Dem demografischen Wandel im Pflegedienst erfolgreich begegnen

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Zielsetzung und Kernfrage der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Demografische Ausgangslage
2.1 Grundlegende Aspekte
2.2 Hauptelemente der demografischen Entwicklung in Deutschland
2.2.1 Geburtenhäufigkeit
2.2.2 Durchschnittliche Lebenserwartung
2.2.3 Migration (Wanderungsbewegungen)
2.3 Bevölkerung im Erwerbsalter
2.3.1 Entwicklung des Erwerbspotenzials
2.3.2 Alternde Gesellschaft und Auswirkungen für die Pflege
2.4 Zusammenfassung

3 Alter und Altern im Erwerbsleben
3.1 Begriffliche Grundlagen
3.2 Altersgrenzen
3.3 Einstellungen zum Alter

4 Arbeitsfähigkeit und Leistungsfähigkeit
4.1 Grundlegende Aspekte
4.2 Begriffliche Abgrenzungen
4.2.1 Arbeitsfähigkeit
4.2.2 Leistungsfähigkeit
4.3 Defizit - versus Kompetenzmodell
4.4 Arbeitsbewältigungsindex
4.5 Haus der Arbeitsfähigkeit
4.6 Motivation und Arbeitszufriedenheit

5 Kurzfassung des wissenschaftlichen Praxisprojektes
5.1 Vorstellung der Einrichtung
5.2 Projektbeschreibung

6 Altersstrukturanalyse als Grundlage für notwendige
6.1 Begriffliche Definitionen
6.2 Altersstrukturanalyse der Gesundheitseinrichtung

7 Handlungsfelder für eine alternsgerechte Erwerbsfähigkeit
7.1 Handlungsfeld: Führung und Unternehmenskultur
7.1.1 Grundlegende Aspekte
7.1.2 Handlungsstrategien für die Zukunft
7.1.3 Ergebnisse aus dem wissenschaftlichen Praxisprojekt
7.1.4 Empfehlungen für die Gesundheitseinrichtung
7.2 Handlungsfeld: Arbeitsorganisation / Arbeitsgestaltung
7.2.1 Grundlegende Aspekte
7.2.2 Handlungsstrategien für die Zukunft
7.2.3 Ergebnisse aus dem wissenschaftlichen Praxisprojekt
7.2.4 Empfehlungen für die Gesundheitseinrichtung
7.3 Handlungsfeld: Qualifikation und Weiterbildung
7.3.1 Grundlegende Aspekte
7.3.2 Handlungsstrategien für die Zukunft
7.3.3 Ergebnisse aus dem wissenschaftlichen Praxisprojekt
7.3.4 Empfehlungen für die Gesundheitseinrichtung
7.4 Handlungsfeld: Gesundheit
7.4.1 Grundlegende Aspekte
7.4.2 Handlungsstrategien für die Zukunft
7.4.3 Ergebnisse aus dem wissenschaftlichen Praxisprojekt
7.4.4 Empfehlungen für die Gesundheitseinrichtung
7.5 Zusammenfassung

8 Visionäres Personalmanagement für die Pflege
8.1 Definitionen des Personalmanagements
8.2 Fehler in der Vergangenheit
8.3 Human Ressource Management und alternde Belegschaft
8.4 Notwendige Veränderungen der Leitungsstrukturen
8.4.1 Ausgangslage und Problemfelder
8.4.2 Verabschiedung von tradierten Leitungsstrukturen
8.5 Meisterhafte Pflegekunst
8.5.1 Ausgangslage
8.5.2 Erklärung und Zielsetzung des Projektes
8.5.3 Pflegeexperten als Chance für den älteren Mitarbeiter

9 Abschließende Betrachtung

III. Literaturverzeichnis

IV. Anhang

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 2: Bevölkerung im Erwerbsalter (20 bis unter 65 Jahre)

Abbildung 3: Die Krankenhausversorgung von 1991Abbildung 4: Stärken und Kompetenzeinbußen älterer Arbeitnehmer

Abbildung 5: Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 6: Altersstruktur

Abbildung 7: Wechsel zwischen Belastung und Entlastung

Abbildung 8: Alternsgerechte Fortbildungsgestaltung

Abbildung 9: Arbeitsbedingte Gesundheitsbeschwerden der Pflegenden

Abbildung 10: Hauptbelastungsfaktoren der Pflegenden

1 Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Es vergeht kaum ein Tag, indem die Medien nicht über den demografischen Wandel und seinen Folgen berichten. Auch in der Vorbereitung für diese Arbeit war die hohe Aktualität überraschend. Umso nachdenklicher wird man dann aber bei der Feststellung, wie wenig präsent das Thema in der Gesundheitseinrichtung ist, obwohl die Folgen der demografischen Entwicklung gravierend sind. Der demografische Wandel, seine betrieblichen Auswirkungen und die damit verbundenen Gestaltungsmöglichkeiten sind im Bewusstsein der Verantwortlichen kaum vorhanden.

Der seit Jahren fortschreitende Bettenabbau in den Krankenhäusern bei gleichzeitiger Fallsteigerung, einer Verkürzung der Verweildauer, die allgemeine Alterung der Gesellschaft sowie die Zunahme von Mehrfacherkrankungen und chronischen Verläufen, hat die Situation in den Krankenhäusern verändert. Immer mehr ältere und multimorbide Patienten müssen in immer kürzerer Zeit versorgt werden und die Einführung von Fallpauschalen sorgen ebenfalls für mehr Druck. Die Belastungen für die Pflegekräfte in den Krankenhäusern nehmen somit stetig zu und das vor dem Hintergrund, dass die Erhöhung des gesetzlichen Renteneintrittsalters von 65 Jahren auf 67 Jahre beschlossen ist. Auch vor der Belegschaft macht der demografische Wandel nicht halt. Leistungszahlen, wirtschaftliche Entwicklung, strategische Ausrichtung und die sich verändernde Patientenstruktur sind schon eher im Fokus der Verantwortlichen, begründet durch den ökonomischen, technologischen und gesellschaftlichen Wandel. Die Krankenhäuser haben es gelernt, hier zeitnah entsprechende Lösungsansätze und Konzepte zu entwickeln, um einer verschärften Wettbewerbssituation konstruktiv begegnen zu können.

