Beyond Budgeting. Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Definitionen
2.1 Management
2.2 Führung
2.3 Planung und Budgetierung

3 Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells
3.1 Ursprung und Ziele des Modells
3.2 Adaptive Managementprozesse
3.2.1 Prinzip 1: Relative Zielsetzung
3.2.2 Prinzip 2: Leistungsbewertung und Vergütung
3.2.3 Prinzip 3: Maßnahmenplanung
3.2.4 Prinzip 4: Flexibles Ressourcenmanagement
3.2.5 Prinzip 5: Koordination
3.2.6 Prinzip 6: Leistungsmessung und Kontrolle
3.3 Radikale Dezentralisierung
3.3.1 Prinzip 7: Steuerungsrahmen
3.3.2 Prinzip 8: Hochleistungsklima
3.3.3 Prinzip 9: Dezentrale Entscheidungsfreiheit
3.3.4 Prinzip 10: Dezentrale Verantwortlichkeit der Teams
3.3.5 Prinzip 11: Dezentrale Verantwortlichkeit für die Kunden
3.3.6 Prinzip 12: Offene und ehrliche Informationskultur
3.4 Instrumente des Beyond Budgeting
3.4.1 Activity Based Management
3.4.2 Balanced Scorecard
3.4.3 Benchmarking
3.4.4 Customer Relationship Management
3.4.5 Management-Informationssystem
3.4.6 Rolling Forecasting
3.4.7 Value Based Management
3.5 Umsetzung des Beyond Budgeting: Transformation und Evolution als Change-Szenarien
3.6 Bewertung des Beyond Budgeting

4 Konsequenzen aus der Führung nach Beyond-Budgeting-Prinzipien für die unternehmerische Praxis
4.1 Beyond Budgeting und Führung als Basis für den wirtschaftlichen Erfolg
4.2 Veränderung des Führungsbegriffs und der Inhalte von Führung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vision des Beyond Budgeting Round Table

Abbildung 2: Prinzipien des Beyond Budgeting (2001)

Abbildung 3: Fixe versus relative Ziele

Abbildung 4: Ablauf des Performance-Review-Prozesses

Abbildung 5: Wandel von der multidivisionalen zur netzwerkartigen Organisation

Abbildung 6: Matrix zur Kundenrentabilität

Abbildung 7: Rolling Forecast

Abbildung 8: Gestaltungsebenen des Beyond Budgeting

Abbildung 9: Entwicklungswege zum neuen Managementmodell

Abbildung 10: Prognosemöglichkeiten im Bezug auf Unsicherheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die klassische Budgetierung hat sich bei den Unternehmen als Instrument der Unternehmenssteuerung etabliert. Nichtsdestotrotz birgt die Budgetierung gewisse Kritikpunkte. Weshalb sich Kritiker zu einer Neuerung dieses Systems einsetzen, welches diese als Relikt aus dem Taylorismus sehen. Neben dem Better Budgeting haben sich Personen gefunden, welche eine radikale Veränderung der Unternehmen fordern: das Beyond Budgeting. Von ihnen wird die Unternehmenssteuerung ohne klassische Budgets propagiert.

Dazu stellen sich die Fragen, ob eine erfolgreiche Unternehmensführung und –steuerung ohne Budgets in der heutigen Zeit, welche durch zunehmende Komplexität, Dynamik der Märkte sowie der Globalisierung geprägt ist, überhaupt möglich ist? Darüber hinaus stellt sich die Frage, welche Konsequenzen sich für die Controlling Abteilungen ergeben?

Es ist im Rahmen der Arbeit zu klären, was die Beyond-Budgeting-Organisationen grundsätzlich von traditionell organisierten Unternehmen unterscheidet. Darüber hinaus soll erarbeitet werden, welche Instrumente in Beyond-Budgeting-Organisationen von hoher Bedeutung sind. Welchen Prozess der Veränderung Unternehmen durchlaufen müssen, damit diese Unternehmen das neue Managementmodell erfolgreich einsetzen können, um langfristig erfolgreich am Markt agieren zu können. Das abschließende Ziel der Arbeit ist aufzuzeigen, ob es sich bei dem neuen Managementmodell um ein Modell der Zukunft handelt.

1.2 Vorgehensweise

Zu Beginn der Arbeit sollen die Begriffe Management, Führung sowie die Planung und Budgetierung definiert werden. Diese Grundlagen sollen dem besseren Verständnis für die Vorstellung des neuen Managementmodells dienen. Im Anschluss wird das neue Managementmodell vorgestellt. Nach einem kurzen historischen Abrisses erfolgt die Erläuterung der verfolgten Ziele dieses neuen Steuerungsmodells. Im Anschluss daran wird auf die einzelnen Prinzipien zur Unternehmenssteuerung und der radikalen Dezentralisierung eingegangen.

Im Laufe der Zeit wurden von den unterschiedlichen Autoren die Prinzipien in ihrer Bezeichnung leicht variiert. In der Arbeit wird der Fokus auf die originären Begrifflichkeiten von Hope und Fraser gelegt. Nach der Klärung dieser Rahmenbedingungen für das Beyond Budgeting erfolgt die Erläuterung der relevanten Instrumente, um dann auf die Möglichkeiten des erforderlichen Veränderungsprozesses der Unternehmen näher einzugehen. Zum Ende des Hauptteils der Arbeit erfolgt eine Bewertung dieses neuen Managementmodells. Im diesem Hauptteil der Arbeit werden auch die Belange mittelständischer Unternehmen und die Eignung der einzelnen Instrumente näher betrachtet.

Das vorletzte Kapitel beschreibt die Auswirkungen dieses post-tayloristische Steuerungsmodells auf die Führung in Unternehmen. Dabei wird zunächst auf die Veränderung des Führungsbegriffes eingegangen. Im Anschluss werden dann die Voraussetzungen, Möglichkeiten aber auch die Grenzen der Führung innerhalb dieses Systems erläutert.

Im Fazit der Arbeit erfolgt eine kritische Schlussbewertung der Eignung und Implementierung dieses neuartigen Modells für die Unternehmenssteuerung zu Beginn des 21. Jahrhunderts.

2 Definitionen

2.1 Management

Der Begriff des Managements wird in der Literatur unterschiedlich beschrieben. Der Begründer der betrieblichen Organisationslehre, der Franzose Henri Fayol, definierte bereits im Jahr 1917 Aufgaben der Betriebsführung. Fayol sieht für die leitenden Personen folgende Hauptaufgaben:^[1]

- Planung,
- Organisation,
- Lenkung,
- Koordinierung,
- Kontrolle.

