielt in der Personalentwicklung viel- mehr eine groBe Rolle. Der Mitarbeiter sollte weiterentwickelt bzw. den aktuellen Bedin- gungen angepasst sowie auf kommende Aufgaben vorbereitet werden. Die beiden Per- spektiven, welche sich nun ergeben, sind zum einen, dass der Mensch entwickelt wird, zum anderen, dass sich der Mensch aufgrund von Umfeldeinflussen selbst entwickelt.²¹ Jeder der sich entwickeln mochte, verfugt uber bestimmte Grundlagen, auf welche aufge- baut werden kann, so auch bei Mitarbeitern im Unternehmen. Die zu entwickelnden Men- schen besitzen bereits Kenntnisse und Fahigkeiten, welche als Ausgangspunkt ange- nommen werden konnen. Bei jedem Mitarbeiter liegen aber andere Fahigkeiten als auch Kenntnisse und herrschen unterschiedliche Ziele vor, d.h. das AusmaB der Entwick- lungsmaBnahmen, ist bei jedem Mitarbeiter individuell zu betrachten. Weiterhin muss un- terschieden werden zwischen den Eigenaktivitaten und der Entwicklungsfahigkeiten des Mitarbeiters und einer verstarkten erforderlichen Fremdsteuerung von Seite der Entwick- ler, beispielsweise durch Trainer und Lehrpersonen als auch Mentoren sowie Vorgesetz- te. Andererseits konnen Menschen in der Lage sein, sich auf sich bezogen selbst einzu- schatzen, zu bewerten sowie auseinanderzusetzen, inwieweit eine Steuerung notwendig ist um die Entwicklung voranzutreiben und Prozesse in Gang zu bringen.²² Jeder Mensch besitzt seine eigene Personlichkeit, wodurch sich ein einzigartiges und individuelles Verhalten ergibt. Dieses Verhalten des Menschen kann den speziellen Ei- genschaften zugeordnet werden.²³ Die vielen verschiedenen Personlichkeitstheorien in der Psychologie versuchen ,,die Struktur und Entwicklung der Personlichkeit zu beschrei- ben und erklaren".²⁴

2.3 PE-Rahmenmodelle nach Conradi (Job-Man-Fit-Ansatz)

In der Personalentwicklung gibt es verschiedene Methoden, um Personalentwicklungs- maBnahmen durchzufuhren. Holtbrugge und Scholz beschreiben Conradis sechs Rah- menmodelle der Personalentwicklung, nach welchen die eigentlichen MaBnahmen oder Moglichkeiten der Personalentwicklung eingesetzt werden.²⁵

Conradi geht auf die Moglichkeiten der Personalentwicklung wahrend des Berufslebens ein. Dabei wird nicht nur der zeitliche Aspekt, sondern auch der raumliche Aspekt betrach- tet. Ausgehend von den Zentralbegriffen Qualifikation und Position ist Personalentwick­lung hier systematische positions- und laufbahnorientierte Erhohung der Qualifikation der Mitarbeiter. Ansatze von Inter- und personale Veranderungen werden hierdurch ausge- klammert, jedoch werden die hypothetischen Stationen der Zuordnung von Mensch und Stelle zusatzlich eingefuhrt. In diesem Ansatz greifen nun die Rahmenmodelle von Con­radi. Denn der Mitarbeiter muss bekanntlich zuerst auf den Arbeitsplatz vorbereitet wer­den (PE-into-the-job), anschlieBend wird er an seinem Arbeitsplatz durch seine Aufgaben geformt (PE-on-the-job) oder aber wird er durch MaBnahmen im Umfeld in seiner Position beeinflusst (PE-near-the-job). Zusatzlich ergeben sind mit den weit gefacherten MaBnah­men auBerhalb des Arbeitsplatzes (PE-of-the-job) und die daraus resultierenden Verande­rungen des Mitarbeiters weitere Bestandteil des Ansatzes. SchlieBlich berucksichtigt Con­radi Jaufbahnbezogene PE“ und die „PE-out-of-the-job“.²⁶

Charakteristisch fur sein Modell ist, dass es von der Existenz definierter Arbeitsaufgaben (,,job“) ausgeht und PersonalentwicklungsmaBnahme einseitig als Anpassungs- MaBnahme begreift.²⁷

Scholz beschreibt die unterschiedlichen Rahmenmodelle folgendermaBen:

- PE-into-the-Job:

Dies umfasst MaBnahmen, einen neuen Mitarbeiter mit einer zeitlichen und raum- lichen Distanz, jedoch sehr inhaltsnah, auf eine neue Position vorzubereiten, bei- spielsweise durch Ausbildungsprogramme oder die Einfuhrung neuer Mitarbeiter in den Betrieb sowie Traineeprogramme.²⁸

- PE-on-the-Job:

Diese MaBnahmen werden unmittelbar am Arbeitsplatz durchgefuhrt. Merkmal dieses Modells ist, dass durch Veranderungen des Aufgabenfeldes gezielt auch Veranderungen in der Qualifikation stattfinden.

