Führungsinstrument Zielvereinbarung

Möglichkeiten und Probleme in Volkshochschulen


Masterarbeit, 2009
28 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Die Entwicklung von Führungsinstrumenten in den 3 letzten Jahrzehnten

2. Führen über Zielvereinbarungen
2.1 Abgrenzung Führung, Führungskonzepte, Führungsstile, Führungsinstrumente und -techniken
2.2 Definition von Zielen, Zielkriterien, Vereinbarungen
2.3 Hierarchien in Organisationen
2.4 Vorgaben des TVöD

3. Führen von Volkshochschulen
3.1 Personelle Zusammensetzung
3.2 Auswirkung der personellen Zusammensetzung auf die Führung
3.3 Bildung als besondere Dienstleistung

4. Durch Zielvereinbarungen aufgeworfene Probleme
4.1 Motivation
4.2. Auswirkungen auf die Teamarbeit

5. Zukünftige Bedeutung des Führungsinstrumentes

Zielvereinbarung

Literaturverzeichnis

1. Die Entwicklung von Führungsinstrumenten in den letzten Jahrzehnten

Das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ ist in den öffentlichen Verwaltungen und damit auch in den Volkshochschulen in kommunaler Trägerschaft angekommen.

Es soll untersucht werden, welche Auswirkungen sich für Beschäftigte durch den Einsatz des Instrumentes ergeben und ob die Anwendung zu Veränderungen führen.

Der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) trat zum 01.10.2005 in Kraft und gilt unmittelbar für alle Volkshochschulen in kommunaler Trägerschaft sowie häufig mittelbar für Volkshochschulen in anderen Rechtsformen. Zum 01.01.2007 wurden die Regelungen zum Leistungsentgelt eingeführt. Spätestens zu diesem Zeitpunkt mussten sich Führungskräfte im öffentlichen Dienst mit dem Führungsinstrument Zielvereinbarung auseinandersetzen.

„§ 18 TVöD regelt das Leistungsentgelt. Dieses kann u.a. auf der Grundlage von Zielverein­barungen und den daraus resultierenden Zielerreichungsstufen gezahlt werden“ (HINRICHS, 2009, S. 11).

Die Vereinbarungen von Zielen sind für öffentliche Verwaltungen etwas völlig Neues. Ob­wohl bereits in den 50er und 60er Jahren in den USA entwickelt, ist der Managementansatz „Führen über Zielvereinbarungen“ erst seit den 70er Jahren in deutschen Unternehmen zu finden (vgl. KIESSLING-SONNTAG, 2000, S. 198).

„Das Führungskonzept des Führens durch Ziele bzw. Management by Objectives (MbO) wurde in den 50-er Jahren des 20. Jahrhundert in der Führungspraxis in den USA entwickelt [...]“ (HERBIG, 2005, S. 60).

Hinrichs gibt erst einen deutlich späteren Zeitpunkt für die Einführung des Instruments an: „Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen gehören seit den späten 80er Jahren zu den neuen Personalmanagementkonzepten in Deutschland“ (HINRICHS, 2009, S. 9).

Öffentliche Verwaltungen sind für ihre traditionell hierarchische Struktur und für ihr Behar­rungsvermögen bekannt. „Die Diskussion um die beste Führungskonzeption und den geeig­netsten Führungsstil in der öffentlichen Verwaltung ist noch nicht abgeschlossen. Überein­stimmung besteht wohl darin, daß es die Führungskonzeption und den Führungsstil in der öffentlichen Verwaltung nicht geben kann, weil die Aufgabenfelder und die Tätigkeitsstruktu­ren zu unterschiedlich und zu vielfältig sind“ (Hervorhebung im Original, SCHEERBARTH, 1985, S. 196). Diese Übereinstimmung besteht nach meiner Auffassung inzwischen nicht mehr. Vielmehr hat die Aufgabenvielfalt seit den 80er Jahren im öffentlichen Dienst noch weiter zugenommen.

Umso erstaunlicher ist der Einsatz eines Führungsinstruments ohne eine vorangehende Dis­kussion von Führungsstilen bzw. grundlegende Einführung von Führungskonzepten für alle Berufsgruppen im öffentlichen Dienst. Der TVöD gilt nur für Beschäftigte und das Führungs­instrument findet daher bei der Gruppe der verbeamteten Kräfte keine Anwendung.

