Personalakquisition

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Personalbeschaffung
2.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil
2.2 Interne versus externe Rekrutierung
2.3 Beschaffungsoptionen
2.3.1 Methoden der internen Personalbeschaffung
2.3.2 Methoden der externen Personalbeschaffung

3. Fallstudie
3.1 Ausgangslage
3.2 Vorschlag zur Akquisition

4. Fazit und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vor- und Nachteile der direkten und indirekten Ansprache 7

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Da der Erfolg eines Unternehmens primar von der Qualitat der beschaftigten Mitar- beiter abhangt, ist insbesondere die Besetzung von verantwortungsvollen Fuh- rungspositionen mit hoch qualifizierten und fahigen Fuhrungskraften fur Unterneh- men von entscheidender Bedeutung. Gerade in einer globalisierten, immer dynami- scher werdenden Welt stellt die Personalakquisition im mittleren und oberen Mana­gement fur Unternehmen eine enorme Herausforderung dar. Unternehmen sind gefordert, Positionen, die mit weitreichender Verantwortung und damit verbundenen Einflussmoglichkeiten ausgestattet sind, adaquat zu besetzen. Die Aufgabe der Personalakquisition besteht darin, eine quantitative, qualitative, zeitliche sowie ortli- che personelle Unterdeckung zu beseitigen (Knoblauch, 2002, S. 57). Grundsatzlich kann zwischen der internen und der externen Personalbeschaffung unterschieden werden (Zimmermann, 2009, S. 196). Bei der innerbetrieblichen Beschaffung wird auf bereits vorhandene Mitarbeiter im Unternehmen zuruckgegriffen, wahrend die Kandidaten bei der externen Gewinnung von aufterhalb kommen. In der vorliegen- den Arbeit wird zunachst ein Uberblick uber Anforderungsprofile und Stellenbe- schreibungen gegeben bevor die Grundlagen der klassischen als auch der moder- nen Elemente der Personalakquisition dargestellt und beurteilt werden. Im An­schluss an das Grundlagenkapitel sollen die Erkenntnisse auf eine konkrete Fallstu- die angewandt werden, bei der die Position eines kaufmannischen Leiters in einem mittelstandischen Unternehmen zu besetzen ist.

2. Grundlagen der Personalbeschaffung

Den Ausgangspunkt fur die Personalakquisition bildet die Personalbedarfsplanung. Trotz der Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung einer Prognose des zukunf- tigen qualitativen als auch quantitativen Personalbedarfs kann sich die Beschaffung nur an den ermittelten Bedarfszahlen der Personalplanung orientieren. Im Falle ei­ner qualitativen Unterdeckung, d.h. wenn die Anforderungen nicht mit den Fahigkei- ten und Kompetenzen der vorhandenen Mitarbeiter ubereinstimmen, werden zu- nachst Personalentwicklungsmaftnahmen erforderlich (Holtbrugge, 2007, S. 87). Wenn die Anforderungen jedoch unternehmensintern nicht, oder nur mit nicht ver- tretbaren Kosten erfullt werden konnen, oder der Personalbedarf quantitativer Natur ist, muss die Expertise aus dem externen Umfeld des Unternehmens beschafft wer­den. Die Personalbeschaffung lasst sich in die Elemente Personalmarke- ting/Personalwerbung und Personalauswahl unterteilen. Die Bedeutung der jeweili- gen Elemente ist von der Situation am Arbeitsmarkt abhangig. Bei einem Arbeits- kraftemangel liegt der Schwerpunkt auf der Personalwerbung (Holtbrugge, 2007, S. 95). Im Rahmen dieser Arbeit soil nur die Personalakquisition im Sinne der Perso- nalwerbung analysiert werden. Im Folgenden sollen nach der Erstellung von Anfor- derungsprofilen zunachst die Vorzuge der internen und externen Personalbeschaf- fung genauer betrachtet werden. AnschlieRend werden die klassischen Methoden der Beschaffung sowie moderne Elemente der Akquisition dargestellt.