Bei den geführten Diskussionen ist die demografische Veränderung der eigenen Belegschaft in den Hintergrund getreten, wobei es doch die Mitarbeiter¹ sind, mit denen die Ziele eines Unternehmens erreicht werden können. Aber hierfür gibt es kein Patentrezept und jede Gesundheitseinrichtung muss hier einen Weg finden, um der demografischen Entwicklung begegnen zu können.

1.2 Zielsetzung und Kernfrage der Arbeit

Die Ergebnisse und persönlichen Erfahrungen im wissenschaftlichen Praxisprojekt bestätigten die Verfasserinnen, den demografischen Wandel und seine Auswirkungen näher zu beleuchten und vertiefend zu hinterfragen. Ziel dieser Arbeit ist es auch, auf den demografischen Wandel aufmerksam zu machen, denn erst über eine Bewusstseinsveränderung kann ein Unternehmen handlungsfähig werden. Viele Gesundheitseinrichtungen haben noch nicht bemerkt, dass der demografische Wandel bereits schon heute eine hohe Aktualität aufweist, obwohl diese schleichende Entwicklung seit Jahren beschrieben wird. Auch erzwingt die arbeitsmarktpolitische Situation eine Auseinandersetzung mit dem Thema. Nicht nur die Betriebe, sondern auch der Staat und der einzelne Arbeitnehmer müssen sich der Problematik stellen. Um das Thema einzugrenzen, beziehen sich der Inhalt und die Aussagen dieser Arbeit auf die Interventionsmöglichkeiten auf betrieblicher Ebene, da hier die höchste Mitverantwortung für eine demografiefeste Personalpolitik liegt.

Die Kernfrage dieser Arbeit soll aufzeigen, wie Gesundheitseinrichtungen dem demografischen Wandel erfolgreich begegnen können, mit praxistauglichen Handlungsstrategien und Empfehlungen für eine Einrichtung sowie der Erkenntnis, welche Chancen sich für das Personalmanagement ergeben können. Es geht nicht darum, Vergangenes zu verurteilen, sondern einen positiven Blick auf das Thema zu lenken. Die Auseinandersetzung mit Altersstrukturwandel der Belegschaft birgt viele Chancen für die Gesundheitseinrichtungen grundlegende Aspekte neu zu reflektieren, welche auch ohne den demografischen Wandel bereits schon heute für die Mitarbeiter ein Problem darstellen. Mit der Diskussion kommt ein Stein ins Rollen, schon lange Überfälliges neu zu diskutieren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach einer Einführung in die Thematik werden die Ziele und die Kernfrage konkretisiert und im zweiten Kapitel die zentralen Informationen über die demografischen Grundlagen dargestellt. Es werden die Einflussfaktoren, bezogen auf die demografische Entwicklung in Deutschland kurz beschrieben, wobei im letzten Teil dieses Kapitels die daraus resultierenden Konsequenzen für die Erwerbsbevölkerung konkreter hinterfragt werden. Der Bezug zu der Berufsgruppe der Pflegenden wird hergestellt .

Im dritten Kapitel werden die Begrifflichkeiten und weitere Sichtweisen, bezogen auf das Alter und Altern in der Arbeitswelt verdeutlicht und Problemfelder hierzu herausgearbeitet.

Weiterhin war es im vierten Kapitel notwendig, ein Verständnis für Arbeitsfähigkeit und Leistungsfähigkeit von Arbeitnehmern zu entwickeln, sowie die in diesem Zusammenhang erwähnten Aspekte darzustellen. Diese damit geschaffenen Grundlagen sind erforderlich, um im weiteren Verlauf der Arbeit von einer einheitlichen Denkweise und Sprache auszugehen.

Das fünfte Kapitel resümiert das Vorgehen des wissenschaftlichen Praxisprojektes, dessen Ergebnisse Grundlage des siebten Kapitels sind und stellt die Gesundheitseinrichtung vor. Die Altersstrukturanalyse als Ausgangpunkt jeglicher Interventionen auf betrieblicher Ebene wird allgemein beschrieben und der Bezug zum wissenschaftlichen Projekt hergestellt.

Das siebte Kapitel beantwortet die Kernfrage der Arbeit und gliedert sich in vier Handlungsfelder, die immer wieder klassisch in der Literatur vorzufinden sind und somit dem gesamten Kapitel eine durchgängige Struktur geben. Die jeweiligen Felder für eine alternsgerechte Erwerbsfähigkeit werden einzeln beschrieben und zukünftige Handlungsstrategien aufgezeigt. Weiterhin werden pro Handlungsfeld der Bezug zu den Ergebnissen des wissenschaftlichen Praxisprojektes hergestellt und Empfehlungen für eine Gesundheitseinrichtung ausgesprochen.

Um die Kernfrage zu vervollständigen, wird im achten Kapitel die Frage nach einem visionären Personalmanagement aufgeworfen und zukünftige Lösungsansätze vorgestellt. Die Umsetzung der Handlungsfelder kann nur über eine angepasste Personalpolitik

verwirklicht werden und dieses bedarf Veränderungen in den Hierarchien, Qualifikationen und den Blick auf den älteren Mitarbeiter als Aktivposten.

Die abschließende Betrachtung soll dazu anregen, dieses Thema anzunehmen, um somit dem demografischen Wandel erfolgreich begegnen zu können.

Im folgenden Kapitel werden die zentralen Informationen über die demografischen Grundlagen zusammengefasst. Aufgrund der vielen vorliegenden Überblicke in der Literatur zu diesem Thema werden nur die relevanten Aspekte in dieser Arbeit präsentiert.