Eine Verbindung zwischen der Managementtheorie und der Praxis versucht Drucker bei seiner Variante der Definition herzustellen. Um die Forderungen sowohl der Shareholder als auch der Mitarbeiter erfüllen zu können, ist es für Drucker zwingend erforderlich, dass entsprechende Ziele durch die Leitungsebene manifestiert werden. Die anfallenden Aufgaben, sowohl operativ als auch strategisch, müssen durch die Führungskräfte koordiniert und gesteuert werden. Neben der Motivation aller Mitarbeiter muss die Entwicklung von besonders fähigen Mitarbeiten durch die Führungskraft vorangetrieben werden. Als weitere elementare Punkte sieht er die Pflege und den Aufbau von Beziehungen und die Nutzung und Ansammlung von Wissen an. Die Wirkung von Beziehungen und Wissen im post-tayloristischem Zeitalter sollte nicht unterschätzt werden, da hierdurch wesentliche Wettbewerbsvorteile generiert werden können.^[2]

Im Jahre 2001 beschreibt Malik Management ausschließlich als Beruf. Dieser ist gekennzeichnet durch vier Merkmale:^[3]

- Spezifische Aufgaben, für die Kenntnisse erlernt werden müssen;
- Beherrschung bestimmter Werkzeuge durch Training;
- Gesellschaftliche Bedeutung des Berufes, hinsichtlich der Risiken und Folgen der Ausübung;
- Verantwortung und Ethik.

Später definiert Malik das Management als die Transformation von Ressourcen in Nutzen. Wissen ist für Malik im 21. Jahrhundert die wichtigste Ressource. Der beschriebene Nutzen entsteht dabei ausschließlich bei den Kunden des Unternehmens. Daher misst Malik dem Customer Value eine hohe Bedeutung zu. Malik vernachlässigt den Stakeholder Value, den Shareholder Value sowie interne Values; Denn seiner Meinung nach entsteht Nutzen ausschließlich dort, wo Rechnungen vom Kunden bezahlt werden. Der Fokus von Malik liegt dabei auf der Managementkybernetik, da diese Wissenschaft die Grundlage für die Steuerung und Lenkung hochkomplexer zweckorientierte Systeme darstellt.^[4]

Staehle bezieht sich bei seiner Sichtweise auf die anglo-amerikanische Literatur. Diese unterteilt den Begriff in zwei Bedeutungsvarianten. Der Begriff des Managements wird zum einem in Management im funktionalen Sinn und zum anderen in Management im institutionellen Sinne untergliedert. Die funktionale Betrachtungsweise legt den Fokus auf die Beschreibung der erforderlichen Prozesse und Funktionen innerhalb der Unternehmen (managerial functions approach). Im Rahmen des managerial roles approach oder der institutionellen Betrachtungsweise, werden die Personengruppen beschrieben, welche Managementaufgaben wahrnehmen sowie deren Tätigkeiten und Rollen.^[5]

DuBrin, Ireland und Williams definieren Management als einen Prozess der Koordination zielgerichteter Tätigkeiten. Dieser Prozess beinhaltet die Nutzung der betrieblichen Ressourcen unter Berücksichtigung der betrieblichen Funktionen Planung, Organisation, Führung und Steuerung.^[6]

Diese Sammlung von unterschiedlichen Erklärungen des Managementbegriffs oder Unternehmensführung haben jedoch eine Gemeinsamkeit, dass alle Definitionen im weiteren Sinne auf die Darstellung von Fayol gründen.

2.2 Führung

Erst durch die von der Unternehmensleitung vorgegebenen Ziele wird Führung im Unternehmen notwendig. Hierbei kann der Führungsbegriff in Unternehmensführung und Personalführung unterschieden werden. Während es bei Unternehmensführung um die Steuerung des Unternehmens geht, steht bei der Personalführung die Beeinflussung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten im Mittelpunkt.^[7] Bei der Personalführung stehen die Aspekte der Verhaltensorientierung im Mittelpunkt. Wesentliche Impulse für die Personalführung entstammen aus der Psychologie und der Soziologie. Die Unternehmensführung bedient sich zur Erreichung des Führungserfolges sogenannter Führungsinstrumente. Diese Führungsinstrumente lassen sich wie folgt einteilen: Planung, Organisation, Controlling und Information.^[8] Dies zeigt, dass die Personalführung somit ein wesentliches Element der Unternehmensführung und für den Erfolg eines Unternehmens von enormer Bedeutung ist.^[9]

Für den Begriff der Unternehmensführung wird teilweise auch das Synonym des General Management verwendet. Die notwendigen Aufgaben zur erfolgreichen Steuerung eines Unternehmens werden der Unternehmensführung zugeschrieben. Dieses betrifft die Funktionen wie organisatorische und zielgerichtete Gestaltung, die Lenkung und die Entwicklung des Unternehmens.^[10] Die Unternehmensführung ist in drei Führungsebenen zu unterteilen:

- Die normative Unternehmensführung legt den grundsätzlichen Gestaltungsrahmen fest. Dieses betrifft beispielsweise die Festlegung der Vision aber auch die einzelnen Geschäftsfelder des Unternehmens.
- Die strategische Ebene befasst sich mit der konkreten Ausgestaltung der Geschäftsfelder auf Basis der normativen Vorgaben sowie die Erschließung möglicher Erfolgspotenziale.
- Im Rahmen der operativen Ebene werden die Strategien umgesetzt. Darüber erfolgt die Koordination der Aufgaben zur Erfüllung des Tagesgeschäftes, damit die Erfolgspotenziale effizient genutzt werden können.^[11]

Nach der Klärung des Begriffes der Unternehmensführung soll nun der Begriff der Personalführung näher beleuchtet werden. Wunderer versteht Führung als eine soziale Beeinflussung zur Erfüllung von gemeinschaftlichen Aufgaben. Es handelt sich hierbei um eine ziel- und ergebnisorientierte, korrelative Einflussnahme.^[12] Bezeichnend für den Prozess der Personalführung ist, dass mindestens zwei Personen hieran beteiligt sind. Dieses ist zum einen der Führer, beispielsweise ein Abteilungsleiter und zum anderen der Geführte oder die Geführten. Somit wird durch Führung zum einen Verhalten ausgelöst und zum anderen das Verhalten von Mitarbeitern gesteuert.^[13] Neben der formellen Einflussnahme erfolgt diese wechselseitige Beeinflussung auch auf informellen Wege, implizit oder auch nonverbal.^[14]

Staehle versteht unter Führung die Beeinflussung des Verhaltens von Individuen und die Interaktion von Teams. Ziel und Zweck von Führung ist die Erreichung betrieblicher Ziele. Er verweist ausdrücklich darauf, dass die Führungsrolle von Personen in unterschiedlicher Intensität empfunden wird.^[15]

Im Rahmen der Personalführung spielen Art und Weise der Führung eine wesentliche Rolle. In diesem Zusammenhang wurden zahlreiche unterschiedliche Führungsstilmodelle entwickelt. Die Führungsmodelle unterscheiden sich hinsichtlich der unterschiedlichen Einflussfaktoren auf den Führungsstil. Eindimensionale Führungsstilmodelle sind dadurch gekennzeichnet, dass lediglich ein Einflussfaktor hinsichtlich der Auswirkung auf den Führungsstil betrachtet wird, während mehrdimensionale Modelle zwei oder mehr Einflussfaktoren und deren Auswirkungen betrachten.^[16]

Die unterschiedlichen Führungsstile wurden von Wunderer zu einer sog. Führungsstiltypologie zusammengefasst werden. Bei diesen Führungsstilen handelt es sich um Idealtypen, deren Übergänge fließend sind. Folgende unterschiedliche Arten der Führung sind in dieser Führungsstiltypologie enthalten:^[17]

- autoritärer Führungsstil,
- patriarchalischer Führungsstil,
- konsultativer Führungsstil,
- kooperativer Führungsstil,
- delegativer Führungsstil,
- teil-autonomer Führungsstil.

