Optimierung der Performanz aus Sicht des EFQM-Modells und des Six Sigma Modells - Analyse der Einflussmöglichkeiten von Personalentwicklungsmaßnahmen auf die Performanz


Hausarbeit, 2011

33 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Performanz/Performance Management
2.2 Personalentwicklung
2.3 Ausgewählte Instrumente der Qualitätssicherung
2.3.1 EFQM-Modell
2.3.2 Six Sigma Modell

3 Theoretische Bezugsrahmen

4 Performanzoptimierung durch Personalentwicklung
4.1 Ansatz am EFQM-Modell
4.2 Ansatz am Six Sigma Modell

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Performanceprozess

Abb. 2 Personalentwicklungsinstrumente

Abb. 3 Das EFQM Modell

Abb. 4 EFQM und Personalentwicklung

Abb. 5 Six-Sigma-Rollen

Abb. 6 Beispiele für Six Sigma-Trainings

Abb. 7 Ziele von Six Sigma Projekten

Abb. 8 Einführung von Six Sigma in der Praxis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1 Teilkriterien zum Kriterium Führung

Tab. 2 Teilkriterien zum Kriterium Mitarbeiter

1 EINLEITUNG

Will sich ein Unternehmen heutzutage im Wettbewerb behaupten, dann stellt Qualität einen wesentlichen Faktor dar. Nur wer sich kontinuierlich an die Veränderungen der Umwelt und die sich damit wandelnden Kundenbedürfnisse anpasst, kann im Markt bestehen. Die Zufriedenheit der Kunden kann das Unternehmen zum Erfolg führen. Es kommt dabei aber nicht nur darauf an, seine Prozesse zu verbessern. Das Hauptaugenmerk muss auf dem Humankapital liegen. Die Mitarbeiter sind der Kern eines jeden Unternehmens und da die Leistung von ihrer Motivation und ihren Qualifikationen abhängt, ist es von Vorteil sich bevorzugt um sie zu kümmern.

Die Arbeit soll zeigen, dass die Unternehmen die Möglichkeit haben, mit verschiedenen Modellen die Qualität sicher zu stellen und dabei ihren Schwerpunkt auf die Humanressourcen zu legen. Wer sagt, Qualität wäre schwer messbar und es wäre deswegen auch kritisch die Mitarbeiter als Ausgangspunkt für die Optimierung der Performanz zu sehen, der hat die Entwicklung des EFQM- Modells und des Six-Sigma Modells verpasst. Sie rücken die Qualität eines Unternehmens in den Mittelpunkt und beziehen die Mitarbeiter effizient mit ein. Doch welchen Beitrag kann an dieser Stelle die Personalentwicklung mit ihren entsprechenden Maßnahmen zur Verbesserung der Performanz liefern? Welche Rolle spielt dabei die Kommunikation? Und können mit den Modellen wirklich bessere Erfolge erzielt werden?

Nach einer kurzen Einführung im ersten Punkt, werden im zweiten Teil grundlegende Begriffe geklärt. Performanz und Personalentwicklung werden erläutert und die Basis des EFQM-Modells sowie des Six Sigma Modells dargelegt. Im dritten Abschnitt folgt die Kommunikationstheorie nach Luhmann als theoretischer Bezugsrahmen. Die Performanzoptimierung durch Personalentwicklung stellt den Hauptteil dar und setzt auf der einen Seite am EFQM-Modell an und auf der anderen Seite am Six Sigma Modell. Der letzte Teil gibt eine zusammenfassende Beurteilung.

2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN

Um das Verständnis für die weiteren inhaltlichen Ausführungen zu fördern, ist es notwendig einige Basisbegriffe zu erläutern. Dabei wird auf die Performanz, deren Verbesserung das Ziel sein soll, eingegangen, der Begriff der Personalentwicklung aufgegriffen und das EFQM und Six Sigma Modell als Qualitätsinstrumente erläutert.

