Emotionale Intelligenz in Führungssituationen


Seminararbeit, 2010

27 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalt

1. Soft Skills
1.1 Einführung
1.2 Definitionen
1.3 Selbstkompetenzen
1.4 Sozialkompetenzen
1.5 Methodenkompetenzen

2. Emotionale Intelligenz
2.1 Einführung
2.2 The four branch model
2.3 Emotion competence model
2.4 Vergleich beider Modelle
2.5 MSCEIT

3. Emotionale Intelligenz und Führung
3.1 Emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz
3.2 Menschenkenntnis
3.3 Körpersprache
3.4 Verbale Kommunikation
3.5 Geschlechterspezifische Kommunikation

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Vorwort

Mit dieser Seminararbeit soll das Thema Soft Skills behandelt werden. Jedoch wollte ich keinen Text verfassen, der zwar das ganze Thema „Soft Skills“ beleuchtet, dafür aber auf keinen Aspekt näher eingeht, da es der Umfang der Arbeit kaum zulässt. Aus diesem Grund habe ich den Schwerpunkt auf die Aspekte Emotionale Intelligenz und Kommunikation gelegt und eine Verbindung zu Führungssituationen in Unternehmen aufgezeigt. Zunächst wird ganz allgemein zum Thema Soft Skills beziehungsweise Emotionale Intelligenz (EI) hingeführt. Anschließend wird der Bereich EI vertieft und konkrete Modelle und Methoden vorgestellt. Nachfolgend wird gezielt auf das Thema Kommunikation eingegangen, wobei ich die Kommunikation als eine Manifestation der Emotionalen Intelligenz ansehe. Kommunikation wurde deshalb in diese Arbeit aufgenommen, da es zum einen der entscheidende Faktor in Gruppen-Dynamiken und Führungssituationen darstellt und zum anderen den Mittelpunkt der Soft Skills bildet. Kommunikation ist der Schlüsselaspekt in Sozial- und Methodenkompetenzen und die Fähigkeit, vernünftig zu kommunizieren ist ohne die Selbstkompetenzen kaum möglich. Emotionale Intelligenz kann ganz allgemein den Soft Skills zugeordnet werden und hat in den letzten Jahren immer wieder für Kontroverse gesorgt. Viele Forscher und Unternehmer wissen um die Vorteile, die ein emotional intelligenter Mensch mit sich bringt, andere hingegen sind hartnäckige Gegner der Theorie der EI und sprechen die Erfolge solcher Personen anderen Umständen zu. Der vorliegende Text soll beide Seiten beleuchten und versteht sich als ausführliche Darstellung der derzeit vorliegenden Studien zu diesem Thema, gepaart mit persönlichen Einschätzungen. Denn eines steht fest: Diese Theorie ist oft falsch verstanden und ungenau definiert worden - doch richtig verstanden und „angewendet“ birgt sie enorme Chancen in sich, sowohl für den Einzelnen als auch für gesamte Unternehmen.