2 Demografische Ausgangslage

2.1 Grundlegende Aspekte

Das Statistische Bundesamt veröffentlicht regelmäßig Zahlen über die demografische Entwicklung in Deutschland. Diese Bevölkerungsvorausberechnungen werden seit 2006 veröffentlicht, wobei Grundlage dieser Arbeit die Ergebnisse der 11. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnungen der statistischen Ämter des Bundes und der Länder sind. Diese Berechnungen liefern Informationen und Erkenntnisse darüber, wie sich die Bevölkerungszahlen und ihre Struktur langfristig entwickeln werden.² Die Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland entsprach zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch der

klassischen Pyramidenform, mit starken jungen Jahrgängen und einem niedrigen Anteil älterer Menschen. Im Jahre 2050 wird sich diese Pyramide zu einem Laubbaum mit einer großen Krone wandeln mit einem hohen Anteil älterer Menschen, wie in Abbildung 1 zu erkennen ist. Die Ursachen dafür werden in den folgenden Kapiteln näher beschrieben aber eindeutig ist, dass die zunehmende Alterung der Gesellschaft sich auch in der Altersstruktur der Erwerbstätigen widerspiegeln wird.

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt 2007 In: http://la.boabw.de/archive/frei/655/0/www.newcome.de/existenzgruendung/images/themaDesMonats/200708/demografie 2050.gif (Zugriffsdatum: 30.10.2009)

Neben der Veränderung der Altersstruktur sieht die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland rückläufige Bevölkerungszahlen voraus, welche durch drei Hauptelemente maßgeblich geprägt wird.

2.2 Hauptelemente der demografischen Entwicklung in Deutschland

2.2.1 Geburtenhäufigkeit

Bezogen auf die durchschnittliche Geburtenrate bildet Deutschland europaweit das Schlusslicht und jedes Jahr sterben mehr Menschen als Kinder geboren werden. Seit 1972 sind in Deutschland die Zahlen der Verstorbenen höher als die der Geburten und für die Zukunft wird ein weiterer Rückgang erwartet. Die Zahl der Neugeborenen ist von 1991 - 2005 um 17% gesunken. Die durchschnittliche Kinderzahl betrug 2005 in Deutschland

1,34 Kinder je Frau. Solange die Geburtenhäufigkeit unter 2,1 Kindern je Frau bleibt, wird die Bevölkerung von 82 Millionen Menschen 2006 auf 69 Millionen Menschen im Jahr 2050 abnehmen, unter der Annahme eines Anstieges der Lebenserwartung und einer Zuwanderung von jährlich 100.000 Personen.³

2.2.2 Durchschnittliche Lebenserwartung

Die Lebenserwartung steigt stetig an, bedingt durch den Fortschritt der Medizin, den besseren Lebensbedingungen und dem höheren Gesundheitsbewusstsein. Das durchschnittliche Alter der Bevölkerung wird 2050 bei 50 Jahren liegen. Ebenso werden 2050 doppelt so viel 60 - Jährige leben, wie Kinder geboren werden. Nach Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes wird die Lebenserwartung in West- und Ostdeutschland ab 2020 gleich hoch sein. Im Jahr 2050 können Männer im Alter von 60 Jahren durchschnittlich noch 23,7 und Frauen 28,2 weitere Lebensjahre erwarten. 2050 werden 12% der Bevölkerung 80 Jahre und älter sein und damit wird vermutlich auch die

Anzahl der Pflegebedürftigen zunehmen.⁴ Durch den Anstieg der Lebenserwartung, in Verbindung mit einer niedrigen Geburtenziffer wird der Sockel der Bevölkerungspyramide immer dünner und nimmt immer mehr die Form eines Laubbaumes an.

2.2.3 Migration (Wanderungsbewegungen)

Für die Bevölkerungsentwicklung sind neben der Geburtenhäufigkeit und der Lebenserwartung die Bevölkerungsbewegungen bedeutsam. Gemeint sind hierbei die Zuwanderungen nach Deutschland und die Abwanderungen in das Ausland. Anders als bei der Geburtenhäufigkeit oder Lebenserwartung lassen sich hier keine eindeutigen Vorhersagen treffen. Es ist nur erkennbar, dass gerade bei den Zuzügen größere Schwankungen feststellbar sind. Es wird von einem zukünftigen Wanderungssaldo von

100.000 Personen jährlich ausgegangen, welches sich aus 500.000 Zuzügen und 400.000 Fortzügen ermitteln lässt.⁵ Die Prognosen des Statistischen Bundesamtes zeigen somit, dass die angenommenen Zuwanderungen nicht ausreichen werden, um den Rückgang der Bevölkerung zu verhindern.

Angesichts dieser Kriterien, wie vorangegangen beschrieben, stellt sich hier die Frage, inwiefern diese Entwicklungen das Erwerbspotenzial und die Berufsgruppe der Pflegende beeinflussen werden.

2.3 Bevölkerung im Erwerbsalter

2.3.1 Entwicklung des Erwerbspotenzials

Das Erwerbspotenzial bezeichnet die Bevölkerungsgruppe in einem Alter zwischen 20 bis 64 Jahren.⁶ Die Folgen des demografischen Wandels werden sich auch auf die Erwerbsbevölkerung auswirken. Da die Bevölkerung sowohl altert als auch abnimmt, wird damit auch die Gruppe der Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 64 Jahren zurückgehen. Waren es im Jahr 2000 noch 51,1 Millionen Personen, werden es 2050 40,8 Millionen Menschen sein. Eine Heraufsetzung des Rentenalters auf 67 Jahre wird den Anteil der Bevölkerung im Erwerbsalter um etwa zwei Millionen Personen erhöhen. Diese Ergebnisse werden von der Höhe der Zuwanderung nicht entscheidend beeinflusst.

