Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen und Definitionen
2.1. Die Balanced Scorecard
2.1.1. Finanzielle Perspektive
2.1.2. Kundenperspektive
2.1.3. Interne Prozessperspektive
2.1.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
2.1.5. Verbindung der BSC mit den vier Managementprozessen
2.2. Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen
2.2.1. Arten von Dienstleistungen
3. Die BSC in Dienstleistungsunternehmen
3.1. Finanzielle Perspektive
3.2. Kundenperspektive
3.3. Prozessperspektive
3.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
4. Abschließende Bemerkungen
5. Literaturverzeichnis
6. Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen
Abbildung 2: Leistungstypologien
Abbildung 3: Strategische Ziele und ihre Kennzahlen
Abbildung A.1.: Wertetreiberbaum für ein Dienstleistungsunternehmen
Abbildung A.2.: Literaturanalyse zur Kennzahlendarstellung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die Entwicklung ist eindeutig: Während 1991 Dienstleistungen 62% der Bruttowertschöpfung in Deutschland ausmachten, stieg der Anteil innerhalb von zehn Jahren auf 69%. Weitere acht Jahre später waren bereits 73% der Bruttowertschöpfung in Deutschland auf Dienstleistungen zurückzuführen.1 Dienstleistungen gewinnen demnach zunehmend an Bedeutung für die deutsche Wirtschaft.
Die vorliegende Schrift widmet sich der ganzheitlichen Steuerung von Dienstleistungs- unternehmen anhand der Balanced Scorecard. Das von Kaplan & Norton in den frühen neunziger Jahren entwickelte Konzept, erlangte nach seiner Veröffentlichung eine be- merkenswerte Verbreitung in der Wirtschaftsforschung und -praxis. Bereits 1997 wurde die Balanced Scorecard vom Harvard Business Journal als einflussreichstes Manage- mentwerkzeug des 20. Jahrhunderts bezeichnet.2 Ihr Nutzen wird vor allem in der ganz- heitlichen Unternehmenssteuerung, der umfassenden Kommunikation der Strategie, der Verbindung zwischen strategischem und operativem Management und effizienteren Zielvereinbarungsgesprächen gesehen.3
Bei der Anwendung der Balanced Scorecard für Dienstleistungsunternehmen gilt es, die Besonderheiten dieser Unternehmen zu beachten: beispielsweise besitzen sie keinen Produktionsprozess im ursprünglichen Sinne, sie erarbeiten im Beisein oder sogar mit dem Kunden zusammen die Dienstleistung, ihr Produkt ist selten lager- oder transportierbar und Investitionen finden weniger in Sachgüter als in ihre Mitarbeiter statt. Die folgenden Kapitel wollen sich diesen Besonderheiten schrittweise nähern. Zu- nächst sollen der Aufbau und die grundlegende Wirkungsweise der Balanced Scorecard erläutert werden (Kap. 2.1.). Anschließend wird der Begriff der Dienstleistung definiert (Kap. 2.2.), bevor das Konzept der Balanced Scorecard für den Bereich der Dienstleis- tungsunternehmen angewendet wird und entsprechende Kennzahlen abgeleitet werden (Kap. 3). Abschließend wird die Arbeit kurz zusammengefasst und deren Eignung für die Wirtschaftspraxis kritisch beurteilt (Kap. 4).
2. Grundlagen und Definitionen
Das Konzept der Balanced Scorecard wurde 1992 durch Kaplan & Norton entwickelt.4 Grund für die Entwicklung der Balanced Scorecard war das einseitige Arbeiten vieler Unternehmen mit ausschließlich ergebnisbezogenen und finanziellen Kennzahlen. Da- her ersannen Kaplan & Norton eine umfassende Methode, die eine ganzheitliche Sicht- weise auf die Leistungsmessung erlaubt und neben finanziellen Kennzahlen auch kun- den-, prozess- und systembezogene Messgrößen einsetzt.5 Im Folgenden sollen die Grundidee und die vier Perspektiven der Balanced Scorecard erläutert werden, bevor definitorische Ansätze zu Dienstleistungsunternehmen dargestellt werden.
2.1. Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC) hilft einer Organisation dabei, strategische Ziele und deren Kennzahlen über sogenannte Ursache-Wirkungsbeziehungen aus der Strategie des Unternehmens abzuleiten. 'HU %HJULII Ä%DODQFHG³ VWHKW I U HLQH DXVJHZRJHQH .RPEi- nation aus monetären & nicht monetären Kennzahlen, für die Berücksichtigung von internen & externen Perspektiven sowie für die Aufnahme von Früh- & Spätindikato- ren. Die BSC bedient sich hierfür vier Perspektiven: der Finanzperspektive, der Kun- denperspektive, der Prozessperspektive und der Lern- & Entwicklungsperspektive. Die Kunden- und die Finanzperspektive berücksichtigen die externe Sicht von Kunden und Kapitalgebern. Um den Kunden- und Teilhabererwartungen gerecht zu werden, ist es innerhalb der internen Sicht wichtig, die Geschäftsprozesse so zu gestalten, dass exzel- lente Leistungen erreicht werden. Exzellente Prozesse wiederum können nur von einer Organisation erreicht werden, die lern- und entwicklungsfähig ist.