1. Soft Skills

1.1 Einführung

Die so genannten Soft Skills sind schon immer Teil des menschlichen Zusammenlebens gewesen. Doch in den letzten Jahrzehnten gab es einen regelrechten Hype um sie in der Arbeitswelt. Ein Blick auf aktuelle Stellenangebote reicht völlig aus, um erkennen zu können, welchen Stellenwert Unternehmen den Soft Skills heute geben. Egal ob internationale Milliarden-Konzerne oder regionale klein- und mittelständische Betriebe, überall trifft man auf die gleichen Anforderungen: teamfähig, stresstolerant, organisationsstark, belastbar, flexibel, motiviert, kommunikativ, kreativ, durchsetzungsstark – um nur einige exemplarisch zu nennen. Was sich unterscheidet, sind lediglich die fachlichen Anforderungen, aber bezüglich der zwischenmenschlichen Kompetenzen ist es egal, ob man bei Porsche, bei H&M, bei der Deutschen Bank oder in der Metzgerei gegenüber arbeitet und auch, ob man als Führungsperson einsteigt oder als Praktikant. Doch woher kommt dieser Wandel? Warum liegt die Gewichtung von Hard zu Soft Skills heutzutage bei etwa 50/50 und das mit steigender Tendenz? Das Ganze liegt vor allem im ökonomischen Wandel begründet. Früher beschäftigten Unternehmen zahlreiche Facharbeiter, die, oft am Fließband, ihrer Beschäftigung nachgingen. Heute zeigt sich ein ganz anderes Bild: Es reichen einige wenige, dafür aber hochqualifizierte Mitarbeiter aus, um weitestgehend automatisch ablaufende Prozesse zu steuern und zu überwachen. Diese Mitarbeiter sind bei weitem nicht mehr so leicht austauschbar wie früher. Außerdem wird die Komplexität, innerhalb der sich Unternehmen bewegen, immer größer. Auch der Leistungsdruck steigt stetig, ob es nun finanzielle, zeitliche oder qualitative Aspekte betrifft. Dies führt dazu, dass Unternehmen Prozesse effektiver und effizienter regeln müssen. Fast in allen Bereichen werden Teams eingesetzt, da man zusammen eine höhere Chance auf eine schnelle Zielerreichung hat. Immer häufiger werden Probleme mit den Methoden aus dem Projektmanagement gelöst,1 um genau diesem Druck entgegen zu wirken. Und in der Theorie des Projektmanagements kommt den Soft Skills eine entscheidende Rolle zu. Für viele Unternehmen ist es wichtig oder gar essentiell, dass sich ihre Mitarbeiter auch in fremden Kulturen adäquat bewegen können, und das nicht nur für Großkonzerne. Für all diese Beispiele ist neben der fachlichen Qualifikation eben vor allem eine gut ausgeprägte soziale Kompetenz gefragt. Herbert Graus, ein erfolgreicher Unternehmer, hat diesen Sachverhalt sehr treffend zusammen- gefasst: Der zukünftige Mitarbeiter muss unternehmerisch denken, die Unternehmensziele kennen, verstehen und umsetzen. Er muss in das Unternehmens-Profil und in die Unternehmensphilosophie passen.2

Historisch gesehen wurde ab Mitte des letzten Jahrhunderts versucht, Soft Skills zu definieren und zu untersuchen. Das Ganze ist als langwieriger Prozess zu verstehen, der noch lange nicht abgeschlossen ist. Auch heute noch streiten sich Wissenschaftler über die genaue Definition dieser Fähigkeiten. Der erste Forscher, der auf diesem Gebiet tätig war, war der Psychologe Benjamin Bloom.3 Auf seinen Erkenntnissen aufbauend, entwickelte der deutsche Arbeits- und Bildungsforscher Dieter Mertens ein Konzept von Schlüssel- Qualifikationen, bei dem auch „extrafunktionalen“ Fähigkeiten Bedeutung zukam.4 Dieses Konzept wurde zwar wegen seiner unklaren Definitionen, fehlender theoretischer Begründung sowie der oft als willkürlich bezeichneten Zusammenstellung stark kritisiert, bildet jedoch die Grundlage der modernen Theorien und Modelle.5

1.2 Definitionen

Wie schon bei Mertens, so haben Wissenschaftler auch heute das Problem, dass sich die Soft Skills nicht so ohne weiteres eindeutig definieren lassen. Das liegt daran, dass mit diesen Kompetenzen wie bereits erwähnt persönliche und zwischenmenschliche Fähigkeiten beschrieben werden. Es geht also um Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit, die Fähigkeit, andere mitzureißen und motivieren zu können usw.

Diese Fähigkeiten lassen sich per se nicht definieren, zumindest nicht eindeutig. Und dann das Problem der Messbarkeit: wie misst man beispielsweise das Maß der Kommunikations- Fähigkeit einer Person? Hier gibt es meines Erachtens zwei Möglichkeiten. Entweder, man stellt eine Theorie beziehungsweise ein Modell auf, das nicht exakt definiert ist und somit nicht eindeutig messbar. Damit steht man vor dem Problem, nur bedingt richtige und brauchbare Informationen zu erhalten. Oder man beschränkt sich in seiner Theorie auf einige wenige Merkmale der jeweiligen Fähigkeit. Diese lassen sich zwar eindeutig definieren und messen, die Ergebnisse spiegeln dann allerdings immer nur Teilaspekte des Ganzen wider. Man erhält ein unvollständiges Modell, das ebenfalls nur bedingt brauchbare Informationen gibt beziehungsweise nur Informationen, die einen eng begrenzten Teilaspekt der Fähigkeit betreffen. Bleiben wir bei dem Beispiel der Kommunikationsfähigkeit: Hier könnte man fünf Indikatoren für eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit definieren.

Etwa: 1. Häufigkeit der Wortmeldungen, 2. Art der Wortmeldungen (werden z.B. wirklich Informationen gegeben oder handelt es sich nur um leere Phrasen? Wird auf das Gesagte der anderen eingegangen? Auf welchen Ebenen wird hauptsächlich kommuniziert usw.), 3. Richtigkeit der Aussagen, 4. Häufigkeit von Unterbrechung der Äußerungen anderer, und 5. Hervorbringen neuer, bisher nicht angesprochener Ideen oder Aspekte.