Viel dramatischer als der Rückgang der Erwerbstätigen ist aber die Veränderung der Alterszusammensetzung in dieser Gruppe. Es altert also nicht nur die Bevölkerung insgesamt, sondern auch die Gruppe der Erwerbstätigen. 2050 werden 37% der Erwerbstätigen zwischen 50 bis 65 Jahren sein und nur noch 29,6% 20 bis 34 Jahre, wie die Abbildung 2 zeigt. Bis zur Mitte dieses Jahrhunderts werden die erwerbsfähigen Personen um zehn Millionen sinken und ab 2020 wird die Gruppe der 50 bis 64 Jährigen

mit 38,9 Millionen Erwerbspersonen den größten Anteil bilden. Damit sind die tragenden Säulen in einem Unternehmen nicht mehr die jungen Arbeitnehmer. Die anfallenden Aufgaben müssen vielmehr von den älteren Mitarbeitern geschultert werden. Auch sind die Zeiten vorbei, in denen die älteren Mitarbeiter ohne Probleme durch qualifizierten Nachwuchs ausgetauscht werden konnten. Es wird den Gesundheitseinrichtungen in Zukunft an jungen Nachwuchskräften fehlen und es wird keine Ausnahme mehr sein, Mitarbeiter über das 60. Lebensjahr hinaus zu beschäftigen.

Abbildung 2: Bevölkerung im Erwerbsalter (20 bis unter 65 Jahre)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt – Bevölkerung im Erwerbsalter

In: http://www.dguv.de/inhalt/praevention/themen_a_z/demographie/demographie_bevoelkerung.jpg

(Zugriffsdatum: 30.10.2009)

Das Erwerbspotenzial sinkt und durch das steigende Alter innerhalb dieser Gruppe werden zukünftig ältere Arbeitnehmer dominieren, bei gleichzeitigem Nachwuchsmangel. Diese Erkenntnis lässt den Gedanken zu, dass schon heute Interventionen angestoßen werden

müssen, um die erfahrenen Mitarbeiter mittleren Alters langfristig im Arbeitsprozess zu halten.⁷

2.3.2 Alternde Gesellschaft und Auswirkungen für die Pflege

Die Erwerbstätigen werden zunehmend älter und durch die Alterung der Gesellschaft wird auch der Pflegebedarf weiter anwachsen, was zwangsläufig zu einer erhöhten Belastung für die Pflegenden führen wird.

Also nicht nur die Patienten werden älter, sondern auch die Pflegenden. Das veränderte Krankenhausfinanzierungssystem und die Einführung der Fallpauschalen führen zu einer weiteren Verkürzung der Verweildauer und damit zu einer erneuten Leistungsverdichtung. Das Bild in den Krankenhäusern wird geprägt sein von schwerkranken, multimorbiden Patienten mit komplexen Krankheitsbildern und chronischen Verläufen. Die weniger aufwendigen und komplexen Behandlungen sowie Therapien können nicht mehr zur Entlastung in der Pflege beitragen, da diese aus dem stationären Bereich in den ambulanten Sektor verlagert wurden (ambulant vor stationär). Die Verweildauer ist in den letzten Jahren stufenweise zurückgegangen. Waren es 1991 noch 14 Tage, sind es 2006 nur noch 8,5 Tage. Die Zunahme der Krankenhausfälle hielt bis zum Jahre 2002 an und es erfolgte gleichzeitig ein kontinuierlicher Bettenabbau. Abbildung 3 zeigt eindrucksvoll die Entwicklung, die durch mehr Fälle, weniger Betten und niedriger Verweildauer gekennzeichnet ist und somit die Arbeitsverdichtung im stationären Bereich verdeutlicht.

Abbildung 3: Die Krankenhausversorgung von 1991-2006

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt 2006 In: http://www.bpb.de/files/1QGIKB.pdf (Zugriffsdatum: 30.10.2009)

Hinzuzufügen ist, dass laut dem Statistischen Bundesamt die Zahl der Beschäftigten im Pflegedienst zurückgegangen ist. Das Statistische Bundesamt veröffentlicht jährlich Daten zu allen Fragen, die unter anderem das Gesundheitswesen betreffen. Sie sind verständlich, gut aufbereitet und auch von einem nicht geübten Internetnutzer gut zu finden. Trotzdem werden sie scheinbar ignoriert, obwohl sie eine eindeutige Sprache sprechen. Die in den Gesundheitseinrichtungen geführten Diskussionen drehen sich in erster Linie um die Personalkosten, die den größten Kostenfaktor bilden. Die Pflegenden müssen sich für ihre Stellen rechtfertigen und kämpfen darum, einen weiteren Stellenabbau zu verhindern. Dagegen wird in den Unternehmen selten darüber gesprochen, dass sich die Pflegeanforderungen durch die dargestellte Situation verändern haben und zukünftig mehr gut ausgebildete Pflegekräfte erforderlich sind. Die Diskussion muss sich dahin gehend verändern, dass ein unreflektierter einseitiger Abbau der Stellen im Pflegedienst ein Ende findet und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Pflegebedarf und Pflegenden angestrebt wird.⁸

Hier wird das Dilemma der Zukunft in den Gesundheitseinrichtungen deutlich. Der Mitarbeiter wird älter und die Arbeit wird körperlich schwerer. Ohne Gegenmaßnahmen wird sich die Schere zwischen Pflegebedürftigen und Pflegenden zwangsläufig weiter öffnen. Der Bedarf an professioneller Pflege nimmt zu, das Arbeitskräftepotenzial sinkt und die psychischen und physischen Arbeitsbelastungen steigen. Umso besorgniserregender ist es, dass die Pflegenden derzeit eher über einen Ausstieg aus dem Pflegeberuf nachdenken.