2.3 Planung und Budgetierung

Der Begriff der Planung wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Die gängiste Definition des Begriffes ist, dass es sich bei der Planung um einen auf die Zukunft ausgerichteten Willensbildungsprozess handelt.^[18] Es erfolgt somit eine gedankliche Vorwegnahme von Handlungsalternativen, die zur Erreichung der Ziele als erforderlich erachtet werden.^[19] Die unterschiedlichen Begriffserklärungen weisen jedoch einen gemeinsamen Katalog an Merkmalen auf.^[20] Folgende Merkmale zeichnen die Planung aus:^[21]

- bewusste Ausrichtung an den Unternehmenszielen,
- Ausrichtung auf die künftige Vorgehensweise,
- Verarbeitung von Informationen durch relevantes Wissen und prognostizierte Angaben,
- systematische Vorgehensweise zur Erarbeitung von Lösungsalternativen.

Im Rahmen des Planungsprozesses sind drei Ebenen der Planung voneinander zu unterscheiden:^[22]

- strategische Planung,
- Mittelfristplanung,
- operative Planung.

Im Mittelpunkt der strategischen Planung steht für Welge und Al-Laham die Formulierung der Unternehmensstrategien. Die Unternehmensstrategien bilden somit den Weg zur Erreichung der definierten Unternehmensziele. Der Fokus wird hierbei auf die Erfolgspotenziale des Unternehmens gelegt. Neben der Suche nach neuen Stärken steht der Erhalt und Ausbau der vorhandenen Erfolgspotenziale im Vordergrund dieses Prozesses. Um eine optimale Marktpositionierung des Unternehmens erreichen zu können, ist sowohl die Fortentwicklung interner Aktivitäten, als auch die Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder zu berücksichtigen.^[23] Weitere Planungsinhalte sind Wettbewerbsstrategien sowie strategische Programme.^[24] Den Ausgangspunkt für die Formulierung der zukünftigen Unternehmensausrichtung bilden die gegenwärtigen Strategien (Produkt/Markt-Kombinationen). In der Regel wird ein Zeitraum von mindestens fünf bis maximal zwölf Jahre gewählt für die strategische Ausrichtung.^[25] Untersuchungen von Hamprecht zeigen allerdings, dass es sich bei der strategische Planung vielfach lediglich um die Fortschreibung der operativen Planung handelt. Seiner Meinung nach handelt es sich daher eher um eine langfristige operative Planung.^[26]

Die taktische oder mittelfristige Planung ist als Bindeglied zwischen der Kurzfristplanung und der der strategischen Planung zu sehen. Der Planungszeitraum umfasst zwischen zwei und vier Jahre. Der Verbindlichkeitscharakter der Planung ist weniger stark ausgeprägt als bei der operativen Planung.^[27] Die mittelfristige Planung ist allerdings sehr stark mit der operativen Planung verzahnt. Es erfolgt eine Ableitung auf Basis der qualitativen strategischen Informationen in operativen Maßnahmen, sowie einer monetären als auch terminlichen Planung.^[28] Weber und Schäffer verweisen darauf, dass die Mittelfristplanung in vielen Fällen der operativen Planung zugeordnet wird, da die mittelfristige und die kurzfristige Planung eine sehr hohe Ähnlichkeit aufweisen.^[29] Im Rahmen der Mittelfristplanung finden Instrumente wie statische und dynamische Investitionsrechnungen, Target Costing, Kostenschätzmodelle und Benchmarking ihre Anwendung.^[30]

Die kurzfristige Planung bildet mit ihrem niedrigen Abstraktionsniveau und einem sehr hohen Detaillierungsgrad die Basis für die Planung eines Geschäftsjahres oder eines noch kürzeren Zeitraumes.^[31] Der Aufbau der Budgetierung ist geprägt durch die Aufteilung in Sach- und Formalzielplanung.^[32] Die Ergebnisse aus dem Planungsprozess münden in die unterschiedlichsten Pläne als Instrument zur Durchsetzung der Vorhaben, wie beispielsweise Absatzplan oder Finanzplan.^[33] Hierbei handelt es sich neben monetären Ausdrücken (Formalzielplanung) auch um dingliche Werte (Sachzielplanung), wie beispielsweise Mengen und Zeiten.^[34] Die Produktionsmengen, Losgrößen und Personalressourcen bilden traditionell die Planungsgegenstände, mit dem Ziel, die Kosten, Deckungsbeiträge aber auch die Liquidität und Periodengewinne verfolgen zu können.^[35] Um eine Kontrolle zu ermöglichen, wird die Jahresplanung in Monats- oder Quartalspläne aufgespalten. Durch die Verdichtung der Istzahlen zu Kennzahlen werden Abweichungen zwischen Ist- und Plandaten aufgezeigt. Diese unterjährige Kontrolle der Planung ermöglicht der Unternehmensleitung in Verbindung mit dem Controlling, frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.^[36]

Im Rahmen des Budgetierungsprozesses werden zwei Planungsprinzipien unterschieden. Zum einen das Top-Down-Prinzip und zum anderen das Bottom-Up-Prinzip.^[37] Im Rahmen der Top-Down-Planung resp. der retrograden Planung erfolgt die Zielvorgabe von der Unternehmensführung. Diese Ziele werden in den untereren Hierarchieebenen weiter ausgearbeitet. Der Vorteil dieses Ansatzes ist in der schnellen Ausführung begründet, da alle Detailplanungen auf das vorgegebene Ziel ausgerichtet werden. Ein großer Nachteil dieses Vorgehens ist das Nichtvorhandensein vieler Detailinformationen aus den dezentralen Bereichen.^[38] Im Gegensatz zur retrograden Planung beginnt der Bottom-Up-Ansatz (progressive Budgetierung) bei den unteren Führungsebenen und wird nach oben abgeleitet. Vorteilig für diese Art der Budgetierung ist, dass die Pläne sehr viel realistischer erstellt werden können, da die entsprechenden Personalressourcen das entsprechende Know-how zur Erstellung des Planes besitzen. Als problematisch erweisen sich zum einen der lange andauernde Prozess und zum anderen die Gefahr des Koordinationsverlustes hinsichtlich der Teilbudgets zum anderen.^[39]

In der Praxis hat sich daher das sogenannte Gegenstromverfahren, eine Mischung aus beiden Prinzipien, etabliert.^[40] Da eine Erstellung von Plänen ausschließlich durch die Anwendung des Top-Down-Prinzips resp. des Bottom-Up-Ansatzes in der Realität fast nicht umsetzbar ist.^[41] Das Ziel des Gegenstromprinzips ist es, die Vorteile der beiden zuvor genannten Prinzipien zu nutzen und die Reduzierung der Nachteile zu ermöglichen. Von der Unternehmensleitung werden Oberziele fixiert, den Budgetverantwortlichen werden allerdings Freiheiten überlassen.^[42]