2.1 Performanz/Performance Management

Ausgangspunkt der Arbeit ist die Verbesserung der Performanz. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass dieser Begriff genauer definiert wird. Performanz ist nach Becker die Leistung eines Individuums bzw. einer Organisation, welche tatsächlich erbracht wurde und damit messbar ist. In der Performanz spiegeln sich die Wirkung und der Erfolg von Kompetenz wieder, indem Qualifikation und Zielfaktoren sowie Ressourcen und Technologie miteinander agieren.1 Damit ist Performanz „das konkrete Resultat einer Handlung am ››point of doing‹‹“2

Performanz ist jedoch heutzutage nur noch erreichbar, wenn alle Interessengruppen wie beispielsweise die Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden mit einbezogen werden. Nachhaltige Leistung ist erforderlich. Dementsprechend ist nicht mehr nur die kurzfristige Performanceorientierung von Bedeutung, sondern auch mittel- und langfristige Formen rücken in den Vordergrund. Die direkte Teilnahme der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg muss gewährleistet werden. Ein integriertes Performancemanagement kann dazu beitragen, alle Instrumente und Systeme, welche essentiell für den Erfolg zuständig sind, zu steuern.3

Das Performance Management ist ein umfassender Prozess, welcher sich aus den Grundelementen Performance planen, Performance, Performance kommunizieren, Performance verbessern und Performance prüfen zusammensetzt. Abbildung 1 stellt diesen im Überblick dar und an der Verbesserung setzt diese Arbeit an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Performanceprozess

Quelle: Krause, Oliver (2006), S. 47.

Besondere Relevanz stellt das HR Performance Management dar, da es die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften erfasst, einschätzt, fördert und entwickelt.4

2.2 Personalentwicklung

Die Bedeutung der Personalentwicklung wurde mittlerweile von der Großzahl der Unternehmen erkannt. Sie stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor für jeden Betrieb dar und kann die Performanz optimieren. Die Mitarbeiter sind die Ressourcen in der Organisation, auf die das Hauptaugenmerk gelegt wird. Hierbei spielt Führung eine bedeutende Rolle, durch welche die Personalentwicklung herausgefordert ist. Doch was beinhaltet und bedeutet Personalentwicklung überhaupt?

In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Definitionen, was es schwierig macht, eine eindeutige Begriffserklärung zu geben. Eine treffende Beschreibung wurde ausgewählt und soll für das weitere Vorgehen als ausreichend angesehen werden. Vom Inhalt ausgehend wird Personalentwicklung folgendermaßen beschrieben: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“5

Werden die Maßnahmen bzw. Instrumente der Personalentwicklung betrachtet, gibt es eine klassische Einteilung in Training on-the-job, Training near-the-job und Training off-the-job. Dahingegend werden entweder Qualifikationen direkt am Arbeitsplatz, lösgelöst vom Arbeitsplatz oder nicht direkt während einer Arbeitstätigkeit, jedoch bezüglich Raum, Zeit und Inhalt mit Nähe zum Arbeitsplatz durch Entwicklungsmaßnahmen, erworben.6 Eine andere Aufgliederung gibt Ryschka et al. (Abbildung 2). Unterteilt werden die Instrumente in Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze wie Mitarbeitergespräch und Mitarbeiterfeedback, in arbeitsintegrierte Ansätze wie kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung oder Gruppenarbeit und aufgabenorientierte PE wie computer- und netzbasierte PE. Weitere Instrumente sind der teamorientierte Ansatz mit Teamentwicklung und Outdoortraining und die Verhaltenstrainings, die unter anderem Kommunikation und Führung beinhalten.7 Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, wird dieses Feld nicht weiter erörtert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalentwicklungsinstrumente

In Anlehnung an: Ryschka, Jurij/ Solga, Marc/ Mattenklott, Axel (2011), S. 93.

2.3 Ausgewählte Instrumente der Qualitätssicherung

Die Frage nach der Qualität von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen taucht immer häufiger auf, denn sie spielt in vielen Unternehmen mittlerweile eine immer entscheidendere Rolle. Und das muss sie auch, wenn die Betriebe ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten möchten, indem sie den Kunden voll und ganz zufrieden stellen.