Für viele junge Menschen gehört der Pflegeberuf nach wie vor zu den Traumberufen. Menschen helfen zu können wird als Genugtuung, als Befriedigung und als Erfüllung gesehen. Der Deutsche Evangelische Krankenhausverband hat 3000 Pflegeschüler befragt und es wurde ein hohes Maß an Zufriedenheit für die Berufswahl bestätigt. Dem entgegen stehen die Ergebnisse der Europäischen NEXT-Studie. Die NEXT-Studie ist eine umfangreiche Fragebogenerhebung, welche in elf europäischen Ländern 2002/2004 durchgeführt wurde und nachweist, dass 18,4% der Pflegenden in Deutschland an einen

Berufsausstieg denken.⁹ Nur England und Italien weisen hier höhere Werte auf. Es wurden unter anderem die Ursachen, Umstände und Folgen des vorzeitigen Berufsausstieges aus der Pflege untersucht. Die Studie hat ergeben, dass die Verweildauer im Pflegedienst durchschnittlich sechs Jahre beträgt. Am häufigsten wird dieser Wunsch von Pflegenden zwischen 25 bis 35 Jahren geäußert.10 Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit nimmt der Wunsch des Berufsausstieges ab, wobei sich daraus nicht ableiten lässt, dass die älteren Mitarbeiter zufriedener sind. In der NEXT – Studie wird die Annahme getroffen, dass die Älteren sich mit ihrer Situation arrangieren, sie keine Alternativen sehen und sich an die Realität anpassen. Sie haben ihr soziales Umfeld aufgebaut und leben in gefestigten Strukturen.

Gründe für den vorzeitigen Berufsausstieg sind mit 56,7% familiäre Gründe, bedingt durch den hohen Anteil weiblicher Pflegende. 50% würden gerne nach Beendigung der Familienplanung wieder in der Pflege arbeiten, unter der Voraussetzung von angepassten und flexiblen Arbeitszeitmodellen. Aufgrund ungünstiger Dienstzeiten, eingeschränkte Teilzeitarbeitsplätze und fehlende Perspektiven, mangelnde Wertschätzung und schlechte Arbeitsbedingungen sind laut NEXT – Studie nur 46% aller Pflegende mit ihrer Situation zufrieden. Innerhalb Europas nimmt Deutschland den vorletzten Platz ein, nur die Pflegekräfte in Italien sind noch unzufriedener.

Pflegende sind im Vergleich zu anderen europäischen Ländern, hohen quantitativen Arbeitsanforderungen ausgesetzt und auch das Verhältnis zwischen erbrachter Leistung und Entlohnung wird als negativ bewertet. Die belastenden Faktoren in der Pflege, wie z. B. der Umgang mit Schwerstkranken waren dagegen nicht der Grund, über einen Ausstieg nachzudenken. Auch beurteilen 51% der Befragten in Deutschland das Image der Pflegeberufe als ungenügend.

Insgesamt bescheinigt die NEXT – Studie, dass es eine Kausalität zwischen dem Wunsch des Ausstieges und der Arbeitszufriedenheit gibt, wobei das Führungsverhalten auf allen Hierarchieebenen und die Entwicklungsmöglichkeiten die Attraktivität einer Einrichtung prägen. Genannt werden hier Spannungen mit der Pflegedienstleitung und mangelnde Unterstützung durch den Vorgesetzten.¹¹ Es wird also in Zukunft darauf ankommen, die Attraktivität der Pflegeberufe zu erhöhen und einen Verbleib bis zum Renteneintrittsalter anzustreben.

2.4 Zusammenfassung

Abschließend bleibt festzuhalten, dass der demografische Wandel arbeitsmarktpolitisch eine enorme Herausforderung darstellt und die in diesem Kapitel vorgestellten Probleme nur mit einem veränderten Problembewusstsein und neuen Handlungsstrategien zu lösen sind. Die Haupteinflussfaktoren der demografischen Entwicklung führen zu einer Abnahme der Erwerbstätigen in Deutschland und zum anderen wird die Gruppe der Erwerbstätigen älter.

Durch den Anstieg der Lebenserwartung werden die angebotenen Pflegeleistungen nicht mehr ausreichen, um den zunehmenden Pflegebedarf zu erfüllen. Nur mit guten und qualifizierten Pflegenden, die möglichst bis zum Rentenalter in ihrem Beruf verweilen, kann dem demografischen Wandel erfolgreich begegnet werden. Hier ist es notwendig, die Attraktivität des Pflegeberufes zu erhöhen und sich vorausschauend und konstruktiv mit den Ergebnissen, wie z. B. der NEXT - Studie und den Analysen des Statistischen Bundesamtes, auseinanderzusetzen. Jede andere Vorgehensweise wird die Gesundheitseinrichtungen mit dem Problem konfrontieren, dass durch die ständige Überforderung der Pflegenden und die damit verbundene Ignoranz dazu führen wird, dass die Pflegenden innerlich kündigen oder aus dem Beruf aussteigen. Unter dem Aspekt des demografischen Wandels sicherlich nicht die beste Lösung, sondern ein Weg in eine Sackgasse.

3 Alter und Altern im Erwerbsleben

3.1 Begriffliche Grundlagen

Die Begriffe Alter und Altern sind inzwischen vielschichtiger und unbestimmter denn je. Sie sind mit einer Vielzahl von Aussagen und Meinungen belegt und in Abhängigkeit von diversen Einflussfaktoren zu betrachten und zu beurteilen. Das Alter und Altern ist ein integraler und individueller Bestandteil des Lebenslaufes. Wenn man es genau nimmt, beginnt somit die Alterung im Augenblick der Geburt und ist ein kontinuierlicher Prozess.¹² Ebenso wird das Alter nach bestimmten Perspektiven unterschieden. Erwähnt sei hier das kalendarische bzw. chronologische Alter, festgelegt durch die Lebensjahre, das biologische Alter, geprägt durch Umwelteinflüsse und Lebensbedingungen, das psychologische Alter, welches die kognitiven Fähigkeiten beschreibt, sowie das soziale und arbeitsinduzierte Alter.¹³