Den Ausgangspunkt für die operative Planung bildet in der Regel der Absatzbereich mit dem Umsatzbudget. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die maximale Kapazität im Produktionsbereich das Absatzvolumen determiniert.^[43] Anschließend werden auf dieser Basis die Budgets der Produktion, des Einkaufs und der indirekten Bereiche, beispielsweise Verwaltung und Vertrieb, erarbeitet.^[44] Nach der Fertigstellung der Einzelbudgets erfolgt die Überleitung in Ergebnispläne. Das Ziel dieser Überführung der Einzelbudgets ist die Ermittlung des Betriebsergebnisses. Dieses erfolgt in der Regel im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung. Durch Berücksichtigung des neutralen Ergebnisses entsteht die budgetierte GuV-Rechnung. Um die Konsequenzen der Geschäftstätigkeit im Hinblick auf die Vermögens- und Kapitalstruktur transparent darzustellen, wird eine Planbilanz für das Geschäftsjahr erstellt. Die finanzielle Auswirkung wird unter Berücksichtigung der relevanten Ein- und Auszahlungen durch einen Finanzplan dargestellt.^[45] Nach der Verabschiedung der Planung für das Unternehmen. Gegebenenfalls erfolgen vorher noch weitere Planungsrunden. Die Einzelbudgets dienen den Unternehmensbereichen als Vorgabewerte für die Planungsperiode.^[46]

Von dem Begriff der Planung muss die Prognose allerdings abgegrenzt werden. Um eine valide und aussagekräftige Prognose abgeben zu können, ist wie bei der Planung auch eine systematische Suche und Verarbeitung von Informationen unumgänglich. Diese Informationen sollen die Reduzierung von Unsicherheiten im Rahmen der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens erlauben. Die Prognosemöglichkeit wird hierbei durch die Dynamik und Komplexität des Unternehmens und dessen Umfeld determiniert. Die Unsicherheit der Zukunft erschwert die Möglichkeit zur Erstellung einer Prognose. Das Ziel der Prognose ist die Erarbeitung der künftigen Entwicklung unter der Berücksichtigung spezieller Bedingungen, wie z. B. Wirtschaftswachstum und Absatzmengen.^[47] Bei der Prognose handelt es sich somit um eine Abschätzung der Zukunft. Die Prognose kann durchaus von der Realität abweichen. Darüber hinaus ist es jedoch möglich, dass die Planung und die Prognose übereinstimmen.^[48] Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zwischen den Begriffen Planung und Prognose liegt in dem konsequenten Handlungsbezug. Das Hauptziel der Planung ist die antizipative Fixierung der Aktivitäten.^[49] Eine Prognose ist eine der wichtigsten Informationen welche in der Planung Verwendung findet.^[50]

3 Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells

3.1 Ursprung und Ziele des Modells

Die ersten Überlegungen zur Veränderung der traditionellen Budgetierung gab es im Jahr 1993. Von dem amerikanischen Industrieverband Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM‑I) wurde hierzu das Projekt namens Advanced Budgeting in Angriff genommen. Da der Fokus des CAM‑I zu dieser Zeit jedoch mehr auf der Weiterentwicklung des Prozesskostenmanagements lag, wurde das Advanced-Budgeting-Projekt unterbrochen. Die Erkenntnis aus dem kurzzeitigen Projekt war, dass eine ganzheitliche Lösung des Problems, über die Better-Budgeting-Ansätze^[51] hinaus, gesucht werden müsse.^[52]

Im Jahre 1997 veröffentlichten Hope und Fraser zum ersten Mal einen Artikel zum Thema Beyond Budgeting. Die Basis der Veröffentlichung bildeten die gewonnenen Erkenntnisse des Advanced-Budgeting-Projektes. Es wurde darauf hingewiesen, dass die Einführung von Activity Based Costing und der Balanced Scorecard allein nicht zu dem gewünschten Erfolgen führe. Vielmehr sei es für die Unternehmensentwicklung im Informationszeitalter erforderlich, ein neues Managementmodell mit anderen, neuen Strukturen und Inhalten zu installieren.^[53] Die notwendigen Veränderungen bezeichneten Hope und Fraser zum einen als ‚alternative steering mechanisms‘ und ‚organisational change‘.^[54] Darüber hinaus wurde auf die wachsende Bedeutung des intellektuellen Kapitals hingewiesen. Hope und Fraser konnten diesbezüglich nachweisen, dass jene Firmen, die die hohe Bedeutung des intellectual capital erkannt hatten, eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und eine bessere Entwicklung gegenüber den Wettbewerbern verzeichnen konnten.^[55] Im Januar 1998 wurde durch Bunce, Fraser und Hope der Beyond Budgeting Round Table (BBRT) als mitgliederfinanzierte Organisation innerhalb des CAM‑I gegründet. Seit 2003 handelt der BBRT losgelöst vom CAM‑I als selbstständiges Netzwerk.^[56] Neben dem weltweiten Beyond-Budgeting-Netzwerk wurden im Laufe der Zeit regionale Roundtables gegründet. Diese regionalen Netzwerke bestehen zur Zeit für Nordamerika, Australien und Neuseeland (Australasia), der DACH-Region und dem Mittleren Osten.^[57] Die Aufgabe der BBRTs besteht darin, die Unternehmensführung ohne traditionelle Budgets zu erforschen. Diese Untersuchungen sind fallstudienbezogen aufgebaut.^[58]

In der deutschen Literatur wird das Beyond Budgeting mit ‚Jenseits der Budgetierung‘ oder etwas radikaler ‚Steuern ohne Budgets‘ übersetzt.^[59] Die Beyond Budgeting Befürworter Hope und Fraser dulden Budgets durchaus.^[60] Dieses steht zweifellos im Widerspruch zur Bezeichnung dieses Managementmodells sowie der deutschen Übersetzung. Daher muss zunächst der Begriff des Budgets im Sinne von Hope und Fraser definiert werden. Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung werden von den Beyond-Budgeting-Vertretern Pläne mit finanziellen Größen über künftige Ergebnisse als zwingend notwendig betrachtet. Abgelehnt werden lediglich Pläne in Verbindung mit fixen Budget- und Leistungsverträgen.^[61] Für Hope und Fraser sind fixe Leistungsverträge ein wesentliches Element aus dem Industrialismus. Diese festgelegten Leistungsverträge stehen in einem engen Zusammenhang mit der Weisung und Kontrolle von Mitarbeitern. Das System des ‚Command and Control‘ wird durch ein Coaching-System ersetzt.^[62]

Das von Hope und Fraser entwickelte Konzept sollte somit eine Alternative zum bisherigen tayloristischen Steuerungsmodell für das 21.Jahrhundert bilden.^[63] Der Schwerpunkt der Untersuchungen von Bunce, Hope und Fraser lag bei der Gründung des BBRT auf der Beantwortung der Fragen:^[64]

- Gibt es alternative Lösungsansätze für die traditionelle Budgetierung?
- Ist das Führungsmodell des Industriezeitalters für Wissensökonomie ausreichend?
- Wie sieht die Implementierung eines solchen Systems aus?

Die Erkenntnisse des BBRTs zeigen, dass dieses neue Managementmodell von bestimmten Gestaltungselementen geprägt ist. Zur Umsetzung des Beyond-Budgeting-Gedankens sind für Hope und Fraser zwei Voraussetzungen innerhalb der Unternehmung von immenser Bedeutung:^[65]

- Radikale Dezentralisierung/Devolution,
- Adaptive Managementprozesse.