Dies wirft die Frage auf, wie sich der Einsatz des Instruments auf Beschäftigte und auf Lei­tungskräfte auswirkt.

Kritisch soll betrachtet werden, welche Auswirkung die Kopplung von Zielvereinbarungen mit Leistungsentgelten - wie in § 18 TVöD vorgesehen - hat.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Entwirrung der Begriffe wie Führungsstil, Füh­rungskonzept, Führungsinstrument und -technik, da diese in der Praxis häufig uneinheitlich verwendet werden.

Mein Interesse für das Thema wurde in einer Präsenzveranstaltung „Führung in der Erwach- senen-/Weiterbildung“ geweckt. Daneben nimmt die Schulung von Führungskräften zum gleichen Thema bei meiner praktischen Arbeit an Bedeutung und Umfang zu.

Das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ wird besonders beim Einsatz in Volkshochschu­len beleuchtet, da diese kommunalen Bildungseinrichtungen in der öffentlichen Verwaltung aufgrund ihrer Aufgabenstellung und Arbeitsweise eine Sonderstellung einnehmen und sehr unterschiedliche Berufsgruppen in verschiedenen Beschäftigungsverhältnissen von einer Lei­tungsperson geführt werden müssen.

Im Kapitel 2 werde ich zunächst grundlegende Begriffe definieren und abgrenzen sowie den hierarchischen Aufbau von Organisationen kurz beleuchten. Weiterhin werden die rechtlichen Vorgaben und Rahmenbedingungen erläutert, sowie die Möglichkeiten der Motivation von Menschen kritisch hinterfragt.

Das Kapitel 3 befasst sich mit der Führung von Volkshochschulen. Die unterschiedlichen Be­rufsgruppen und die Problematik des Führungshandelns wird ebenso wie die Entwicklung von Leitungsaufgaben in den letzten Jahrzehnten diskutiert.

Weiterhin werden die Möglichkeiten für Zielvereinbarungen für Volkshochschulen aufge­zeigt.

Im 4. Kapitel erläutere ich die durch Zielvereinbarungen entstehenden Probleme beim Um­gang mit dem Führungsinstrument.

Abschließend werde ich im 5. Kapitel eine Prognose wagen, wie eine sinnvolle Weiterent­wicklung des Führungsinstruments aussehen könnte.

2. Führen über Zielvereinbarungen

2. 1 Abgrenzung der Begriffe Führung, Führungskonzepte, Führungsstile, Führungsin­strumente und -techniken

Eine Definition von Führung lautet: „Führung (leadership). Allgemeine und umfassende Be­zeichnung für eine Vielzahl von Möglichkeiten, auf eine soziale Gruppe Einfluß auszuüben“ (FRÖHLICH, 1993, S. 174).

Da der Begriff „Führer“ für die Person, die mit der Führung betraut ist, seit der Zeit der Nati­onalsozialisten für einen Diktator steht, wird im Bereich der Personalführung meist mit den Begriffen Leitung oder Führungskraft gearbeitet, um falsche Assoziationen zu vermeiden.

Dies zeigt ein nach meiner Ansicht inzwischen überholtes Bild: „Führer werden nicht selten zu Vätern stilisiert, die wie diese streng, verständnisvoll und beschützend für ihre noch unrei­fen Kinder sorgen und sie mit fester Hand leiten“ (NEUBERGER, 2002, S. 109). Die moder­ne Personalführung hat sich von dieser Betrachtungsweise entfernt; dennoch wirken alte Vor­stellungen nach. Insbesondere die Frage, was durch Führung machbar bzw. erreichbar ist, wird häufig kontrovers diskutiert. Die Spannbreite geht von der o.g. „Leitung mit fester Hand“ bis hin zur Einsicht, dass Führung in einem Beziehungssystem stattfindet und daher kein einseitiger Prozess sein kann. „Eine Führungskraft soll sich nicht einbilden, sie allein würde führen und wäre verantwortlich für das, was (nicht) geschieht. Geführte handeln eigen­ständig nach ihren Funktionsprinzipien [...]“ (ebenda, S. 638).

Definitionen darüber, was unter „Führung“ zu verstehen ist, gibt es in großer Menge. An die­ser Stelle möchte ich zunächst auf zwei Definitionen eingehen, die auch bereits den Begriff des Ziels mit einschließen. Zum einen: „Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Ver­haltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“ (BAUMGARTEN, 1977, S. 9). Diese Definition ist relativ weit gefasst, da alle Formen der Kommunikation eingeschlos­sen werden.