Anhand dieser fünf klar definierten Merkmale könnte man in jeder Gesprächssituation jeden beliebigen Teilnehmer untersuchen und erhielte am Ende ein eindeutiges Ergebnis. Ob diese fünf Aspekte allerdings ausreichen, um den komplexen Begriff „Kommunikationsfähigkeit“ adäquat abzubilden darf bezweifelt werden. Anhand dieses Beispiels soll exemplarisch gezeigt werden, wie schwierig es ist sich mit Soft Skills wissenschaftlich, also empirisch forschend, auseinander zu setzen. Zurück zu den Definitionen der Soft Skills im Allgemeinen: Herbert Graus schlägt in seinem Skript zum Thema folgende Definition vor, in der er die Soft Skills in drei Hauptbereiche unterteilt:

1. Selbstkompetenzen
2. Sozialkompetenzen
3. Methodenkompetenzen

Nach Graus sind Soft Skills also Fähigkeiten im Umgang mit sich selbst, Fähigkeiten im Umgang mit anderen und Fähigkeiten im Umgang mit Aufgaben respektive Problemen. Diese Einteilung scheint auch mir nahe liegend und gleichzeitig sehr übersichtlich. Aus diesem Grund verwende ich die vorliegende Definition für den weiteren Verlauf des Textes.

1.3 Selbstkompetenzen

Bei den Selbstkompetenzen geht es, wie bereits erwähnt, also um Fähigkeiten im Umgang mit sich selbst. Graus fasst diese Kompetenzen wie folgt zusammen:

Wer andere Menschen führen will, muss seine eigenen Stärken und Schwächen kennen. Er muss imstande sein, kraft seiner Persönlichkeit Vertrauen zu wecken und einen guten persönlichen Kontakt herzustellen. Es reicht nicht aus, dass man Umsatzanalysen erstellen und Unternehmensziele entwerfen kann. Man muss auch fähig sein, diese Ergebnisse einem Gremium von Leitenden Angestellten oder auch einer Betriebsversammlung von mehreren tausend Mitarbeitern vorzustellen. Dazu gehören Fähigkeiten wie Selbstwahrnehmung, eine natürliche Distanz sowie eine gehörige Portion Selbstsicherheit, Elan und Ausstrahlung. Begeisterungsfähigkeit und handlungsorientierte Tatkraft sind für eine Spitzenkraft weitere Erfolgsbedingungen, die man nicht erwerben kann, wenn man nicht intensiv an der Entwicklung seiner Persönlichkeit auf breiter Basis arbeitet.6

Die Selbstkompetenzen stellen also so etwas wie das Grundgerüst dar, auf dem die anderen zwei Bereiche, Sozial- und Methodenkompetenzen, „aufbauen“. Auch für die später beschriebene Emotionale Intelligenz spielen die Selbstkompetenzen eine große Rolle. Aus diesem Grund wird dieser Bereich der Soft Skills hier ausführlicher dargestellt als die anderen beiden Bereiche. Zu den Selbstkompetenzen zählen im Einzelnen:

Souveränität

Darunter versteht man zum Beispiel Selbstsicherheit, Selbstbewusstsein und ein klares und überzeugendes Auftreten. Diese Souveränität muss sich durch beide Ebenen der Kommunikation ziehen. Zum einen also die verbalen Kommunikation, die Inhalt des Gesagten, Stimmlage, Lautstärke, Wortwahl usw. enthält. Und zum anderen die nonverbale Kommunikation, also Körperhaltung, Gang, Mimik, Gestik usw. Diese Souveränität manifestiert sich natürlich auch in den kognitiven Fähigkeiten, und entsteht auch zum Großteil aus ihnen heraus. Und das aus dem Grund, da bei einem Menschen diese Eigenschaften nicht oder nur zu einem kleinen Teil in den Genen verankert sind. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass sich solche Eigenschaften erlernen lassen und stark mit Arbeits- beziehungsweise Lebenserfahrung korrelieren. Wenn jemand mit einer Aufgabe betraut wird, die er in der Vergangenheit schon oft erfolgreich bewältigt hat, entsteht daraus Souveränität.

