1. Problemstellung
Mit dem Schlagwort Globalisierung werden immer häufiger die Effekte umschrieben, denen moderne Unternehmen bei ihrem Weg zur Multinationalität begegnen. Durch die enormen Wandlungsprozesse, welche eine solche multinationale Unter-nehmensführung mit sich bringt, wird auch das Personalmanagement vor neue Auf-gaben gestellt. Das beispielsweise an der Herstellung einer elektronischen Zahnbürste von Philips bis zur Fertigstellung vierhundertfünfzig Personen aus zehn unter-schiedlichen Ländern und fünf Zeitzonen beteiligt sind, ist nur ein Beispiel welches illustriert, warum besonders Aufgaben des Personalmanagement im internationalen Kontext vor neuen Herausforderungen stehen (vgl. Rothlauf 2006, S. 1).
Dabei nimmt die Geschwindigkeit mit der Organisationen, ob klein oder groß, am internationalen Geschehen partizipieren, stetig zu. Märkte für die meisten Güter und Dienstleistungen sind heute global, investiert wird über nahezu jegliche Grenze, die Anzahl und der Wert von grenzüberschreitenden Fusionen steigt genauso wie die Zahl von Joint-Ventures oder internationalen Allianzen. Kurzum die Menge an Men-schen und Geld, das Grenzen überschreitet, steigt (vgl. Briscoe, Schuler, Claus 2009, S.10). Dies bedeutet im Umkehrschluss auch, dass sich kaum eine Unternehmung dem internationalen Wettbewerb entziehen kann. Jeder Bereich einer Unternehmung ist von den Effekten der Globalisierung betroffen, ebenfalls Personalabteilungen. Diesem Umstand ist es geschuldet, dass sich die Forschung seit längerem mit dem Feld des internationalen Personalmanagements beschäftigt. Unterschieden werden dabei drei unterschiedliche Erkenntnistraditionen, welche unter anderem Gegenstand der folgenden Arbeit sind. Die Problemstellung generiert sich dabei aus dem Ver-gleich des interkulturellen Personalmanagements, des international komparativen Personalmanagements sowie des Personalmanagements in multinationalen Unter-nehmen (vgl. Festing, Kabst, Weber 2003, S. 165). Mit der Darstellung der unter-schiedlichen Traditionen als Näherungsverfahren wird sich schließlich der Frage gewidmet werden, welche Kernpunkte das internationale vom nationalen Personal-management unterscheiden. Dabei wird weniger eine deskriptive Form der Darstel-lung von nationalem in der Gegenüberstellung zu internationalem Personalmanage-ment gewählt. Vielmehr dient diese Arbeit zur Orientierung im Kontext des interna-tionalen Personalmanagements und verfolgt den Zweck der groben Darstellung ...
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Erkenntnistraditionen des internationalen Personalmanagements
2.1 Interkulturelles Personalmanagement
2.2 International komparatives Personalmanagement
2.3 Personalmanagement in multinationalen Unternehmen
3. Aufgaben des internationalen Personalmanagements
3.1 Produktion für internationale Märkte
3.2 Verkauf in fremden Kulturen
3.3 Einkauf im Ausland
3.4 Produktion im Ausland
3.5 Rekrutierung und Integration ausländischer Mitarbeiter
4. Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements im Vergleich zur nationalen Personalarbeit. Dabei soll geklärt werden, ob einheitliche Instrumente ausreichen oder ob eine spezifische interkulturelle Kompetenz zwingend erforderlich ist, um den Herausforderungen der Globalisierung in multinationalen Unternehmen zu begegnen.
- Erkenntnistraditionen des internationalen Personalmanagements
- Aufgabenfelder in Produktion, Einkauf und Vertrieb
- Kulturelle Einflussfaktoren auf das Personalmanagement
- Rekrutierung und Integration internationaler Fachkräfte
Auszug aus dem Buch
3.3 Einkauf im Ausland
Der Einkauf im Ausland ist von ähnlichen Spezifika geprägt wie der Verkauf. Eine Ausweitung findet sich allerdings in Bezug auf zum Teil erheblich anders geartete Konzepte von Zusammenarbeit. So werden beispielsweise in weiten Teilen Asiens ganz andere Forderungen an Geschäftspartner gestellt als dies im westlichen Teil der Welt der Fall ist. Bedingt durch eine historisch andersartig entwickelte Zulieferer-Industrie erwarten Zulieferfirmen in diesen und ähnlichen Kulturkreisen langfristige Bindungen, Loyalität und Treuebeziehungen (vgl. Bittner, Reisch 1994, S. 43ff).
