Die klassische Budgetierung hat sich bei den Unternehmen als Instrument der Unternehmenssteuerung
etabliert. Nichtsdestotrotz birgt die Budgetierung gewisse Kritikpunkte. Weshalb sich
Kritiker zu einer Neuerung dieses Systems einsetzen, welches diese als Relikt aus dem
Taylorismus sehen. Neben dem Better Budgeting haben sich Personen gefunden, welche eine
radikale Veränderung der Unternehmen fordern: das Beyond Budgeting. Von ihnen wird die
Unternehmenssteuerung ohne klassische Budgets propagiert.
Dazu stellen sich die Fragen, ob eine erfolgreiche Unternehmensführung und –steuerung ohne
Budgets in der heutigen Zeit, welche durch zunehmende Komplexität, Dynamik der Märkte
sowie der Globalisierung geprägt ist, überhaupt möglich ist? Darüber hinaus stellt sich die Frage,
welche Konsequenzen sich für die Controlling Abteilungen ergeben?
Es ist im Rahmen der Arbeit zu klären, was die Beyond-Budgeting-Organisationen grundsätzlich
von traditionell organisierten Unternehmen unterscheidet. Darüber hinaus soll erarbeitet werden,
welche Instrumente in Beyond-Budgeting-Organisationen von hoher Bedeutung sind. Welchen
Prozess der Veränderung Unternehmen durchlaufen müssen, damit diese Unternehmen das neue
Managementmodell erfolgreich einsetzen können, um langfristig erfolgreich am Markt agieren
zu können. Das abschließende Ziel der Arbeit ist aufzuzeigen, ob es sich bei dem neuen
Managementmodell um ein Modell der Zukunft handelt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Definitionen
2.1 Management
2.2 Führung
2.3 Planung und Budgetierung
3 Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells
3.1 Ursprung und Ziele des Modells
3.2 Adaptive Managementprozesse
3.2.1 Prinzip 1: Relative Zielsetzung
3.2.2 Prinzip 2: Leistungsbewertung und Vergütung
3.2.3 Prinzip 3: Maßnahmenplanung
3.2.4 Prinzip 4: Flexibles Ressourcenmanagement
3.2.5 Prinzip 5: Koordination
3.2.6 Prinzip 6: Leistungsmessung und Kontrolle
3.3 Radikale Dezentralisierung
3.3.1 Prinzip 7: Steuerungsrahmen
3.3.2 Prinzip 8: Hochleistungsklima
3.3.3 Prinzip 9: Dezentrale Entscheidungsfreiheit
3.3.4 Prinzip 10: Dezentrale Verantwortlichkeit der Teams
3.3.5 Prinzip 11: Dezentrale Verantwortlichkeit für die Kunden
3.3.6 Prinzip 12: Offene und ehrliche Informationskultur
3.4 Instrumente des Beyond Budgeting
3.4.1 Activity Based Management
3.4.2 Balanced Scorecard
3.4.3 Benchmarking
3.4.4 Customer Relationship Management
3.4.5 Management-Informationssystem
3.4.6 Rolling Forecasting
3.4.7 Value Based Management
3.5 Umsetzung des Beyond Budgeting: Transformation und Evolution als Change-Szenarien
3.6 Bewertung des Beyond Budgeting
4 Konsequenzen aus der Führung nach Beyond-Budgeting-Prinzipien für die unternehmerische Praxis
4.1 Beyond Budgeting und Führung als Basis für den wirtschaftlichen Erfolg
4.2 Veränderung des Führungsbegriffs und der Inhalte von Führung
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Managementkonzept "Beyond Budgeting" als Alternative zur klassischen, auf fixen Budgets basierenden Unternehmenssteuerung in einem zunehmend dynamischen und komplexen Marktumfeld. Die Forschungsfrage fokussiert dabei darauf, ob eine erfolgreiche Unternehmensführung ohne klassische Budgets möglich ist, welche organisatorischen Veränderungen dies erfordert und welche Konsequenzen sich für das Controlling ergeben.
- Kritik an der traditionellen Budgetierung und Abgrenzung zum Beyond Budgeting.
- Darstellung der zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting (Adaptive Managementprozesse und Radikale Dezentralisierung).
- Analyse der notwendigen Instrumente wie Rolling Forecast, Balanced Scorecard und Benchmarking.
- Untersuchung des Wandels der Führungs- und Unternehmenskultur sowie der Rolle des Controllers.