Eine generell akzeptierte und allgemeingültige Definition für das Alter und Altern der Erwerbstätigen gibt weder die Gesellschaft, Wirtschaft oder Wissenschaft vor. Die Organisation of Economic Cooperation and Development (OECD) spricht von älteren Arbeitnehmern, wenn sich diese in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens befinden, das Pensionsalter aber noch nicht erreicht haben und noch gesund bzw. arbeitsfähig sind. Hier wird eine Grenze zwischen 40 bis 45 Jahren genannt. Die Arbeitswissenschaftler und die Unternehmensberatungen weichen teilweise geringfügig davon ab. Die Personalmanager, gerade auch in den USA, sprechen dagegen bei einem durchschnittlichen kalendarischen Alter von 57 Jahren, von der älteren Belegschaft. Die Personalbeschaffer sehen bereits eine kritische Grenze bei Erreichung des 35. Lebensjahres. Ab wann ein Mitarbeiter nun zu den älteren Arbeitnehmern gehört ist abhängig von der Betrachtungsweise der Personalverantwortlichen sowie des Arbeitsmarktes und kann nicht ausschließlich am kalendarischen Alter festgemacht werden. Diese Aussagen werden in der Literatur immer wieder prägnant vertreten.¹⁴

Das Altern wiederum wird determiniert durch genetische Voraussetzungen, aber auch über Arbeitsmerkmale und Rahmenbedingungen während der Erwerbsbiografie. Hierzu zählen unter anderem die Variablen Geschlecht, Familienstand, schulische und berufliche Qualifikationen, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Tätigkeitsanforderungen, Veränderungsbereitschaft und die Branchenzugehörigkeit.¹⁵ Die Aussagen der Literatur bestätigen, dass die heutigen Älteren sich deutlich jünger, vitaler und aktiver fühlen, als es ihrem kalendarischen Alter entspricht und die Tendenz ist steigend. So kann man an dieser

Stelle schlussfolgern, dass die Gruppe der älteren Arbeitnehmer nicht so homogen ist und dass dieser Begriff nicht objektiv betrachtet werden kann.¹⁶

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es „den“ älteren Arbeitnehmer eigentlich gar nicht gibt, sondern dass der ältere Arbeitnehmer der ist, der im Gegensatz zu den Jüngeren, eine längere Lebens- und Erwerbsarbeitsstrecke zurückgelegt hat.¹⁷

3.2 Altersgrenzen

Dieser Begriff hängt unmittelbar mit dem älteren Arbeitnehmer und seiner beruflichen Perspektive zusammen. Ist in der Arbeitswelt eine bestimmte Altersgrenze überschritten, gilt der Arbeitnehmer als zu alt und somit findet eine Pauschalisierung statt. Starre Altersgrenzen verhindern den Ausbau der älteren Erwerbsbevölkerung und deklarieren die Arbeitnehmer vorzeitig zum „alten Eisen“. Hat beispielsweise der Leistungssportler mit Mitte 30 seine Grenzen erreicht, so bietet dieses Alter in der Regel für den Arbeitnehmer noch langfristige Möglichkeiten.

Auch die vielen unterschiedlichen Aussagen zum Alter lassen die Altersgrenzen verschwimmen, die die Älteren von den Jüngeren trennen. So ist die Altersgrenze ab dem

36. bis 40. Lebensjahr bereits als kritisch anzusiedeln, wenn es im Berufsleben um Aufstiegschancen und Weiterqualifizierungen geht. Hier ist der Trend, der jugendzentrierten, personalpolitischen Ansätze zu erkennen. Auch die Arbeitslosenzahlen zeigen sehr drastisch auf, dass ab dem 48. Lebensjahr die Arbeitsmarktsituation für die älteren Erwerbstätigen schwierig ist. Die Altersgrenze des Ruhestandes wird zunehmend diffuser, aufgrund von Vorruhestandsregelungen, die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Altersteilzeit und durch die hohen Arbeitslosenzahlen. Dieses spricht für die momentane arbeitsmarktpolitische Situation. ¹⁸

Angesichts der aufgezeichneten Befunde gilt hier der ergänzende Hinweis, sich von starren Altersgrenzen zu verabschieden, die sich nur an dem kalendarischen oder biologischen

Alter orientieren. Eine demografiefeste Personalpolitik erfordert Flexibilität in der Bestimmung von Altersgrenzen, branchenorientiert, aufgabenorientiert und auf das eigene Unternehmen zugeschnitten. Nur so gelingt es, eine effektive Antwort für die Krisensituation durch den demografischen Wandel für das Erwerbspotenzial zu finden.

3.3 Einstellungen zum Alter

In vielen Stellenanzeigen wird schon ein Idealbild des Arbeitnehmers vorgegeben. So suchen die Unternehmen junge, leistungsfähige, engagierte, lernhungrige Mitarbeiter, die zu jeder Zeit einsatzbereit und motiviert sind.

Im Gegensatz zu den Definitionen zum Alter und den Altersgrenzen findet bei den Einstellungen und Denkweisen, in Bezug auf die älteren Mitarbeiter, keine differenzierte Betrachtungsweise statt, sondern eine pauschale Bewertung diese Gruppe.

Die allgemeine Sichtweise auf diese Arbeitnehmer ist mit Vorurteilen und negativen Assoziationen behaftet. Oft werden die Fähigkeiten und Fertigkeiten auf die Defizite dieser Personengruppe beschränkt. Die älteren Mitarbeiter werden zur Zielscheibe der jungen Kollegen und Führungskräfte, was wiederum zu einem verringerten Selbstwertgefühl und wirtschaftlichen Begleiterscheinungen, wie Fehlzeiten oder auch sinkende Innovationsfähigkeit führen kann.¹⁹

Daraus entsteht der Eindruck, dass das Altern als eine Krankheit wahrgenommen werden könnte. Sicherlich geht das Altern einher mit Gesundheitseinbußen und Degenerationsprozessen. Das Argument, die ältere Belegschaft sei aufgrund dessen häufiger krank, kann so nicht stehen gelassen werden. Es ist lediglich die Rekonvaleszenz, die bei den Älteren die Anzahl der Krankheitstage erhöht.²⁰ Die Erwartungen und Vorurteile gegenüber den älteren Kollegen mit den Aussagen, sie seien nicht mehr so einsatzfähig und belastbar, können bei den Betroffenen sehr schnell zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung werden und bergen somit auch Gefahren für die Unternehmen bzw. der gesamten Arbeitswelt. Vielen Erwerbstätigen, ab dem 40.