Durch einen top-down-Prozess werden ausgehend von der Strategie die Ziele und Kennzahlen entlang der vier Perspektiven der BSC definiert. Die Ziele und Kennzahlen müssen über Ursache-Wirkungsketten in Beziehung zueinander stehen, wobei sich das Beziehungsgeflecht durch alle Perspektiven ziehen sollte (vgl. Abbildung 1). Finanziel- le Kennzahlen vergangener Leistungen werden auf diese Weise um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt.
Abbildung 1: BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Kaplan & Norton (1997), S. 29
Im Folgenden sollen die vier Perspektiven und deren Verknüpfung detaillierter erläutert werden.
2.1.1. Finanzielle Perspektive
Die Operationalisierung der Unternehmensstrategie beginnt mit der Finanzperspektive. Ausgehend von den finanzwirtschaftlichen Zielen lassen sich die Ziele und Kennzahlen für alle weiteren Perspektiven ableiten. Finanzielle Kennzahlen verdeutlichen, ob ver- gangene Handlungen effektiv waren und ob die Strategieumsetzung und ±durchführung wesentliche Ergebnisverbesserung erzielen. Dabei ist es notwendig, die finanziellen Ziele dem jeweiligen Lebenszyklen der Geschäftseinheit anzupassen. So kann sich ein Unternehmen in der Wachstums-, Reife- oder Erntephase befinden. In der Anfangspha- se des Lebenszyklus befinden sich Unternehmen im Wachstum. In dieser Phase stehen die wachstumssteigernden Ziele im Vordergrund (z.B. Umsatzwachstum, Marktanteil). In der Reifephase wird von den Geschäftseinheiten erwartet, dass sie ihren Marktanteil zumindest halten oder auch jedes Jahr steigern können. Hier ist die Rentabilität das fi- nanzielle Ziel der Geschäftseinheiten. In der Erntephase ist es das Ziel, dem Unterneh- men das Kapital aus vergangenen Investitionen wieder einzubringen. Daher werden die gegebenen Potenziale genutzt und keine neuen geschaffen.
Finanzielle Ziele und Kennzahlen beschreiben eine Doppelrolle: sie legen die von der Strategie erwartete finanzielle Leistung fest und fungieren als Endziele der anderen drei Perspektiven.6
2.1.2. Kundenperspektive
Die Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive dienen der Erreichung der strategi- schen Ziele der Finanzperspektive. Lange Zeit lag das Hauptaugenmerk auf der Pro- duktleistung und technologischer Innovationen; jedoch mussten die Unternehmen fest- stellen, dass sie von denjenigen Wettbewerbern verdrängt wurden, die die Kundenwün- sche besser erkannten und umsetzten. Kaplan & Norton definieren daher mit dem soge- nannten Wertangebot den Gesamtwert, den der Kunde beim Kauf des Produktes wahr- nimmt. Hierzu zählen neben den Produkt- und Dienstleistungseigenschaften auch das Image der Marke und die Art der Kundenbeziehung. Das Wertangebot lässt sich dem- nach in drei Dimensionen unterteilen:7
Produkt- und Dienstleistungseigenschaften behandeln neben der Funktionalität, des Preises und der Qualität des Produktes auch zeitliche Aspekte des Produktkaufes (z.B. Dauer, Pünktlichkeit, etc.).
Kundenbeziehungen beschreiben die Qualität des Einkaufserlebnisses, persönliche Beziehungen zum Kunden, die Qualität des Kundenservices.
Markenfestigung behandelt die Verbesserung des Images, die Erhöhung der Bekanntheit und der Marktanteile.
Die Hauptergebniskennzahlen sind die Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenak- quisition, Kundenrentabilität, Gewinn- und Marktanteil. Eine unternehmensspezifische Herleitung ist hierbei besonders wichtig, um das eigene Wertangebot für die Kunden festzulegen, sich vom Wettbewerb abzuheben und dadurch seine finanziellen Ziele zu erreichen.8
2.1.3. Interne Prozessperspektive
In der internen Prozessperspektive werden die kritischen Prozesse vom Management festgelegt, die beherrscht werden müssen, um die Ziele der Anteilseigner und Zielkun- densegmente zu erreichen. Hierzu werden für den gesamten Geschäftsprozess die stra- tegischen Ziele und Kennzahlen zur Erreichung der Finanz- und Kundenziele definiert.
Der Geschäftsprozess beginnt mit dem Innovationsprozess, in dem zunächst die Märkte, Kunden und Kundenwünsche ermittelt und anschließend Produkte oder Dienstleistungen für deren Erfüllung entwickelt werden. Dies erfolgt u.a. mit Hilfe von Marktforschung im ersten Schritt und Forschung & Entwicklung im zweiten Schritt.