Nach DIN EN ISO 9004 wird Qualität als „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Dienstleistung, die sich auf denen zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen“8 definiert. Zur Erhaltung der Qualität wurden schon zahlreiche Instrumente wie die Balanced Scorecard, der Human Potential Index (HPI) oder der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) entwickelt. Schwerpunkt wird jedoch auf das EFQM-Modell und das Six Sigma -Modell gelegt.

2.3.1 EFQM-Modell

Das EFQM-Modell basiert auf dem TQM-Ansatz, einer Führungsphilosophie, welche in den 50er und 60er Jahren in Japan entstanden ist. Das Total Quality Management rückt dabei den Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Die Handlungen und Tätigkeiten der Mitarbeiter sind entscheidend dafür, die Zufriedenheit beim Kunden herzustellen, sodass die Kompetenzen der Beschäftigten gezielt weiter zu entwickeln sind, um ihre Potentiale vollständig nutzen zu können.9

Entwickelt wurde das EFQM-Modell von der European Foundation for Quality Management im Jahre 1989. Grundlegendes Ziel war die europäische Industrie in ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, zu unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit ebenfalls zu steigern.10 Hauptaussage des Modells ist, dass exzellente Geschäftsergebnisse in Hinblick auf Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und gesellschaftliche Verantwortung/Image durch eine Führung erreicht werden, die Mitarbeiterorientierung, Politik und Strategie sowie Ressourcen und Prozesse fördert.11 Diese neun Kriterien werden wie in Abbildung 3 gezeigt, in Befähiger und in Ergebnisse eingeteilt, wobei jedes Kriterium weitere Teilkriterien und diese wiederum einige Orientierungspunkte beinhalten.12 Der Pfeil in der Grafik gibt die Dynamik des Modells wieder, da durch Innovation und Lernen die Struktur- und Prozessqualität und damit die Ergebnisqualität verbessert werden können.13

Die Leistung des EFQM-Modells besteht darin, dass es den Unternehmen die Möglichkeit bietet, ihren eigenen Betrieb regelmäßig, umfassend und systematisch selbst zu bewerten. Dafür werden die einzelnen Kriterien gewichtet, wobei deren prozentualer Anteil aus Abbildung 3 zu entnehmen ist. Auf der Befähiger- als auch auf der Ergebnisseite können jeweils 500 Punkte und somit insgesamt 1000 Punkte erzielt werden.14 Organisationen sind mit dem Modell in der Lage ihre Stärken herauszufiltern und genau die Bereiche zu erkennen, in denen Verbesserungspotential vorliegt.15 Das RADAR-Konzept stellt dann den eigentlichen Kern des EFQM-Modells dar. Es legt gewünschte Ergebnisse fest, implementiert, bewertet und überprüft Vorgehensweisen und leitet daraus Verbesserungsmaßnahmen ab. Auf diese Weise kann die Leistungsfähigkeit in allen Kriterien optimiert werden16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das EFQM Modell

In Anlehnung an: Christiansen, Ralf (1999), S. 6; Felchlin, Walter (2009), S. 12.

Seit 1999 wurden im ursprünglichen EFQM-Modell Veränderungen vorgenommen, um sich an die ständigen Wandlungen der Wirtschaft anzupassen.17 Dabei handelt es sich lediglich um Weiterentwicklungen, bei denen die Nachhaltigkeit in den Vordergrund rückt und beinhaltet keine grundlegenden Änderungen.18 Abweichungen vom Original- Modell in der Namensgebung und der Gewichtung der Kriterien sind in Abbildung 3 Grün kenntlich gemacht.19