Zum anderen: „[...] als Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelperso­nen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimm­te Ziele zu erreichen“ (STAEHLE, 1980, S. 338). Diese Definition geht bei der Führung über die Einzelperson - die geführt werden soll - hinaus und schließt Prozesse in Gruppen mit ein, wie sie im Alltag auch häufig anzutreffen sind. Außerdem soll durch Führung nicht nur eine Verhaltensänderung, sondern auch eine Änderung der Einstellungen stattfinden.

Von einem Führungskonzept kann man dann sprechen, wenn über bestimmte Rahmenbedin­gungen, wie geführt werden soll, in einer Organisationseinheit Übereinstimmung besteht (vgl. STAEHLE, 1999, S. 839). Dieser grundsätzliche Konsens bedeutet, dass einzelne Führungs­kräfte in ein System eingebunden sind und nicht völlig frei entscheiden können. „Führungs­konzepte können nicht individuell ausgelegt werden, sondern sind Teil des Führungssystems einer Organisation und damit für jeden Vorgesetzten und Mitarbeitenden verbindlich“ (PIE- LORZ, 2009, S. 60).

In den letzten Jahrzehnten wurden verschiedene allgemeine Führungskonzepte vorgestellt, die zum Teil wissenschaftlich begründet sind und Handlungsempfehlungen für die Praxis bieten. Als Beispiele seien hier genannt:

Verhaltensgitter, 3-D-Ansatz, situatives Führungskonzept, Harzburger Modell, Führen nach Zielen (vgl. HERBIG, 2005, S. 53f).

Im Bereich der öffentlichen Verwaltungen sind nur die beiden letztgenannten Führungskon­zepte relativ bekannt; daher werde ich diese hier kurz vorstellen.

Das Harzburger Modell wurde 1956 in der früheren Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg entwickelt. Es prägte das Führungsverständnis im Management bis in die 80er Jahre und fand teilweise auch Eingang in den öffentlichen Dienst. „Historisch betrachtet wurde mit diesem Führungskonzept eine Abkehr vom autoritär-patriarchalischen Führungsverhalten vollzogen“ (HERBIG, 2005, S. 59). Das Modell setzt auf eine stärkere Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern durch Übertragung von Verantwortung. „Kernstück des Harzburger Modells ist die Delegation von Entscheidungsbefugnissen“ (Hervorhebung im Original, KÜBLER, 1980, S. 156). Hierzu wurden Aufgabenbereiche klarer zugeschnitten und gegeneinander abgegrenzt. Obwohl einzelne Befugnisse und Pflichten an die Mitarbeiter übertragen werden, liegt dennoch die Gesamtverantwortung beim Vorgesetzten.

Ab den 70er Jahren wurden Teile des Modells wie z. B. die Grundsätze der Delegation und die Einführung von Stellenbeschreibungen in die öffentliche Verwaltung übernommen. Am Modell gab es Kritik wegen seiner starken hierarchischen Ausrichtung und den - nach wie vor vorhandenen - autoritären Zügen (vgl. KÜBLER, 1980, S. 158). Bezeichnet wird das Modell wegen der vielen detaillierten Regelungen auch „als Endpunkt einer langen Entwick­lung bürokratischer Organisationsformen [...]“ (Hervorhebung im Original, KÜBLER, 1980, S. 159).

Das Konzept „Führen nach Zielen“ wird häufig auch als „Führung durch Zielvereinbarung“ oder „Management by Objectives (MbO)“ bezeichnet. „MbO favorisiert keinen spezifischen Führungsstil, sondern empfiehlt lediglich ein prozeduales Vorgehen zur Generierung operati­onaler, akzeptabler Ziele, weshalb MbO bisweilen auch als Führungstechnik bezeichnet wird“ (STAEHLE, 1999, S. 854).

Abzugrenzen ist es vom „Führen durch Zielsetzung“, denn in diesem Fall werden Ziele dem Mitarbeiter nur zur Umsetzung vorgegeben. „Im partizipativen Verständnis des MbO werden die Planungsvorgaben in einem wechselseitigen Prozess zwischen den Beteiligten ermittelt und vereinbart“ (HERBIG, 2005, S. 60).

Von dieser partizipativen Form des „Führens durch Zielvereinbarung“ wird im weiteren aus­gegangen.

