Das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ ist in den öffentlichen Verwaltungen und damit auch in den Volkshochschulen in kommunaler Trägerschaft angekommen.
Es soll untersucht werden, welche Auswirkungen sich für Beschäftigte durch den Einsatz des Instrumentes ergeben und ob die Anwendung zu Veränderungen führen.
Der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) trat zum 01.10.2005 in Kraft und gilt unmittelbar für alle Volkshochschulen in kommunaler Trägerschaft sowie häufig mittelbar für Volkshochschulen in anderen Rechtsformen. Zum 01.01.2007 wurden die Regelungen zum Leistungsentgelt eingeführt. Spätestens zu diesem Zeitpunkt mussten sich Führungskräfte im öffentlichen Dienst mit dem Führungsinstrument Zielvereinbarung auseinandersetzen.
„§ 18 TVöD regelt das Leistungsentgelt. Dieses kann u.a. auf der Grundlage von Zielverein-barungen und den daraus resultierenden Zielerreichungsstufen gezahlt werden“ (HINRICHS, 2009, S. 11).
Die Vereinbarungen von Zielen sind für öffentliche Verwaltungen etwas völlig Neues. Ob-wohl bereits in den 50er und 60er Jahren in den USA entwickelt, ist der Managementansatz „Führen über Zielvereinbarungen“ erst seit den 70er Jahren in deutschen Unternehmen zu finden (vgl. KIESSLING-SONNTAG, 2000, S. 198).
„Das Führungskonzept des Führens durch Ziele bzw. Management by Objectives (MbO) wurde in den 50-er Jahren des 20. Jahrhundert in der Führungspraxis in den USA entwickelt [...]“ (HERBIG, 2005, S. 60).
Hinrichs gibt erst einen deutlich späteren Zeitpunkt für die Einführung des Instruments an: „Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen gehören seit den späten 80er Jahren zu den neuen Personalmanagementkonzepten in Deutschland“ (HINRICHS, 2009, S. 9).
Inhaltsverzeichnis
1. Die Entwicklung von Führungsinstrumenten in den letzten Jahrzehnten
2. Führen über Zielvereinbarungen
2.1 Abgrenzung Führung, Führungskonzepte, Führungsstile, Führungsinstrumente und –techniken
2.2 Definition von Zielen, Zielkriterien, Vereinbarungen
2.3 Hierarchien in Organisationen
2.4 Vorgaben des TVöD
3. Führen von Volkshochschulen
3.1 Personelle Zusammensetzung
3.2 Auswirkung der personellen Zusammensetzung auf die Führung
3.3 Bildung als besondere Dienstleistung
4. Durch Zielvereinbarungen aufgeworfene Probleme
4.1 Motivation
4.2. Auswirkungen auf die Teamarbeit
5. Zukünftige Bedeutung des Führungsinstrumentes Zielvereinbarung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht den Einsatz von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument in Volkshochschulen unter Berücksichtigung der speziellen Rahmenbedingungen des öffentlichen Dienstes und der Herausforderungen bei der Anwendung von leistungsorientierten Anreizsystemen in diesem Bildungskontext.
- Einsatz und Auswirkungen von Zielvereinbarungen im öffentlichen Dienst
- Besonderheiten der Führungsstruktur in Volkshochschulen
- Problematik der Leistungsbewertung in Bildungskontexten
- Zusammenhang zwischen extrinsischer Motivation und Leistungsentgelt
- Notwendigkeit einer kooperativen Führungskultur und Mitarbeiterbeteiligung
Auszug aus dem Buch
3.1 Personelle Zusammensetzung
Die Situation der Leitung von Volkshochschulen stellt sich Mitte der 80er Jahre wie folgt dar: „Gut die Hälfte der Volkshochschule ist hauptberuflich geleitet“ (DVV, 1985, S. 4). Zwanzig Jahre später ergeben sich deutlich andere Zahlen. „Der Anteil der hauptberuflich geleiteten Volkshochschulen von 74,4 % hat sich kaum verändert“ (PEHL, 2005, S. 6). Die hier genannte nur leichte Veränderung bezieht sich auf das vorangegangene Berichtsjahr. Neben der Wiedervereinigung und zahlreichen Zusammenschlüssen von kleineren Volkshochschulen ist die Tendenz zu einer professionellen Leitung klar erkennbar.