Es findet innerhalb dieser on-the-Job-MaBnahmen noch eine weitere Gliederung statt. Hier ware zum einen der systematische Arbeitsplatzwechsel zu nennen z.B. durch Jobrotation und Auslandseinsatz. Die systematischen Arbeitsunterweisung wie „Learning-by-Doing“ als eine der traditionellen Methoden oder die neueren Ansatze ,,Selbststandiges Lernen“ sowie „Leittextmethode“ sind weitere on-the- Job-MaBnahmen. SchlieBlich wird unter qualifikationsfordernde Arbeitsstrukturie- rung die Aufgaben-, Verantwortungs- und Kooperationserweiterung durch bei- spielweise Job-Enlargement und Job-Enrichment angefuhrt.²⁹

- PE-near-the-Job:

Hier ist die raumliche und inhaltliche Nahe zum Arbeitsplatz erforderlich. Deshalb sollten diese MaBnahmen in den Arbeitsalltag integriert werden.

Moglich ist dies durch Bildung von Lernstatten, also Kleingruppen betreut von Mo- deratoren, jedoch mit selbststandiger Bearbeitung von Problemstellungen. Ebenfalls denkbar sind die Obernahme von Sonderaufgaben sowie Projektarbei- ten.³⁰

- PE-off-the-Job:

Die wohl traditionellste EntwicklungsmaBnahme findet nicht direkt am Arbeitsplatz oder der Abteilung statt, sondern in Schulungen, Studiengangen, Seminare durch interne als auch externe Bildungsanbieter, Trainer und Dozenten. Aber auch Outdoor-Training bzw. E-Learning sowie die Corporate University sind Moglichkei- ten von off-the-Job-MaBnahmen.³¹

- Laufbahnbezogene PE:

Bei der Laufbahnbezogenen PE, auch PE-along-the-Job genannt, findet ein sys- tematischer Wechsel des Mitarbeiters von einem Arbeitsplatz zum Nachsten statt. Dabei sind vorangegangene PE-MaBnahmen wie spezielle Karriereprogramme unabdingbar. Auch eine qualifizierte Beratung durch einen Coach bzw. einen ge- schulten Berater sind erforderlich, um bestimmte Ziele zu erreichen.³²

- PE-out-of-the-Job:

Mit diesem Begriff sind MaBnahmen verbunden, die einen Austritt aus dem bishe- rigen Unternehmen sowie dem Obergang vom Erwerbsleben in den beruflichen Ruhestand erleichtern sollen. Geeignete Methoden dazu sind einerseits eine Out- placement-Beratung, andererseits eine spezielle Ruhestandsvorbereitung durch Workshops und Vortrage.³³

Neben der Forderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Fahigkeiten ist in der Personalentwicklung auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung abgedeckt. Hiermit sind samtliche MaBnahmen, welche zur systematischen Forderung der beruflichen Hand- lungskompetenz des Mitarbeiters fuhren, eingeschlossen. In der strategischen Personal­entwicklung orientieren sich diese MaBnahmen an den strategischen Zielen einer Organi­sation.³⁴

Strategische Personalentwicklung ist somit darauf ausgerichtet, systematisch Schlussel- qualifikationen zu entwickeln, die zur Bewaltigung unternehmensstrategisch begrundeter Leistungsanforderungen benotigt werden. Mogliche Personal-entwicklungsmaBnahmen weiten sich von der reinen Handlungsanweisung, uber die Vermittlung von Sozialkompe- tenzen und Methodenwissen bis zu verhaltenstherapeuthischen Interventionen.³⁵

Daraus ergibt sich folgende Tiefenwirkung in der Personalentwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Tiefenwirkung der Personalentwicklung

Quelle: Oechsler (2006), S. 504f.