In diesem Konzept wird die Führungsarbeit von vielen Einzelentscheidungen zu mehr grund­sätzlichen Entscheidungen verändert und die Verantwortung wird noch stärker als im Harz­burger Modell auf die Mitarbeiter verlagert. „Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, zu der sie gehören“ (STROEBE, 2003, S. 15).

Dies führt zu einer Entlastung von Führungskräften, auch weil nicht mehr die Erledigung ein­zelner Aufgaben kontrolliert wird. „Erfolg drückt sich nicht in der Menge der geleisteten Ar­beit, sondern in Zielerreichung aus“ (ebenda, S. 12).

Dieses Konzept gibt den Mitarbeitern mehr Freiheiten in der Art und Organisation der Auf­gabenerledigung. „Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen“ (METZEL u.a., 2008, S. 100).

Die Begriffe Führungskonzepte und Führungsstile werden oft in ähnlicher Weise benutzt. Allerdings ist die Diskussion um Führungsstile historisch älter. Mit „Stil“ ist die Art und Wei­se gemeint, wie eine Führungsperson die eigenen Mitarbeiter führt. Kurt Lewin unterschied bereits die „autoritäre Führung“ von der „demokratische Führung“ und der „Laisser-faire- Führung“. In der weiteren Entwicklung wurden weitere Führungsstile entwickelt und nach verschiedenen Kriterien, beispielsweise ein- oder mehrdimensional, unterschieden.

In Deutschland wird spätestens seit den 80er Jahren Wert darauf gelegt, dass ein partner­schaftlicher Umgang zwischen den Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen gepflegt wird. Der demokratische Führungsstil wird heute meist als kooperativer Führungsstil bezeich­net. „Der kooperative Führungsstil bezieht die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse ein [...]“ (ZIMMERMANN, 2000, S. 30). Bestimmte Voraussetzungen müssen vorhanden sein, damit von einem kooperativen Führungsstil gesprochen werden kann. „Eine Realisation kooperati­ven Führungsverhaltens setzt die Entwicklung der Führenden und Geführten, aber auch den Abbau struktureller Hemmnisse voraus“ (STAEHLE, 1999, S. 865).

Führungsstile sind eng an die Vorgaben einer Organisation z.B. deren ethische Grundsätze gebunden und für Führungskräfte damit auch vorgegeben (vgl. NUISSL, 2008, S. 60).

Während bei der Art des Führungsstils das „Wie“ im Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeitern beschrieben wird, beantwortet die Führungstechnik bzw. ein Führungsinstrument eher die Frage nach dem „Womit“. Führungstechniken sind Handlungsanleitungen für den Führungsalltag.

In der Literatur werden die Begriffe Instrument und Technik für „Führen über Zielvereinba­rung“ oft in gleicher Weise verwendet.

„Führungstechniken sind nun im Unterschied zu den Führungsstilen Verfahrensweisen, nach denen für alle Führungskräfte verbindlich geführt wird“ (ZIMMERMANN, 2000, S. 31). Mit Hilfe von Verfahrensweisen sollen alltägliche Probleme gelöst werden. „Sie unterstützen die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, wobei Führungstechniken insb. zur Lösung von organisatorischen Problemen dienen. Darüber hinaus dienen sie der Ent­lastung der Führungskraft von Routineaufgaben und damit der Schaffung von zeitlichen Ka­pazitäten für eigentliche Führungsaufgaben“ (PIELORZ, 2009, S. 63).

Herbig nennt drei Führungstechniken im engeren Sinne nämlich „Management by Objecti­ves“, „Management by Delegation“ und „Management by Exception“. Während sich „Mana­gement by Delegation“ mit der Übertragung von Aufgaben und Verantwortung an Mitarbeiter beschäftigt und „Management by Exception“ beschreibt, dass Führungskräfte keine Routine­aufgaben bearbeiten sollten, ist „Management by Objectives“ eine umfassendere Führungs­technik (vgl. HERBIG, 2005, S. 52).

In der praktischen Anwendung hat sich aus dem Führungskonzept „Führen über Ziele“ das Instrument des Zielvereinbarungsgesprächs durchgesetzt. „Das am häufigsten eingesetzte In­strument sind Zielvereinbarungsgespräche, in denen, in der Regel einmal jährlich, qualitative und quantitative Ziele vereinbart werden“ (PIELORZ, 2009, S. 63).