Diese Ausgestaltung bildet die Basis für die Protagonisten des Beyond Budgeting Round Table ggü. der traditionellen Budgetierung im Hinblick auf das veränderte Unternehmensumfeld. Es zeigt auch, dass der Fokus vielmehr auf einer veränderten Denkweise als auf instrumenteller Ebene liegt. Diese strukturelle Veränderung betrifft zum großen Teil die Führungskräfte der Beyond-Budgeting-Organisationen (vgl. Abbildung 1).^[66]

Der Fokus des tayloristischen Konzeptes liegt auf Engpässen im Bereich der Produktionskapazitäten. Im Zeitalter der Wissensökonomie ergeben sich die bestimmenden Engpässe im Bereich der Absatzmärkte und der immateriellen Vermögenswerte^[67].^[68]

Eine wesentliches Ziel der Dezentralisierung ist die schnelle Entscheidungsfindung in Marktnähe. Vom BBRT wird die Radikale Dezentralisierung häufig als Devolution^[69] bezeichnet.^[70] In der deutschsprachigen Literatur ist der Begriff der Dezentralisierung jedoch deutlich weiter verbreitet.^[71] Darüber hinaus können nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch die innovativen Kräfte im Unternehmen generiert werden.^[72] Die Mitarbeiter bei Unternehmen, die Beyond Budgeting implementieren wollen bzw. implementiert haben, erhalten eine deutliche höhere Wertschätzung als bisher üblich. Durch die Veränderung zur Wissensgesellschaft werden die Mitarbeiter zu einem Erfolgsfaktor für das Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vision des Beyond Budgeting Round Table^[73]

Die Umgestaltung der Managementprozesse sowie die dezentrale Verantwortlichkeit wird in weitere Prinzipien untergliedert. Ursprünglich wurden der Öffentlichkeit zehn Prinzipien vorstellt.^[74] Die heutigen zwölf Prinzipien zum Beyond Budgeting wurden erstmals 2001 veröffentlicht (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prinzipien des Beyond Budgeting (2001)^[75]

Diese Art der Darstellung haben Hope und Fraser nur ein einziges Mal in einer Veröffentlichung verwendet.^[76] In der einschlägigen Literatur findet diese Darstellung jedoch noch immer eine weite Verbreitung.^[77] Durch diese Darstellungsart ist zum Teil auch der Eindruck entstanden, dass die Devolution die Voraussetzung für die adaptiven Managementprozesse sei.^[78] Vielmehr sind es allerdings die adaptiven Managementprozesse, welche eine Dezentralisierung erst ermöglichen. Pfläging verweist allerdings darauf, dass eine dezentrale Selbststeuerung nicht durch Vorschrift erreicht werden kann. Zunächst einmal muss die Veränderung bei den Mitarbeitern hinsichtlich des Verhaltens und der Einstellung realisiert werden. Anschließend können die entsprechenden Managementprozesse verändert werden.^[79]

Im Jahr 2008 verließ der BBRT-Direktor Pfläging den BBRT und gründete die Open Source Community Beyond Budgeting Transformation Network (BBTN). Dieser Spin-off kann als konkurrierende Organisation zum BBRT angesehen werden. Im Rahmen eines Relaunch im Laufe des Jahres 2009 erfolgte die Umbenennung in BetaCodex Network. Die BetaCodex-Organisation widmet sich nach eigener Aussage verstärkt der praktischen Unternehmensführung jenseits der Budgetsteuerung.^[80]

Die Ideen des Beyond-Budgeting-Modells wurden in der Literatur bereits vielfach beschrieben. Allerdings mit dem Unterschied, dass diese nicht in einem kohärenten Modell abgebildet wurden. Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung werden von einer Vielzahl von Autoren beschrieben.^[81] Die Vertreter der Human-Resources-Schulen (u. a. Argyris, Herzberg, Likert, Maslow, McGregor) zeigten schon in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts erste Ansätze für das Beyond-Budgeting-Modell auf. Die Überlegungen in motivationstheoretischer Sichtweise gehen über die Meinung der Human-Relations-Bewegung hinaus. Der Grundgedanke der Human-Relations-Meinung ist, dass zufriedene Mitarbeiter auch gute Arbeit verrichten. Dahingegen sehen die Human-Ressourcen-Ansätze eine Beziehung zwischen der individuellen Bedürfnisbefriedigung und der Erreichung ökonomischer Ziele.^[82] Die Untersuchungen erstrecken sich über den Zusammenhang von Motivation oder Frustration sowie Zufriedenheit und Leistung. Durch die Arbeit sollen die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter angesprochen werden. Des Weiteren sind eigenständige Entscheidungen und Selbstverantwortung von elementarer Bedeutung.^[83]

Eine weitere interessante Gemeinsamkeit zum Beyond Budgeting beschrieb Warnecke 1992 bezüglich der Fabriken der Zukunft. Sein Modell der Fraktalen Fabrik enthält neben der Dezentralisation und Flexibilisierung auch stellenweise Gedanken zur Schaffung eines Hochleistungsklimas in Unternehmen.^[84] Neben diesen Beyond-Budgeting-nahen Gedanken liegt der Fokus der fraktalen Fabrik auch auf der Unternehmenskultur.^[85] Im Rahmen des Beyond Budgeting werden die Unternehmenskultur und deren mögliche Änderung eher vernachlässigt.

3.2 Adaptive Managementprozesse

3.2.1 Prinzip 1: Relative Zielsetzung

„Definiere herausfordernde Ziele, die auf relative Leistungsverbesserungen abzielen.“^[86]

In den traditionell organisierten Unternehmen werden im Rahmen der jährlichen Budgetierung Vorgaben für die Einzelbudgets, sprich fixe Leistungsverträge, erarbeitet. Ein entsprechendes Anreizsystem ist an das Erreichen der Planwerte gekoppelt.^[87] Daraus folgt, dass möglicherweise dysfunktionale Verhaltensweisen^[88] gefördert werden. Dieses Verhalten hat somit ausschließlich negative Auswirkungen auf das Unternehmen selbst. Bei kurzfristiger Betrachtungsweise wird ein niedrigerer Gewinn realisiert. Langfristig gesehen wirkt sich diese Methode nachteilig auf den Unternehmenswert aus. In beiden Fällen erleiden die Shareholder den größten Misserfolg.^[89]

Im Gegensatz zur Command-and-Control-Steuerung setzen Beyond-Budgeting-Organisationen relative, flexible Ziele ein.^[90] Die Intention dieser relativen Ziele ist zum einen das Ausschöpfen des maximalen Leistungspotenzials der Teams, einer Business Unit und des Gesamtunternehmens. Zum anderen die Erreichung einer hohen Mitarbeitermotivation, durch Handlungsfreiheit und die Übertragung von Verantwortung.^[91]

Die Formulierung der relativen Ziele erfolgt, wie auch das eindeutige Verfassen von Zielen generell, unter Berücksichtigung des SMART^[92] ‑Prinzips.^[93] Die Formulierung der flexiblen Ziele kann in dreierlei Hinsicht vorgenommen werden:^[94]