Lebensjahr wird somit der Eindruck vermittelt, dass sie den Anforderungen nicht mehr gewachsen sind. So werden sie bewusst und auch unbewusst ins Abseits gedrängt.²¹

Aber genau diese Denkweisen entscheiden darüber, ob ältere Arbeitnehmer die Chance auf eine Einstellung, Weiterqualifizierung und Entwicklungschancen in einem Unternehmen bekommen. Somit tragen die Annahmen, bezogen auf die Älteren dazu bei, ob diese motiviert, engagiert und innovativ ihre Arbeit nachgehen können oder wollen. Viele Vorurteile treiben die ältere Belegschaft zu einem frühzeitigen Ausstieg aus dem Berufsleben, aufgrund mangelnder Wertschätzung und Akzeptanz. Damit geht eine wertvolle Ressource verloren mit dem Wissen, dass das Erwerbspotenzial sinkt und der

Nachwuchs fehlt.²²

Aufgrund der seit Jahren dargestellten Demografie – Zahlen sollte bewusst sein, dass wir immer älter werden und das die Zukunft der Arbeitswelt von den älteren Arbeitnehmern gestaltet und geprägt wird. Gerade aus diesem Grund sollte der Blickwinkel in der

Einstellung gegenüber dieser Personengruppe verändert und die Aufmerksamkeit auf die Kompetenzen und Erfahrungen der älteren Belegschaft gelegt werden.²³

Auch die Bundesregierung ist sich dieser Haltung bewusst und will verhindern, dass aufgrund des demografischen Wandels der Gesamtbevölkerung diese Menschen ins Abseits gestellt werden. Durch diverse Projekte wird versucht eine arbeitsmarktpolitische Richtung einzuschlagen, in dem der Verbleib und die Integration der Erwerbstätigkeit älterer Arbeitnehmer unterstützt wird. Beispielhaft sei die Förderung der Älteren durch die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) genannt. Sie verfolgt Strategien, um die älteren Beschäftigten länger im Berufsleben halten zu können, insbesondere durch die Verbesserung von Maßnahmen im Bereich von Gesundheit und Qualifizierung. Die Initiative wird in den weiteren Ausführungen einen großen Stellenwert einnehmen und

immer wieder mit zukunftsorientierten Handlungsstrategien, im Hinblick auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit, genannt werden.²⁴

4 Arbeitsfähigkeit und Leistungsfähigkeit

4.1 Grundlegende Aspekte

In den Diskussionen um den demografischen Wandel kommen den Begriffen Arbeitsfähigkeit und Leistungsfähigkeit eine große Bedeutung zu. Wurde in den vergangenen Jahren von Arbeitsunfähigkeit und verminderter Leistungsfähigkeit gesprochen, so werden in der aktuellen Literatur nur noch die Begriffe Arbeitsfähigkeit und vorhandene Leistungsfähigkeit genannt.

In der Arbeitswelt werden dagegen die Begriffe häufig unreflektiert und ohne Wissen um die Bedeutung, im Zusammenhang mit den älter werdenden Mitarbeitern, oft negativ diskutiert. Nur langsam erfolgt hier ein Paradigmenwechsel. Der Umgang und die Denkweisen bezogen auf den älteren Arbeitnehmer entscheiden darüber, wie ihre Arbeits- und Leistungsfähigkeit beurteilt wird, sowohl im positiven als auch im negativen Sinne.

Dadurch wird auch ihre Laufbahn im Unternehmen vorprogrammiert.²⁵

Die Begriffe der Arbeits- und Leistungsfähigkeit werden auch fälschlicherweise immer wieder mit dem Altern im Erwerbsleben in Verbindung gebracht, obwohl sie kein generelles Problem der älteren Belegschaft sind. Sie sind das Resultat von Veränderungsprozessen in der Erwerbsbiografie, die durch geeignete arbeitspolitische Maßnahmen positiv hätten beeinflusst werden können, sowohl für den Mitarbeiter als auch für

4.2 Begriffliche Abgrenzungen

4.2.1 Arbeitsfähigkeit

Arbeitsfähigkeit bezeichnet die Summe aller Faktoren, die einen Menschen in die Lage versetzt, seine beruflichen Aufgaben überhaupt und erfolgreich bewältigen zu können.

Die Arbeitsfähigkeit umschreibt somit, inwieweit der Arbeitnehmer in der Lage ist, die ihm gestellten Aufgaben, unter Beachtung seiner Gesundheit und seiner mentalen Ressourcen zu bearbeiten.²⁷ Sie stellt die Weichen dafür, dass der Mitarbeiter beschäftigt werden kann, und bezieht somit alle Altersgruppen im Unternehmen mit ein. Gesundheit, Motivation und Kompetenz werden im Zusammenhang mit Arbeitsfähigkeit gebracht mit

dem Ziel, möglichst lange beschäftigt zu bleiben. Somit bestimmen die Faktoren Arbeit und die individuellen Ressourcen diesen Begriff. Dadurch bekommt die Arbeitsfähigkeit nicht nur eine hohe Relevanz für den Mitarbeiter. Sie prägt sein Wohlbefinden und dadurch können die Betriebe Innovations- und Leistungsfähigkeit von den Arbeitnehmern fordern. Aber auch für die Gesellschaft ist die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit gerade im demografischen Wandel eine bedeutsame Herausforderung, da die Erwerbstätigen die Balance der sozialen Sicherungssysteme stärken.²⁸

Hier kann festgehalten werden, dass die Arbeitsfähigkeit keiner klaren abgrenzbaren Definition unterliegt, sondern von vielen Komponenten geprägt wird. Die Arbeitsfähigkeit, als Grundlage dafür beschäftigt werden zu können ist somit weitgehend komplexer, als nur gesund zu sein.

4.2.2 Leistungsfähigkeit

Im Gegensatz zur Arbeitsfähigkeit ist die Leistungsfähigkeit, isoliert vom Arbeitskontext, zu betrachten. Unter Leistungsfähigkeit wird die Gesamtheit aller Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen verstanden, für die Erfüllung der an ihn gestellten Aufgaben.