2.1 Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

Zu Beginn des Personalauswahlprozesses stellt sich zunachst die Frage, wer ei- gentlich gesucht wird und welche Kompetenzen ein neuer Mitarbeiter mitbringen muss (von der Linde, 2008, S. 21). Eine erfolgreiche Personalauswahl setzt eine moglichst genaue Stellenbeschreibung voraus, in der zum einen die Hauptaufgaben benannt werden, zum anderen aber auch die Voraussetzungen fur die Bewerber moglichst eindeutig formuliert sind (Mollhoff, 2001, S. 50ff.). Insbesondere sollten definiert sein: Stellenbezeichnung, uber- und nachgeordnete Stellen, Zahl der un- terstellten Mitarbeiter sowie die Stellenziele. In der Stellenausschreibung mussen zudem die mit der Stelle verbundenen Aufgaben, Zielvorgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten angegeben werden. Das daraus abgeleitete Anforderungsprofil dient als Grundlage fur die Bewertung einer Stelle (Eingruppierung), die Leistungs- beurteilung sowie die Personalentwicklung (ebd.). Fur die Anforderungsanalyse werden Stelleninhaber (sofern existent) beobachtet oder befragt, wobei sich die konkrete Formulierung der Anforderungen haufig als sehr komplex darstellt. Vor allem psychisch-menschliche Anforderungen sind im Vergleich zu physischen schwer zu ermitteln bzw. zu messen. AuRerdem besteht bei neuen Tatigkeitsbildern oft die Schwierigkeit, die Anforderungen zu erfassen, die die Tatigkeit am besten beschreiben. Insbesondere bei der Besetzung von Fuhrungspositionen sind zudem soziale Kompetenzen zwingend erforderlich. Die Stellenbeschreibung enthalt vor allem auch Informationen daruber, welche Ausbildungsqualifikationen und Vorerfah- rungen - insbesondere im Umgang mit Personal (Fuhrungserfahrung) und/oder Budgetverantwortung - vorausgesetzt werden und ob spezifische Qualifikationen wie EDV- oder Sprachkenntnisse erforderlich sind (ebd.). Wenn das Anforderungs­profil erstellt wurde, stellt sich die Frage, wo ein potenzieller Kandidat gefunden werden kann, d.h. welcher Arbeitsmarkt fur die Akquisition in Frage kommt. Bei der Arbeitsmarktanalyse wird der Arbeitsmarkt hinsichtlich des geplanten Beschaffungs- vorhabens analysiert (Dincher, 2007, S. 22). Um den relevanten Arbeitsmarkt abzu- grenzen, muss geklart werden, wo die Kandidaten zu finden sind, die den Anforde­rungen einer Stelle entsprechen, wie diese dann erreicht und fur das Unternehmen gewonnen werden konnen (ebd.). Vor allem bei der Beschaffung neuer Mitarbeiter am externen Arbeitsmarkt steht eine gezielte Ansprache der potenziellen Zielgruppe im Mittelpunkt. Bevor jedoch auf die einzelnen Mittel und Wege der externen Rekru- tierung eingegangen wird, sollen zunachst interne und externe Beschaffung grund- legend analysiert und bewertet werden.

2.2 Interne versus externe Rekrutierung

Um eine Entscheidung fur die Wahl des externen oder internen Rekrutierungswegs treffen zu konnen, muss das Angebot an potenziellen Kandidaten in den beiden Bereichen analysiert werden (Schafer, 2001, S. 107). Die interne Stellenbesetzung gilt in der Literatur haufig als „personalwirtschaftliche Grundregel“, wonach nur dann auf den externen Arbeitsmarkt zugegriffen wird, wenn intern kein geeigneter Bewer- ber vorhanden ist (Zimmermann, 2009, S. 196). Diese Regel konnte wiederholt em- pirisch belegt werden und wird auch dadurch bestarkt, dass eine Besetzung von auften als Unfahigkeit des Personalmanagements interpretiert werden konnte (ebd.). Fur die Entscheidung mussen jedoch Vor- und Nachteile gegeneinander ab- gewogen werden und fur die jeweilige Unternehmenssituation herausgearbeitet werden. Fur eine interne Rekrutierung werden verschiedene Vorteile genannt (Knoblauch, 2002, S. 59, Weuster, 2008, S. 59, Holtbrugge, 2007, S. 96, Zimmer­mann, 2009, S. 197):