- Bei internen Benchmarks erfolgt der relative Vergleich zu internen Peers oder Bereichen (z.B. Teams, Filialen, Standorte, Projekte). Der Vorteil bei dieser Vergleichsmöglichkeit ist die Homogenität der einzelnen Einheiten. Als Beispiel hierzu ist Svenska Handelsbanken zu nennen. Bei stark diversifizierten Unternehmungen muss auf einen größeren Benchmark-Katalog zurückgegriffen werden (z.B. Borealis). Diese Art des Benchmarkings ist insbesondere für divisionalisierte, multinationale Unternehmen oder Profit-Center-Organisationen von hoher Bedeutung.^[95]
- Wird als relativer Vergleichsmaßstab der Markt respektive der Wettbewerb gewählt, handelt es sich um externe Benchmarks. Hierbei stehen sich das Unternehmen und der relevante Markt bzw. die wichtigsten Wettbewerber gegenüber.
- Für den Fall das weder interne noch externe Benchmarks möglich sind, erfolgt ein relativer Vergleich zu Vorperioden. Die relativen Zielvorstellung kann in Form von Produktivitäts-, Verbesserungs- oder Kosteneffizienz-Zielen formuliert werden. Diese Variante bezeichnet Pfläging als stretch targets.

Dieser Unterschied zwischen fixen Leistungsverträgen und einer relativen Zielsetzung zeigt sich wie folgt:^[96] Die Führungskraft wird im Rahmen der fixen Leistungsverträge für eine positive Abweichung gegenüber dem Budget belohnt. Ein Vergleich zu der Entwicklung des Marktes bzw. des Wettbewerbs erfolgt lediglich bei der relativen Zielsetzung. In diesem Fall wird ein Bonus nur dann gezahlt, wenn eine positive Entwicklung des Unternehmens im Vergleich zum Markt erfolgt. In der Abbildung 3 wird dieser Unterschied zwischen fixen Budgetzielen und selbst adjustierenden, relativen Zielen grafisch zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fixe versus relative Ziele^[97]

Gegenüber fixen Budgetvorgaben ergeben sich folgende Vorteile für den Einsatz von flexiblen Zielen:

- Der Erfolg eines Unternehmens kann nicht durch einen monatlichen Soll-Ist-Vergleich abgebildet werden, da der Wettbewerb hierbei völlig außer Acht gelassen wird. Ein aussagekräftiger Vergleich kann daher nur mit dem Best-in-Class-Unternehmen erfolgen.^[98]
- Durch den Einsatz des internen als auch des externen Benchmarking kann zum einen die Betriebsblindheit und zum anderen eine zu hohe Selbstzufriedenheit, sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte vermieden werden.^[99]
- Die Kopplung relevanter Umweltfaktoren an relative Zielvorgaben reduziert die Möglichkeit von Fehlentscheidungen.^[100]
- Eine Auseinandersetzung mit Budgetabweichung muss nicht geführt werden.^[101]
- Darüber hinaus entstehen sinnvolle Diskussionen über Verantwortlichkeiten und der Fokus der Planung setzt bei den Kernkompetenzen an.^[102]
- Neben einer höheren Akzeptanz der Ziele sieht Jöchle eine sinnvolle Diskussion über interne Zuständigkeiten.^[103]
Diesen Vorteilen für den Einsatz von relativen Zielen stehen folgende Nachteile gegenüber:
- Zur Durchführung eines aussagekräftigen, internen respektive externen Benchmarks müssen homogene Vergleichsgruppen gefunden werden.^[104]
- Um die Ergebnisse korrekt interpretieren zu können, müssen ähnliche Berechnungsmethoden vorliegen.^[105]
- Sondereinflüsse der am Benchmark teilnehmenden Unternehmen können die Referenzergebnisse verfälschen.^[106]
- In unattraktiven Branchen sind die Top-Performer ausfindig zu machen. Ansonsten steht dieses nicht im Konsens mit den Interessen der Shareholder und es droht möglicherweise der Abstieg ins Mittelmaß.^[107]

3.2.2 Prinzip 2: Leistungsbewertung und Vergütung

„Nehme Leistungsbewertung und Vergütung im Nachhinein vor.“^[108]

In Beyond-Budgeting-Organisationen findet, wie in den traditionell tayloristisch geführten Unternehmen auch, eine Kopplung von Leistung und Vergütung statt. Allerdings geschieht dies hier mit dem Unterschied, dass dieses Anreizsystem nicht an vorher fixierte Zielgrößen geknüpft ist.^[109] Im Rahmen der Leistungsbewertung findet im Nachhinein eine Beurteilung der Leistung in Relation zu Vergleichsgruppen statt. Im Vorhinein werden lediglich die für die Bewertung relevanten Key Performance Indicators (KPIs) festgelegt. Dieses Anreizsystem ist allerdings nicht auf einzelne Manager oder Personen ausgerichtet, sondern auf einzelne Teams bezogen.^[110]

Eine im Nachhinein stattfindende und an Vergleichsgruppen, Wettbewerbern oder an die Marktentwicklung geknüpfte Leistungsbeurteilung hat zwei wesentliche Vorteile zur Folge:^[111]

- Die Manipulation von Zahlen führt nicht zu einer höheren Vergütung resp. zu individuellen Vorteilen.
- Durch die Verknüpfung der Entlohnung an den Wettbewerb muss die Arbeit der Teams auf Höchstleistung ausgerichtet sein, da erst im Nachhinein die Entwicklung und der Erfolg der Konkurrenz ersichtlich ist. Diese Unsicherheit soll die Teams zusätzlich motivieren.

In der Regel erfolgt die Leistungsbeurteilung in einem mehrstufigen Prozess.^[112] Neben der individuellen Leistung der Teammitglieder fließen auch die Ergebnisse der Geschäftseinheit sowie des Gesamtunternehmens in die Berechnung der Vergütung ein. Der Fokus bei der Leistungsbewertung liegt bei einigen wenigen relevanten KPIs. Durch eine Gewichtung einzelner Elemente innerhalb der Vergütungsformel findet eine Priorisierung hinsichtlich der strategischen Ausrichtung statt.^[113]

Das Konzept der Vergütung mit variablen Entgeltbestandteilen kann in zweierlei Hinsicht erfolgen: zum einen als Werkzeug zur Kontrolle von menschlichem Verhalten oder zum anderen als Tool einer nachlaufenden Beteiligung am Unternehmenserfolg. Die Erfolgsbeteiligung versucht allerdings andere Anreize zu setzen:^[114]

- Verbesserung der Rentabilität,
- effektive Nutzung der Ressourcen innerhalb der Unternehmung,
- Entscheidungen und Handlungen sollen an einer Erhöhung des Unternehmenswertes ausgerichtet werden.