Auszug aus dem Buch
3.3.4 Prinzip 10: Dezentrale Verantwortlichkeit der Teams
„Übertrage die Verantwortung für Entscheidungen auf die vorderste Front.“181 Durch den Wandel vom Industriezeitalter hin zum Informationszeitalter ergeben sich auch Veränderungen in der Organisationsstruktur innerhalb der Unternehmen. Die klassische Organisationsform, von HOPE und FRASER als M-Form bezeichnet, hatte für Unternehmen in den 30er bis 70er Jahre durchaus Vorteile. Die expandierenden Unternehmen konnten so die Komplexität reduzieren.182 In der Wissensökonomie verschieben sich die determinierenden Engpässe von Produktionskapazitäten und Finanzmitteln hin zu den Absatzmärkten und dem intellektuellen Kapital
Organisationen die eine Kostenführerschaft anstreben, müssen um von den höheren Skalenerträgen profitieren zu können, kleine Geschäftseinheiten schließen, um entsprechende Größeneffekte erzielen zu können. Die Ergebnisse der BBRT-Fallstudien zeigten allerdings, dass Beyond-Budgeting-Unternehmen zu kleinen Geschäftseinheiten tendieren. Dieses Vorgehen ist darin begründet, dass die Beyond-Budgeting-Organisationen einen hohen Wert auf die Wertsteigerung der Geschäftseinheit und des Gesamtunternehmens legen. Diese Wertsteigerung soll durch den Aufbau eines unternehmerischen Umfeldes innerhalb des Unternehmens erzielt werden.183 Durch die Aufteilung der Organisation in Profit Center soll ein hoher Grad der Unabhängigkeit durch die Dezentralisierung geschaffen werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Problematik klassischer Budgets und Definition des Forschungsziels sowie der Vorgehensweise.
2 Definitionen: Erläuterung der Grundlagen von Management, Führung sowie Planung und Budgetierung.
3 Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells: Umfassende Beschreibung der Prinzipien, Instrumente und Umsetzungsszenarien des Beyond Budgeting.
4 Konsequenzen aus der Führung nach Beyond-Budgeting-Prinzipien für die unternehmerische Praxis: Untersuchung der Auswirkungen des Modells auf Führungskultur, Führungsbegriff und Controllertätigkeit.
5 Fazit: Kritische Schlussbewertung des Konzepts und Einschätzung seiner Bedeutung für die zukünftige Unternehmenssteuerung.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Budgetierung, Radikale Dezentralisierung, Adaptive Managementprozesse, Führung, Controlling, Wissensökonomie, Performance-Management, Balanced Scorecard, Rolling Forecast, Benchmarking, Unternehmenskultur, Profit Center, Kundenprofitabilität
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Hauptanliegen der Arbeit?
Die Arbeit analysiert, ob das Beyond-Budgeting-Modell als Alternative zur traditionellen, fixen Budgetierung eine effektive Lösung für Unternehmen in einem dynamischen, globalisierten Marktumfeld bietet.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Arbeit gliedert sich in die theoretische Fundierung von Managementbegriffen, die detaillierte Darstellung der zwölf Beyond-Budgeting-Prinzipien sowie deren Auswirkungen auf die unternehmerische Führungspraxis.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Es soll geklärt werden, wie Beyond-Budgeting-Organisationen funktionieren, welche Instrumente sie nutzen, welchen Veränderungsprozess Unternehmen durchlaufen müssen und ob das Modell eine zukunftsfähige Alternative darstellt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und stützt sich zudem auf Fallstudien, wie etwa von der Svenska Handelsbanken, um die praktische Anwendung und Wirksamkeit des Modells zu belegen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells, unterteilt in adaptive Managementprozesse und radikale Dezentralisierung, sowie der Erläuterung relevanter Instrumente wie Activity Based Management und Rolling Forecasting.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Radikale Dezentralisierung, Führung und Controlling.
Welche Rolle spielen "Svenska Handelsbanken" in der Arbeit?
Die Bank dient als zentrales Fallbeispiel für die erfolgreiche Implementierung der Beyond-Budgeting-Prinzipien und zeigt, wie lokale Autonomie und Kundenorientierung ohne fixe Budgets zu nachhaltigem Erfolg führen.
Wie verändert sich die Rolle des Controllers durch Beyond Budgeting?
Die Aufgabe des Controllers verschiebt sich von der traditionellen Budgeterstellung und Abweichungsanalyse hin zur proaktiven Unterstützung von Managemententscheidungen und dem Wertmanagement.
- Citation du texte
- Christian Janßen (Auteur), 2010, Beyond Budgeting. Darstellung des Beyond-Budgeting-Modells, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/164049