Im Anschluss folgt der Betriebsprozess, in dem zunächst das Produkt bzw. die Dienst- leistung hergestellt und anschließend ausgeliefert wird. Der Prozess beinhaltet den Be- stelleingang bis hin zur Lieferabwicklung. Die sich wiederholenden Abläufe werden u.a. durch Kennzahlen wie Produktqualität, Zykluszeiten und Kosten bewertet.
Zuletzt folgt der Kundendienstprozess, welcher Dienstleistungen nach dem eigentli- chen Produktkauf anbietet, die zum Kundennutzen beitragen. Ein Beispiel hierfür sind beispielsweise Schulungen für neue EDV-Systeme. Zu diesem Prozess zählen u.a. Ga- rantie- und Wartungsarbeiten sowie Fehler- und Reklamationsbearbeitung. Wie auch bei dem Betriebsprozess wird hier anhand der Kennzahlen Qualität, Zykluszeiten und Kosten bewertet.9
2.1.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive - auch Lern- und Wachstumsperspektive genannt - ist die vierte und letzte Perspektive der BSC. Diese Perspektive soll verdeutlichen, in welchen Bereichen dazugelernt werden muss oder eine Weiterbildung erforderlich ist, um Kunden- und Marktanteile zu sichern und die finanziellen Ziele zu erreichen. Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive ist die Schaffung der notwendigen Infrastruktur für die anderen Perspektiven. Nach Kaplan & Norton unterteilt sich die Lern- und Entwicklungsperspektive in drei Dimensionen:10
Mitarbeiter: Weiterbildung, Anwerbung, Zufriedenheit, Produktivität und Treue der Mitarbeiter
Systeme: Potentiale von Informationssystemen
Organisation: Arbeitsklima, Motivation, Befähigung und Zielausrichtung der Orga- nisation
Dabei sollten die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen, da sie den direkten Kontakt zu den internen Prozessen und Kunden haben. Aus diesem Grund sind deren Ideen zur kontinu- ierlichen Verbesserung am effektivsten. Wie auch in der Kundenperspektive werden Ergebnisgrößen und Leistungstreiber für diese Perspektive festgesetzt. Zu den Ergeb- nisgrößen zählen die Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivi- tät, wobei die Mitarbeiterzufriedenheit als die treibende Kennzahl zu sehen ist. Unter- nehmen haben erkannt, das geschulte und motivierte Mitarbeiter die Unternehmensvisi- on und -strategie besser umsetzen und Kundenwünsche hinterfragen und erfüllen kön- nen. Desweiteren wird die Produktivität der einzelnen Mitarbeiter gesteigert und die Fluktuation gesenkt, wodurch dem Unternehmen das unternehmensspezifische Wissen erhalten bleibt.
2.1.5. Verbindung der BSC mit den vier Managementprozessen
Die BSC ist als ein strategisches Managementsystem zu verstehen und soll den Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Organisation unterstützen. Die BSC sollte eingesetzt werden, um die Strategie langfristig zu verfolgen. Dafür sind folgende Managementprozesse zu bewältigen:11
Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie: Die Vision und Strategie soll von dem Managementteam erarbeitet werden und obliegen deren gemeinsamen Verantwortung, um einen Rahmen für teamorientierte Managementprozesse zu schaffen. Es müssen die finanziellen Ziele, Kunden- und Marktsegmente festgelegt werden, damit die internen Geschäftsprozesse identifiziert werden können. Die daraufhin zu ermittelnden Lern- und Wachstumsziele decken die kritischen Geschäftsprozesse von Mitarbeitern, Systemen und Organisationsabläufen auf, in die investiert werden müssen. Desweiteren soll es für alle Mitarbeiter handhabbar gemacht werden und ihnen ihren Weg zur Zielerreichung aufzeigen.
[...]
1 Statistisches Bundesamt (2010), unter Dienstleistungen sei hierbei der sogenannte tertiäre Sektor zu verstehen, unter dem die Wirtschaftsbereiche Handel, Gastgewerbe & Verkehr, Finanzierung, Vermie- tung & Unternehmensdienstleistungen und öffentliche & private Dienstleister zusammengefasst werden.
2 Sibbet (1997), S. 12
3 Scholz & Kurtz (2002), S. 28
4 Kaplan & Norton (1997), S. 172 ff.
5 Schmidt & Hausen (2005), S. 56
6 Kaplan & Norton (1997), S.24 und 46ff
7 vgl. auch Bose & Thomas (2007), S. 660
8 Kaplan & Norton (1997), S.24f, S. 62 und S. 82
9 Kaplan & Norton (1997), S.25f und S. 89ff
10 ebenda, S. 123
11 Kaplan & Norton (1997), S. 10 f., S. 77 ff.