Die schwedische Großbank Svenska Handelsbanken stellt deutlich heraus, dass die variable Vergütung ausschließlich als Anerkennung für den gemeinschaftlichen Einsatz dienen soll. Pfläging verweist darauf, dass die Motivation der Mitarbeiter auf das Übertreffen des Wettbewerbs ausgerichtet sei.^[115]

Dieses Prinzip der Leistungsbeurteilung ist mit folgenden Nachteilen behaftet:^[116]

- Eine wechselnde Zusammenstellung der Teams erschwert zwangsläufig die Bewertung der einzelnen Teams. Diese Problematik trifft nicht ausschließlich auf die Beyond‑Budgeting-Organisationen zu, sondern auch auf Unternehmen mit einer ausgeprägten Projektorganisation.
- Die Bildung von heterogenen Teams kann zu Problemen führen, da sich ambitionierte Mitglieder durch schwächere Mitarbeiter möglicherweise benachteiligt fühlen. Pfläging verweist in diesem Zusammenhang auf das Problem des Trittbrettfahrertums. Es besteht somit die Gefahr des Mobbings für leistungsschwächere Teammitglieder.
- Die Leistungsbeurteilung durch ein installiertes Gremium besitzt darüber hinaus subjektive Eigenschaften. Dieses ist auch darauf zurückzuführen, dass die Bewertung gegenüber den Peer Groups zu erfolgen hat.

[...]

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^[1] Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 27.

^[2] Vgl. Drucker, P. F. (2005), S. 36 ff.

^[3] Vgl. Malik, F. (2001), S. 272 f.

^[4] Vgl. Malik, F. (2007), S. 33 ff.

^[5] Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 71.

^[6] Vgl. DuBrin, A.-J., Ireland, R.-D., Williams, J.-C. (1989), S. 4.

^[7] Vgl. Vahs, D. (2008), S. 18.

^[8] Vgl. Bea, F. X. (2005), S. 1 f.

^[9] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2008), S. 40.

^[10] Vgl. Dillerup, R., Stoi, R. (2007), S. 7 ff.

^[11] Vgl. Dillerup, R., Stoi, R. (2007), S. 37 ff.

^[12] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 4.

^[13] Vgl. Jung, H. (2008), S. 410.

^[14] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 14.

^[15] Vgl. Staehle, W. H. (1999), S. 328.

^[16] Vgl. Weibler, J. (2001), S. 286 ff.

^[17] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 210.

^[18] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 45.

^[19] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 231.

^[20] Vgl. Hamprecht, M. (1996), S. 35 f. und S. 286 ff.

^[21] Vgl. Rieg, R. (2008), S. 13; Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 231 f.

^[22] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 236 f.

^[23] Vgl. Welge M., Al-Laham, A. (1992), S. 5.

^[24] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006). S. 237.

^[25] Vgl. Hinterhuber, H. H. (1986), S. 41.

^[26] Vgl. Hamprecht, M. (1996), S. 261 f.

^[27] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 237.

^[28] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 301 f.

^[29] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 300 f.

^[30] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 307 ff.

^[31] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 86.

^[32] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 263 f.

^[33] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 232.

^[34] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 263.

^[35] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 86 f.

^[36] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 79.

^[37] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 177.

^[38] Vgl. Rieg, R. (2008), S. 21; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 401.

^[39] Vgl. Rieg, R. (2008), S. 21; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 401.

^[40] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 177.

^[41] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 218; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 401.

^[42] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2005), S. 208; Horváth & Partners (2009), S. 177.

^[43] Vgl. Rickards, R. C. (2007), S. 67.

^[44] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 219; Rickards, R. C. (2007), S. 67.

^[45] Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 162.

^[46] Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H. (2001), S. 506.

^[47] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2008), S. 47.

^[48] Vgl. Rieg, R. (2008), S. 14.

^[49] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 232.

^[50] Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (1992), S. 132.

^[51] Die Ansätze des Better Budgeting haben die Effizienzsteigerung der traditionellen Budgetierung zum Ziel. Dieses Ziel soll durch die Verschlankung und Vereinfachung des Budgetprozesses erreicht werden. Darüber hinaus verfolgen diese Ansätze eine bessere Verknüpfung von Planung und Unternehmensstrategie.
Vgl. Gleich,R., Kopp, J., Leyk, J. (2003), S. 316 f.; Weber, J., Linder, S. (2008), S. 21.
Von japanischen Unternehmen wurde in diesem Zusammenhang das sog. Kaizen Budgeting entwickelt. Dieses System der Budgetierung greift die Economies of learning auf. Diese Lerneffekte haben zukünftig verbesserte Unternehmensprozesse zur Folge. Die jährlichen Budgetvorgaben sehen daher eine jährliche Reduktion der Kosten vor. Dieses geschieht jedoch nicht auf Basis der aktuellen Unternehmenssituation, sondern unter Berücksichtigung der zukünftigen Prozesse und weiteren Lerneffekten. Das Augenmerk muss jedoch weiterhin auf eine nachhaltige Gewinnerzielung und nicht ausschließlich auf Kostensenkung gerichtet sein, da die Senkung der totalen Durchschnittskosten nicht endlos betrieben werden kann. Vgl. Rieg, R. (2008), S.47, S.96f.; Gabler Wirtschaftslexikon (2004), S.1871f.

^[52] Vgl. Lingnau, V., Mayer, A., Schönbohm, A. (2004), S. 2; Pfläging, N. (2003a), S. 82 f.

Das auf Controllingthemen spezialisierte Beratungsunternehmen Horváth & Partners versucht mittels des Advanced Budgetings, Elemente sowohl aus dem Better Budgeting als auch aus dem Beyond Budgeting zu vereinen. Vgl. Gleich, R., Kopp, J., Leyk, J. (2003), S. 319 ff.; Horváth & Partners (2009), S. 190 ff.

^[53] Eine detaillierte Darstellung der erforderlichen Veränderungen im Unternehmen erfolgt in den Kapiteln 3.2 Adaptive Managementprozesse und 3.3 Radikale Dezentralisierung.

^[54] Die heutigen Begriffe adaptive Managementprozesse (adaptive performance management process) und Radikale Dezentralisierung (radical decentralization) wurden zum ersten Mal in einem BBRT White Paper aus dem Jahr 2002 verwendet. Vgl. Bunce, P.; Fraser, R., Hope, J. (2002a), S. 7 und S. 11.

^[55] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (1997), S. 20 ff.

^[56] Vgl. Daum, J. H. (2002); S. 10; Lingnau, V., Mayer, A., Schönbohm, A. (2004), S. 2 f.

^[57] Vgl. BBRT (2009a).

^[58] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. IX.

^[59] Vgl. Daum, J. H. (2003), S. 81; Gleich, R., Greiner, O. Hofmann, S. (2006), S. 31; Horváth, P. (2006), S. 232; Pfläging, N. (2003a), S. 82 f.; Weber, J., Linder, S. (2005), S. 230.

^[60] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2001b), S. 5 f.

^[61] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2001b), S. 5 f.

^[62] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 93.

^[63] Vgl. Stark. P. (2006), S. 128.

^[64] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. X.

^[65] Vgl. Bunce, P., Fraser, R., Hope, J. (2002a), S. 7 und S. 11; Pfläging, N. (2003b), S. 191.

^[66] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003b), S. 72 f.