An dieser Stelle betrachte ich nur die hauptberuflichen Volkshochschulmitarbeiter. 409 Personen waren hauptberuflich mit der Leitung einer Volkshochschule betraut; ihnen standen 1621 hauptberufliche pädagogische Mitarbeiter (HPM) und 2284 Verwaltungsmitarbeiter gegenüber; insgesamt also 4314 hauptberufliche VHS-Mitarbeiter. Dies entspricht einem prozentualen Anteil der Leitungskräfte von etwa 9,5 %, HPM mit 37,5 % und Verwaltungsmitarbeiter mit 53 %.
Noch interessanter wird die personelle Zusammensetzung, wenn man alle bei der Volkshochschule Beschäftigten – also auch die Kursleiterinnen und Kursleiter – einbezieht. Dann macht der Teil der hauptberuflichen Volkshochschulmitarbeiter, also Leitung, HPM und Verwaltungsmitarbeiter, nur noch einen Prozentanteil von 3,4 % aus.
Diese für die ganze BRD erhobenen statistischen Daten spiegelten sich natürlich nicht ungebrochen in allen Volkshochschulen wider. Ein Gesamtbild der personellen Situation, insbesondere das Verhältnis zwischen Leitung und zu führenden Mitarbeitern, ergibt sich daraus aber schon.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Die Entwicklung von Führungsinstrumenten in den letzten Jahrzehnten: Dieses Kapitel erläutert den historischen Kontext von Zielvereinbarungen im öffentlichen Dienst und die Einführung des TVöD.
2. Führen über Zielvereinbarungen: Es werden grundlegende Begriffe wie Führungskonzepte und -stile definiert und die theoretischen Anforderungen an Ziele sowie Hierarchien in Organisationen dargelegt.
3. Führen von Volkshochschulen: Hier wird die spezielle personelle Situation und die Rolle der Bildung als Dienstleistung in Volkshochschulen analysiert.
4. Durch Zielvereinbarungen aufgeworfene Probleme: Das Kapitel behandelt die Herausforderungen bei der Motivation von Mitarbeitern und die Auswirkungen des Instruments auf die Teamarbeit.
5. Zukünftige Bedeutung des Führungsinstrumentes Zielvereinbarung: Abschließend wird eine Prognose zur Weiterentwicklung des Führungsinstruments in Volkshochschulen gewagt.
Schlüsselwörter
Zielvereinbarungen, Volkshochschule, öffentliche Verwaltung, Führungsinstrument, Leistungsentgelt, TVöD, Mitarbeiterführung, Motivation, Personalmanagement, Bildungsmanagement, Führungskonzepte, Teamarbeit, Qualitätsmanagement, Weiterbildung, Zieldefinition.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Masterarbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Möglichkeiten und Probleme bei der Einführung von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument an Volkshochschulen im Kontext des Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst (TVöD).
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen der Personalführung, die spezifische Organisationsstruktur von Volkshochschulen, Fragen der Motivation sowie die Kopplung von Zielvereinbarungen an Leistungsentgelte.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie sich der Einsatz von Zielvereinbarungen auf die Beschäftigten und Führungskräfte an Volkshochschulen auswirkt und welche Hindernisse bei der Implementierung bestehen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung mit Fachliteratur und Managementkonzepten, ergänzt durch die Analyse statistischer Daten zur Personalzusammensetzung an Volkshochschulen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden Begriffsdefinitionen, die besondere Situation in Volkshochschulen (personelle Zusammensetzung, Dienstleistungscharakter) und die durch Zielvereinbarungen entstehenden Motivations- und Teamprobleme kritisch beleuchtet.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Zielvereinbarungen, Volkshochschule, TVöD, Führung, Motivation und Leistungsentgelt.
Warum ist die Kopplung von Zielvereinbarungen an monetäre Anreize kritisch zu sehen?
Der Autor argumentiert, dass diese Kopplung eher zu Demotivation führen kann und die Komplexität der pädagogischen Arbeit in Volkshochschulen durch die rein quantitative Ausrichtung nicht angemessen abgebildet wird.
Welche Herausforderung stellt die "laterale Führung" an Volkshochschulen dar?
Da ein Großteil der Lehrenden nur neben- oder freiberuflich tätig ist, ist eine klassische, direkte Personalführung oft nicht möglich; die Bindung an die Einrichtung muss daher über andere, kollegiale Austauschprozesse und die Gestaltung der Rahmenbedingungen erfolgen.
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- Anja Staab (Author), 2009, Führungsinstrument Zielvereinbarung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/153219