An einen Geschäftspartner der ausschließlich an Qualität, Lieferpünktlichkeit und dem Preis interessiert ist, wird bei einem akzeptablen Preis sicherlich genauso verkauft wie an andere potentielle Geschäftspartner, allerdings darf nicht mit Mehraufwand oder exklusiverer Behandlung seitens des Verkäufers gerechnet werden. Zulieferer aus diesen Kulturkreisen legen Wert auf langfristige, verlässliche Partnerschaften die schon durch den Wechsel des üblichen Dialogpartners getrübt werden kann (vgl. Bittner, Reisch 1994, S.46). Ohne auf die Hintergründe der Vorteilhaftigkeit einer internationalen Beschaffung von Gütern, meist ist es der Einstandspreis, weiter einzugehen, muss weiter festgestellt werden, dass die Beschaffung von Gütern im Ausland mit Barrieren und Risiken behaftet ist. Ein Teil dieser Risiken lässt sich durch gezielten Personaleinsatz verhindern.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung: Einleitung in die Globalisierungseffekte auf Unternehmen und Einführung in die drei Forschungstraditionen des internationalen Personalmanagements.
2. Erkenntnistraditionen des internationalen Personalmanagements: Differenzierte Betrachtung von interkulturellem, komparativem Personalmanagement sowie dem Personalmanagement in multinationalen Unternehmen.
3. Aufgaben des internationalen Personalmanagements: Analyse spezifischer Funktionsbereiche wie Produktion, Verkauf und Einkauf im internationalen Kontext sowie die Integration ausländischer Mitarbeiter.
4. Fazit: Zusammenführung der Ergebnisse, die eine höhere Komplexität internationaler Personalaktivitäten gegenüber nationalen Kontexten belegen.
Schlüsselwörter
Internationales Personalmanagement, Globalisierung, Interkulturelle Kompetenz, Expatriate Management, Konvergenztheorie, Divergenztheorie, Personalbeschaffung, Multinationale Unternehmen, Standortwahl, Personaleinsatz, Kulturelle Distanz, Unternehmensidentität, Wertschöpfungsprozess, Personalpassung, Arbeitsmarktmobilität.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Unterschiede zwischen nationalem und internationalem Personalmanagement und hinterfragt, ob universelle Instrumente in global agierenden Unternehmen ausreichen.
Welche sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die drei Erkenntnistraditionen des Fachs sowie die konkrete Anwendung personalpolitischer Aufgaben wie Beschaffung, Vertrieb und Produktion im Ausland.
Was ist die zentrale Forschungsfrage?
Es wird untersucht, ob internationales Personalmanagement lediglich eine angepasste Form nationaler Arbeit ist oder spezifische, neue Kompetenzen und Instrumente erfordert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse und vergleicht verschiedene theoretische Ansätze sowie praktische Anwendungsbeispiele aus internationalen Kontexten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen (Forschungstraditionen) und die operative Betrachtung der Aufgabenbereiche im internationalen Personalmanagement.
Welche Schlagworte charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Globalisierung, interkulturelle Kompetenz, Expatriate Management und die Unterscheidung zwischen Konvergenz- und Divergenzthesen.
Warum ist das Expatriate Management so komplex?
Es umfasst die schwierige Abstimmung zwischen den Anforderungen der Unternehmenszentrale und den kulturellen Besonderheiten sowie rechtlichen Rahmenbedingungen des Ziellandes.
Welche Rolle spielt die Kultur beim Einkauf im Ausland?
Kulturelle Unterschiede beeinflussen die Art der Geschäftsbeziehung, etwa durch Erwartungen an langfristige Loyalität und Vertrauen, die über rein preisbasierte Transaktionen hinausgehen.
- Quote paper
- B.A. Maximilian Stangier (Author), 2010, Internationales Personalmanagement im Abgleich zur nationalen Personalarbeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166603