- Spezifische Kenntnisse uber Betrieb und organisatorischen Aufbau, Ablaufe werden erhalten und konnen genutzt werden
- Fuhrungsstil, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur sind bekannt
- Geringes Auswahlrisiko, geringeres Risiko einer Fehlbesetzung
- Geringer Kosten- und Zeitaufwand (kurze Einarbeitungszeit)
- Motivationswirkung und Senkung der Fluktuation durch Karriereperspekti- ven, dadurch positive Beeinflussung des Betriebsklimas
- Stabilisierung der Personalstruktur (Lohn-Gehaltssituation wird nicht ver- zerrt) und Transparenz

Kenntnisse der Unternehmenskultur, Unternehmenspolitik und des Fuhrungsstils ermoglichen einen reibungslosen Ubergang zu den neu entstehenden Machtver- haltnissen und Ablaufen. Dem Handeln im Unternehmen liegt ein gemeinsames Werteverstandnis zugrunde, in das sich ein externer Kandidat erst „einleben“ muss- te. Weiterhin von entscheidender Bedeutung ist der geringere Kostenfaktor, resultie- rend aus einem geringeren Fehlbesetzungsrisiko und den betriebsspezifischen Kenntnissen, aufgrund derer sich der interne Kandidat nicht erst einer langwierigen und fur das Unternehmen kostenintensiven Einarbeitungsphase unterziehen muss. Allerdings mussen an dieser Stelle auch die Nachteile einer internen Beschaffung genannt werden. Zunachst ist hier die Gefahr der Betriebsbiindheit der vorhandenen Mitarbeiter gegeben, wodurch moglicherweise keine wirklich neuen Ideen in das Unternehmen gebracht werden. Insbesondere im Bereich der Fuhrungspositionen wird es in wirtschaftlich schwierigen Situationen eher extern rekrutierten Fuhrungs- kraften zugetraut, neuen Schwung in das Unternehmen zu bringen, eine strategi- sche Neuausrichtung erfolgreich implementieren und die Mitarbeiter motivieren zu konnen (Zimmermann, 2009, S. 198). Im Unternehmen selbst besteht auch die Ge­fahr, dass Entscheidungen durch bestehende Verbindungen und Absprachen be- reits festgefahren sind und sich diese informelle bzw. implizite Entscheidungsfin- dung nicht durchbrechen lasst. Grundsatzlich ist bei der Wahl des internen Arbeits- marktes in den meisten Fallen auch das Problem der begrenzten Auswahlmoglich- keiten gegeben. Vor allem bei schnell wachsenden Unternehmen kann der Bedarf haufig nicht aus dem eigenen Unternehmen heraus gedeckt werden. Unternehmen stolen neben dem Marktwachstum auch durch die zunehmende Internationalisie- rung an ihre Grenzen und konnen durch Fusionen oder Ubernahmen an ihre Kapa- zitatsgrenzen gelangen (Herbold, 2002, S. 47). Die Vorzuge des externen Arbeits- marktes bestehen nach Holtbrugge (2002, S. 59) vor allem darin, dass breitere Auswahlmoglichkeiten bestehen und es moglich ist, auf hohe Qualifikationen und Erfahrungen zuruckgreifen zu konnen, was einen geringeren Weiterbildungsauf- wand zur Folge hat. Aufterdem liegt keine Betriebsblindheit vor, so dass neue Im­pulse und Ideen sowie Informationen aus anderen Bereichen in das Unternehmen gelangen. Betriebsintern spricht fur die externe Beschaffung, dass der Wettbewerb gefordert wird, wenn keine Beforderungsautomatismen bestehen und dass die Per- sonalstruktur flexibilisiert wird.

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