Leistungsfähigkeit setzt Gesundheit und Kompetenz voraus, die zu kombinieren sind mit der Leistungsbereitschaft (Motivation) und den objektiven (organisatorisch, technisch) Leistungsvoraussetzungen. Hier gibt es keine Differenzierung zwischen Jung und Alt. Das Leistungsniveau ist über die Erwerbsbiografie gleichbleibend, die Unterschiede liegen ausschließlich im Spektrum der Leistungsfähigkeit. Diese Veränderungen in den Leistungsmerkmalen werden durch den Lebensstil, das Gesundheitsverhalten,

physiologische Funktionen und soziale Faktoren des Individuums beeinflusst.²⁹

Im Kontext mit Leistungsfähigkeit wird diese immer wieder in drei Bereiche gegliedert:

- Geistige/kognitive Leistungsfähigkeit
- Psychische Leistungsfähigkeit
- Physische Leistungsfähigkeit

Diese Differenzierung zeigt auf, dass es nicht „die“ Leistungsfähigkeit gibt. Die Leistungsfähigkeit der Älteren lässt nicht nach und sie ist aufgrund des Alters nicht weniger ausgeprägt als bei den Jüngeren. Die Fähigkeiten sind in den oben beschriebenen Bereichen nur anders gewichtet. Den Jüngeren werden größere körperliche Belastungen und eine höhere Lernbereitschaft zugeschrieben. Den Älteren hingegen ordnet man in diesem Punkt die bessere Qualifikation, Arbeitsmoral und das Erfahrungswissen zu. Diese Zuordnung der Kompetenzen, zwischen Jung und Alt, werden im folgenden Kapitel herausgearbeitet.

In den Gesundheitseinrichtungen ist diese Erkenntnis sehr wohl bekannt und dennoch herrscht eine jugendzentrierte Personalpolitik. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Arbeitnehmer sollten erkannt und alternsgerecht im Erwerbsleben genutzt werden. Gerade in der heutigen Welt der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft gewinnen die kognitiven Kompetenzen immer mehr an Bedeutung, die bei den älteren Mitarbeitern zu ihren Stärken gehören.³⁰

Somit kann festgehalten werden, dass die Arbeitskraft in jeder Phase der Erwerbsbiografie einen besonderen Stellenwert einnimmt. Gerade die Differenzierungen, bezogen auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit über die gesamte Alterspanne, liegen nicht so sehr im

„Mehr und Weniger“, sondern im „Qualitativ anders“. Es liegt somit auf der Hand, dass die Unternehmen daraus kein Verlierer- und Gewinnerspiel machen sollten. Verlierer gibt es nur dann, wenn das Spektrum der Leistungsfähigkeit, ohne Anpassung vom wandelnden

Arbeits- und Leistungsvermögen im Alter, in einer statischen Struktur verankert bleibt, mit unveränderten Leistungskriterien und Arbeitsanforderungen.³¹

Der Arbeitsmarkt im Allgemeinen, aber vor allem auch die Gesundheitseinrichtungen sollten es nicht versäumen, sich schnellstmöglich auf dem Weg zu machen, Arbeitserhaltungsmaßnahmen integrativ und strategisch umzusetzen. Der Abbau von fast

50.000 Vollzeitstellen im Pflegedienst und die verschärften Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen forcieren den Effekt des demografischen Wandels. Die Leistungsverdichtungen und die Auswirkungen des demografischen Wandels haben gravierende Folgen auf die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der älteren Arbeitnehmer.³²

4.3 Defizit - versus Kompetenzmodell

In den vielen Debatten um die Auswirkungen des demografischen Wandels geht es um die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der älteren Erwerbstätigen. In diesem Zusammenhang wird immer das allumstrittene Defizitmodell genannt. Aber der Schlüssel für eine neue Perspektive liegt darin, sich genau von diesem Modell zu verabschieden.

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¹ Aus Gründen der flüssigen Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Schreibweise gewählt. Eine Diskriminierung der Frauen ist nicht beabsichtigt.

² Vgl. Statistisches Bundesamt, 11. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (2006): S. 9.

³ Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007): S. 10.

⁴ Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007): S. 13.

⁵ Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2007): S. 18.

⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt, 11. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (2006): S. 20.

⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt, 11. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (2006): S. 20-22.

⁸ Vgl. INQA (2008a): S.6

⁹ Vgl. INQA (2008a): S. 9-10.

¹⁰ Vgl. Simon, M. et al (2005): keine Seitenangabe

¹¹ Vgl. Metz, A. M. et al (2009): S.12-28.

¹² Vgl. Thomae,H.; Lehr, U. (1973): S. 1.

¹³ Vgl. Brandenburg, U.; Domschke, J. P. (2007): S. 70-73.

¹⁴ Vgl. Brandenburg, U.; Domschke, J. P. (2007): S. 63.

¹⁵ Vgl. Brandenburg, U.; Domschke, J. P. (2007): S. 63-66.

¹⁶ Vgl. Böhne, A. (2006): S. 7.

¹⁷ Vgl. Morschhäuser, M.; Ochs, P.; Huber, A. (2008): S. 37.

¹⁸ Vgl. Böhne, A. (2006): S.11-18.

¹⁹ Vgl. Böhne, A. (2006): S. 7.

²⁰ Vgl. Brandenburg, U.; Domschke, J. P. (2007): S. 69.

²¹ Vgl. Holz, M.; Da-Cruz, P. (2007): S. 101-103.

²² Vgl. Voelpel, S.; Leibold, M.; Früchtenicht, J. D. (2007): S. 104 ff.

²³ Vgl. Kerschbaumer, J. et al (2008): S. 41. das Unternehmen.26

²⁴ Vgl. Kerschbaumer, J. et al (2008): S. 51.

²⁵ Vgl. Voelpel, S.; Leibold, M.; Früchtenicht, J. D. (2007): S. 104.

³¹ Vgl. Morschhäuser, M.; Ochs, P.; Huber, A. (2008): S. 38.

³² Vgl. Löhr, M.; Schulz, M. (2008): S. 665.