Zusammenfassend ist festzustellen, dass unter Führung die beabsichtigte Beeinflussung ande­rer Personen verstanden wird. Ein Führungskonzept - neben anderen - ist das Konzept „Füh­ren über Ziele“ oder „MbO“. Führungskonzepte müssen von Führungsstilen unterschieden werden. Das Führungskonzept „Führen über Ziele“ steht oft in Zusammenhang mit einem kooperativen Führungsstil, da die Grundlage des Konzeptes der Dialog ist. Führungsinstrumente bzw. Führungstechniken sind Teile eines Führungskonzeptes, mit denen dieses umgesetzt werden kann. Für das Führungskonzept „Führen über Ziele“ ist das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen das Instrument, mit dem es umgesetzt wird.

2.2. Definition von Zielen, Zielkriterien, Vereinbarungen

Die Definition von Zielen ist das Herzstück des Führungsinstruments „Führen über Zielver­einbarungen“.

Alle am Zielvereinbarungsprozess Beteiligten müssen wissen, was genau unter einem Ziel verstanden wird. Wichtig ist es ebenfalls gemeinsam und vorab die Kriterien festzulegen, die erfüllt sein müssen, um ein Ziel als erreicht oder nicht erreicht einzustufen. Auch die Form, in der die Zielverein-barung stattfindet, sollte von Anfang an bekannt sein.

Eine Definition lautet: “Ziel: Allgemeine Bezeichnung für ein vorgestelltes erstrebenswertes Endresultat einer Tätigkeit“ (FRÖHLICH, 1993, S. 438).

Genauer - unter Berücksichtigung von zeitlichen Planungen - ist die folgende Definition: “Ein Ziel ist die konkrete Beschreibung eines erwünschten Zustandes zu einem festgelegten künftigen Zeitpunkt“ (KIESSLING-SONNTAG, 2008, S. 9). Mit der genaueren Planung sol­len Ziele die zukünftigen Aufgaben transparent machen. „Ziele dienen dazu, eine vorhandene Vision in klare Absichten zu fassen und in präzisen Formulierungen auszurichten [...]“ (JÄ­GER, 2004, S. 88).

Neben der Transparenz bei der Arbeitsplanung soll durch die Zielvereinbarung auch eine Leistungssteigerung erreicht werden. „Wenn wir uns Ziele setzen, nehmen wir uns vor, diese zu erreichen. Zielsetzungen sind also mit Vorsätzen verbunden“ (CRISAND, 2001, S. 85). Mit der Zielvereinbarung soll die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteigert werden, da dann mit einer höheren Arbeitsleistung gerechnet wird. „Motivation initiieren da­gegen heißt, das freiwillige Engagement der Mitarbeiter für gemeinsame Ziele zu gewinnen, Spannung zu erzeugen und Energie zum Fließen zu bringen“ (STROEBE, 2006, S. 59).

Die Art des vereinbarten Ziels hat nach Ansicht von Rosenstiel einen direkten Einfluss auf die später gezeigte Leistung. „Die Zieltheorie geht von zwei grundlegenden Annahmen aus [...]:

1. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.
2. Sind diese Ziele außerdem präzise formuliert und spezifisch ausgerichtet, so führen sie zu höheren Leistungen als allgemeine, vage Ziele“ (ROSENSTIEL, 2003, S. 416).

In der Literatur werden viele verschiedene Anforderungen an Ziele genant, so beispielsweise „präzise formuliert“ oder „bezüglich der Zielerfüllung beurteilbar“ (vgl. STROEBE, 2003, S. 41 f.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Führungsinstrument Zielvereinbarung
Untertitel
Möglichkeiten und Probleme in Volkshochschulen
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Distance & International Studies Center)
Note
1,7
Autor
Jahr
2009
Seiten
28
Katalognummer
V153219
ISBN (eBook)
9783640655502
ISBN (Buch)
9783640656004
Dateigröße
472 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeitergespräche, Volkshochschule, Leitungsaufgabe, Führungskräfte, Leistungsentgelt, Erwachsenenbildung, Kommunikation, Führungsstile, Führungskonzepte, Motivation, Zielvereinbarungen, Teamarbeit, Führen über Zielvereinbarungen
Arbeit zitieren
Anja Staab (Autor), 2009, Führungsinstrument Zielvereinbarung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/153219

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