^[67] Die Veränderung vom Industriezeitalter zur Dienstleistungsgesellschaft hat zur Folge, dass die immateriellen Werte (Intangible Assets) eine zunehmende Bedeutung einnehmen. Neben den vertraglich und legal geschützten Rechten werden auch wirtschaftliche Vorteile, wie z.B. Erfindungen und Kundendateien, zu den intangible assets gezählt. Zur Boomphase der New Economy wiesen die Markt- und Buchwerte des Eigenkapitals eine deutliche Divergenz auf. Der externen Unternehmensrechnung kann somit keine detaillierte Rechnung getragen werden. Diese Problematik traf insbesondere bei den sog. Start-up-Unternehmen zu. Dieses erschwert den Adressaten der Rechnungslegung die Analyse von zukunftsträchtigen Start ups und klassischen Unternehmen. Im Rahmen der kapitalmarktorientierten Rechnungslegung können Werttreiber nicht vernachlässigt werden. Immaterielle Werte stellen für Unternehmen Werttreiber dar, wenn diese von essenzieller Bedeutung sind. Würden diese immateriellen Vermögenswerte innerhalb des Management Accounting ähnlich unzureichend abgebildet wie beim Financial Accounting, könnte dieses zu unternehmerischen Fehlentscheidungen führen. Vgl. Pellens, B., Fülbier, R. (2000), S. 123 f.

^[68] Vgl. Leyk, J., Kopp, J. (2004), S. 25.

^[69] Den englischen Terminus Devolution fassen Hope und Fraser jedoch sehr viel weiter als die deutsche Bezeichnung Dezentralisierung. Neben der Dezentralisierung ist mit diesem Begriff die Transferierung der operativen Unabhängigkeit gemeint. Dieses beinhaltet u. a. die Selbststeuerung und Empowerment. Eine große Rolle spielt hierbei die strategische Denkweise und die operative Entscheidungsfindung in Kundennähe. Vgl. Hope J., Fraser, R. (2003a), S. 105.

^[70] Vgl. Daum, J. H. (2005a), S. 47.

^[71] Vgl. Weber, J., Linder, S. (2008), S. 36; gleicher Meinung sind u. a. Stark, P. (2006), S. 129 f. und Gleich, R., Kopp, J., Leyk, J. (2003), S. 318; Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 273 und Leyk, J., Kopp, J. (2004), S.41 ff.; außer Daum, J. H. (2002), S. 13 und Pfläging, N. (2003a), S. 93. Daum und Pfläging verwenden durchaus den erweiterten Begriff der Devolution zur Erläuterung der Prinzipien zur Organisation und Führung.

^[72] Vgl. Daum, J. H. (2005a), S. 47.

^[73] In Anlehnung an Daum, J. H. (2003), S. 81 f. und BBRT (2009b).

Eine detaillierte Darstellungen der adaptiven Managementprozesse und der erforderlichen Dezentralisierung/Devolution erfolgt in den Kapiteln 3.2 Adaptive Managementprozesse und 3.3 Radikale Dezentralisierung.

^[74] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (1999), S. 18.

^[75] In Anlehnung an Hope, J., Fraser, R. (2001a), S. 439.

^[76] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2001a), S. 439.

^[77] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 273; Weber, J., Linder, S. (2005), S. 230; Gleich, R. Kopp, J., Leyk, J. (2003), S. 318; Schäffer, U., Zyder, M. (2003), S. 102.

^[78] Lediglich Pfläging äußert sich in dieser Beziehung gegensätzlich. Vgl. Horváth, P., Möller, K. (2004), S. 70; Pfläging, N. (2003a), S. 440.

^[79] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 440 f.

^[80] Vgl. BBTN (2009); Gloger, A. (2009), S. 20.

^[81] In diesem Zusammenhang wird auf Kritikpunkte, wie z.B. fehlender Bezug zur Unternehmensstrategie, die dysfunktionale Wirkung von Budgets auf das Verhalten von Mitarbeitern, die ungünstige Relation von Aufwand und Nutzen sowie die häufige Vernachlässigung von nicht monetären Größen verwiesen. Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 268; Gleich, R. Kopp, J. (2001), S. 430; Fraser, R., Hope, J. (2001). S. 438; Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. 13 f.; Horváth, P. (2006), S. 230; Daum, J. H. (2003), S. 79 f.; Gleich, R., Leyk, J. (2003), S.492; Schäffer, U., Zyder, M., (2003). S. 101.

^[82] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 64 ff.; Schreyögg. G. (2008), S. 48 f.

^[83] Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), S. 17.

^[84] Vgl. Warnecke, H.-J. (1996), S. 103, S. 146 f., S. 152 f., S. 203, S. 219.

^[85] Vgl. Warnecke, H.-J. (1996), S. 142 f., S. 181 ff., S. 193.

^[86] Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. 62; andere Hervorhebung im Original, d. Verf.

^[87] Vgl. Hope, J., Fraser, R (2003a), S. 19 f.

^[88] In diesem Zusammenhang versuchen die Budgetbeteiligten unerlaubte Spielräume, sog. budgetary slacks, in das Budget einbauen. Durch diese budgetrary slacks werden höhere Ressourcen (finanzielle und/oder materielle Ressourcen) bereitgestellt, als tatsächlich erforderlich sind. Bei einer bestehenden Abhängigkeit zwischen der Genehmigung des neuen Budgets und der Ausnutzung früherer Budgetvorgaben, wird häufig budget wasting betrieben. Die negative Folge hieraus ist die unnötige Verschwendung von budgetierten Mitteln. Vgl. Horváth, P. (2006), S. 230; Küpper, H.-U. (2005), S.271; Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 274.

^[89] Vgl. Hope, J., Fraser, R (2003a), S. 13 und S. 19.

^[90] Vgl. Hope, J., Fraser, R (2003a), S. 62 f.

^[91] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2001a), S. 439 f.

^[92] Das Akronym SMART dient als Kriterium zur eindeutigen Zieldefinition. Die einzelnen Buchstaben dieses Kurzwortes stehen für Specific (Spezifisch) Measurable (Messbar) Achievable (Angemessen, Akzeptiert) Relevant (Realistisch) Timely (Terminiert).

^[93] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2008), S. 204.

^[94] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 292 f.

^[95] Vgl. Weber, J., Wertz, B. (2005), S. 410.

^[96] Vgl. Kopp, J., Leyk, J. (2004), S. 11.

^[97] In Anlehnung an Kopp, J., Leyk, J. (2004), S. 11.

^[98] Vgl. Hope, J., Fraser, R (2003a), S. 62 f.

^[99] Vgl. Becker, A. (2004), S. 83 f.

^[100] Vgl. Gleich, R., Kopp, J. (2001), S. 431.

^[101] Vgl. Jöchle, P. (2003), S. 444.

^[102] Vgl. Jöchle, P. (2003), S. 444.

^[103] Vgl. Jöchle, P. (2003), S. 444.

^[104] Vgl. Weber, J., Linder, S., Hirsch, B. (2004), S. 69.

^[105] Vgl. Weber, J., Linder, S., Hirsch, B. (2004), S. 69.

^[106] Vgl. Weber, J., Linder, S., Hirsch, B. (2004), S. 69.

^[107] Vgl. Denk, R. (2004), S. 76.

^[108] Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. 64; andere Hervorhebung im Original, d. Verf.

^[109] Vgl. Bunce, P., Fraser, R., Hope, J., (2002b), S. 38.

^[110] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. 65.

^[111] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. 65. Hope, J., Fraser, R. (2003c), S. 112.

^[112] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003a), S. 67 f.

^[113] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 330 ff.

^[114] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 335.

^[115] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 335.

^[116] Vgl. Pfläging, N. (2003a), S. 333 und S. 337.