2.4 Unternehmenskultur

Viele Unternehmen besitzen das sogenannte “gewisse Etwas”. Sie haben eine spezielle Ausstrahlung und sind umgeben von einer besonderen Aura. Diese Unternehmen zeigen auch in konjunkturellen Abschwungphasen Gewinner-Mentalitat. Hierdurch stechen sol- che Unternehmen aus der breiten Masse heraus.³⁶ Wenn nun nach Grunden gesucht wird, stoBt man auf das Phanomen der Unternehmenskultur. Hat jedes Unternehmen eine eigene Kultur? Durch viele verschiedene Ansatzpunkte in der Literatur ist es schwierig den Kulturbegriff verbindlich zu definieren.³⁷ Jedoch ist es Thurmann W. Arnold 1937 in seinem Werk “The Folklore of Capitalism” gelungen eine der ersten Definitionen von Un- ternehmenskultur aufzustellen, auf welche auch Definitionen in der neueren Literatur zu- ruckgreifen und aufbauen.³⁸

Arnolds Definition ist in Anne Popplows “Teamtraining: Unternehmenskultur und Mitarbei- ter optimal fordern” folgendermaBen dargestellt worden:

(1) ,,Ein gemeinsames Credo oder eine Menge gemeinsamer Rituale verbaler und zeremonieller Art, die bewirken, dass jedes Individuum sich als integrierter Teil des Ganzen fuhlt;
(2) Eine Menge von Einstellungen, durch die das Credo wirksam wird;
(3) Ein Set von individuellen Gewohnheiten, durch die Menschen in der Lage sind automatisch zusammenzuarbeiten;
(4) Die mythologische Oberlieferung, die suggeriert, dass das institutionelle Credo nicht nur menschlichen Handelns entstammt.“³⁹

Auch die Definition von Peter Dill bezieht sich auf Arnold:

,,Unter Unternehmenskultur wird eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Ver- halten der Organisationsmitglieder pragen. Die gemeinsamen Werte, Normen und Einstel­lungen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente dar. Diese werden durch organisationale Handlungsweisen und Symbole und symbolische Handlungen verkorpert und konkretisiert.“⁴⁰

[...]

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¹ Vgl. W. Edwards Dening in Rampersad (2004), S. 211

² Vgl. Wohe (2002) S. 1

³ Vgl. Wohe (2002) S. 1

⁴ Vgl. Wohe (2002) S. 1

⁵ Vgl. Popplow (2006), S. 77

⁶ Zitiert aus Brockermann (2007), S. 421

⁷ Vgl. Brockermann (2007), S. 420f

⁸ Vgl. Becker 2002, S.1

⁹ Vgl. Oertig 1994, S.1

¹⁰ Vgl. Becker 2002, S.4

¹¹ Vgl. Brockermann (2001)

¹² Vgl. Falk 2006, S. 13

¹³ Zitiert aus Becker 2002, S. 4

¹⁴ Vgl. Mudra (2004), S.14

¹⁵ Vgl. Oertig (1994), S.2

¹⁶ Vgl. Woehe (2002), S. 235

¹⁷ Vgl. Schuler (1989), S. 5, hier aus Mudra (2004), S. 103

¹⁸ Vgl. Becker (1993), S. 20f, hier aus Mudra (2004), S. 104

¹⁹ Vgl. Domsch (1999), S. 468

²⁰ Vgl. Domsch (1999), S. 468

²¹ Vgl. Mudra (2004), S. 457ff

²² Vgl. Mudra (2004), S. 457

²³ Vgl. Mudra (2004), S. 462

²⁴ Zitiert aus Mudra (2004), S. 462

²⁵ Vgl. Conradi (1983) hier aus Scholz (2000), S. 505ff und Holtbrugge (2005), S. 106ff

²⁶ Vgl. Holtbrugge (2005), S. 106ff

²⁷ Vgl. Holtbrugge (2005), S. 106ff

²⁸ Vgl. Scholz (2000), S. 505ff

²⁹ Vgl. Scholz (2000), S. 505ff

³⁰ Vgl. Scholz (2000), S. 505ff

³¹ Vgl. Scholz (2000), S. 505ff

³² Vgl. Scholz (2000), S. 505ff

³³ Vgl. Scholz (2000), S. 505ff

³⁴ Vgl. Holtbrugge (2005), S. 106ff

³⁵ Vgl. Holtbrugge (2005), S. 106ff

³⁶ Vgl. Heinemann (1995), S. 147

³⁷ Vgl. Popplow (2006), S. 16

³⁸ Nach Verweis von Popplow mehrere Definitionsansatze in Rosenstiel (2003), S. 376ff

³⁹ Zitiert aus Popplow (2006), S. 16

⁴⁰ Zitiert aus Dill (1987), S. 100