Selbstorganisation und persönliche Führung

Dieser Punkt beinhaltet Zeitplanung (also die bewusste Strukturierung des Tages-/ Wochenablaufs), Willenssteuerung (Durchsetzungsvermögen, Beharrlichkeit bei Rückschlägen), Selbststimulierung (Was motiviert mich?), sowie eine effektive Umfeldgestaltung und Handlungsplanung.

Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion

Sich selbst und damit seine Einstellungen und Handlungen objektiv zu beurteilen ist geradezu unmöglich. Den meisten Personen fällt es sogar schwer, sich selbst oder seine Handlungen zu erkennen, wie beispielsweise im Johari-Fenster7, einem Persönlichkeits- Modell, sehr deutlich demonstriert wird. Wie soll da eine Beurteilung gelingen? Dennoch liegt genau hier ein ausschlaggebender Punkt im Umgang mit Menschen. Will man positive Beziehungen zu anderen aufbauen – und das ist vor allem für Führungspersonen unabdingbar – muss man in der Lage sein, sich und seine Wirkung auf andere zumindest abschätzen zu können. Doch zu diesem Thema später mehr, wenn es um die Emotionale Intelligenz geht.

Authentische Ausdruckfähigkeit

Wie bereits geschrieben, gibt es nicht nur die verbale Kommunikation, sondern auch die nonverbale. Beide Ebenen müssen unbedingt kongruent sein. Wenn man verbal etwas anderes ausdrückt als die Körpersprache, ist man höchst unglaubwürdig. Wobei hervorzuheben ist, dass das wie stärker wiegt als das was. Mehrabian brachte 1967 eine Studie heraus, die zum Ergebnis hatte, dass dem Inhalt des verbal Gesagten lediglich eine Gewichtung von 7% zukommt, während der Stimme 38% und der Körpersprache 55% zukommen.8 Jedoch ist diese Studie oft missverstanden worden. Das bedeutet nämlich keinesfalls, dass es völlig egal ist, was man sagt, solange man es richtig sagt. Man denke nur an Verhandlungsgespräche! Mehrabian selbst betonte, dass er mit den Ergebnissen keine allgemeingültige Kommunikationsregel aufstellen wollte.9 Er wollte lediglich zeigen, dass verbale Kommunikation, oder besser dessen Inhalt, längst nicht alles ist und dass Menschen Inkongruenz zwischen den verschiedenen Ebenen häufig sofort erkennen. Hingegen kann diese Regel den Grund für das Empfinden von Sympathie zu einer anderen Person relativ gut beschreiben. Auch der abstrakte Begriff der Überzeugungskraft ist hier einzuordnen. Vor allem auch im Zusammenhang mit dem berühmten ersten Eindruck, den andere von einem haben.

Ziel- und Ergebnisorientierung

Das bedeutet in erster Linie, sich Ziele für die Zukunft zu stecken, die weder zu hoch sind und somit zur Frustration führen, noch zu niedrig, um keine echte Motivation darzustellen. Hat man sich festgelegt, sollte man die Ziele unbedingt schriftlich festhalten und visualisieren, im Laufe der Zeit kontrollieren und gegebenenfalls anpassen.

[...]


1 Harald Zingel, „Grundzüge des Projektmanagements“, 2005

2 Herbert Graus, Soft Skills, Hochschule Mittweida 2009

3 Benjamin Bloom, Taxonomy of Educational Objectives, 1956

4 Siehe Fußnote 2

5 Siehe Fußnote 2

6 Herbert Graus, Soft Skills, Hochschule Mittweida 2009

7 Joseph Luft, Harry Ingham: The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness, in: Proceedings of the western training laboratory in group development, UCLA Los Angeles 1955

8 Albert Mehrabian, Inference of attitude from nonverbal communication in two channels, in: the journal of counselling psychology 31, 1967

9 Albert Mehrabian, Silent messages: Implicit communication of emotions and attitudes, 1981

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Emotionale Intelligenz in Führungssituationen
Hochschule
Hochschule Mittweida (FH)  (Fakultät Medien)
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
27
Katalognummer
V154041
ISBN (eBook)
9783640662920
Dateigröße
645 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Bei der vorliegenden Seminararbeit handelt es sich um eine Zusammenfassung der aktuellen Forschung zum Thema "Emotionale Intelligenz" und deren Bedeutung für Führungssituationen. Schwerpunkt liegt außerdem auf der Betrachtung von kommunikationspsychologischen Prozessen.
Schlagworte
Emotionale, Intelligenz, Führungssituationen
Arbeit zitieren
Nikolai Knödel (Autor), 2010, Emotionale Intelligenz in Führungssituationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/154041

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