2.3.2 Six Sigma Modell

Six Sigma hat seinen Ursprung in den 1980er Jahren. Zu diesem Zeitpunkt wurde es bei Motorola in den USA eingeführt. Der Erfolg in der Qualitätsverbesserung führte dann auch bei anderen Unternehmen zur Implementierung des Modells und General Electric verhalf dem Six Sigma Modell Ende der 1990er Jahre zu dem großen Durchbruch.20 Six Sigma ist ein Managementkonzept, das sich auf die Kundenzufriedenheit und Befriedigung der Kundenanforderungen konzentriert, um den Unternehmenserfolg zu erhöhen.21 Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und das Qualitätsbewusstsein kann mit Six Sigma gesteigert und die Durchlaufzeiten und Kosten können verringert werden. Das Unternehmen kann sich gegenüber seinen Konkurrenten in schnellerer, besserer und schlankerer Weise behaupten.22

Die mit dem Modell verbundene Null-Fehler-Qualität beinhaltet 3,4 Fehler je eine Million Fehlermöglichkeiten, bezogen auf einen Prozess, und trägt damit dem Qualitätsniveau von Six Sigma Rechnung. Von den vielen Methoden für Six Sigma, wie Stand-Alone-Tool, QuickHit und DFSS, steht der DMAIC-Zyklus im Zentrum des Verbesserungsprozesses. Die Abkürzung steht für Define, Measure, Analyze, Improve und Control. Es erfolgt somit eine Umwandlung von einem realen in ein statistisches Problem. Die dafür ermittelte Lösung wird dann wieder in eine reale Lösung übersetzt.23 Zur Umsetzung des Modells sind dann verschiedene Rollen innerhalb der Six Sigma Organisation nötig, auf die jedoch später eingegangen wird.24

3 THEORETISCHE BEZUGSRAHMEN

Die Kommunikationstheorie nach Luhmann soll den theoretischen Rahmen der Arbeit abdecken. Sie ist Teil der Systemtheorie, in der ein System aus einer Menge von Elementen besteht, zwischen denen Beziehungen untereinander sowie Beziehungen zwischen dem System und der Umwelt existieren. Unter einem System kann somit eine Maschine, ein Lebewesen oder auch eine Organisation begriffen werden.25

Soziale Systeme, als auch Organisationen, setzen sich aus Kommunikationen zusammen. Kommunikationen sind autopoietische Operationen, die soziale Systeme und Organisationen reproduzieren. Ohne Kommunikation wäre es nicht möglich, eine Organisation zu bilden und für ihr Fortbestehen zu sorgen. Außerdem setzt Luhmann, wenn es um die Entstehung und Reproduktion von Organisationen geht, bei der Kommunikation von Entscheidungen an und stellt das System als operativ geschlossen dar.26 Die Organisation baut sich eine Grenze zur Umwelt auf, doch es wird weiterhin ein bedingter Austausch von innen nach außen und umgekehrt gewährleistet.27

Kommunikation besteht nach Luhmann aus einem dreistelligen Selektionsprozess, der Information, der Mitteilung und dem Verstehen. Nur gemeinsam können die drei Elemente zu Kommunikation führen.28 Ein Risiko durch die Kommunikation ergibt sich dann aus der Situation, in der es gilt, sich für Annahme oder Ablehnung der Information zu entscheiden. Bei Ablehnung jedoch, kann die Kommunikation auch auf der Basis von Dissens fortgeführt werden.29 Luhmann geht weiterhin davon aus, dass nicht die Individuen kommunizieren sondern nur die Kommunikation kommunizieren kann.30

Wenn nun die Personalentwicklung mit der Systemtheorie der Kommunikation zusammengebracht wird, ist es deren Aufgabe die Kenntnisse und Fähigkeiten der Beschäftigten in die Organisationshandlungen zu integrieren. Verändert sich die Kommunikation, können sich auch Strukturen der Organisation wandeln, denn die Kommunikation ist als Inhalt dafür verantwortlich, wie Entscheidungen über Personalentwicklungsmaßnahmen von dem System angenommen werden.31 Die Personalentwicklung muss dafür Sorge tragen, dass Informationen verstanden und wahrgenommen werden, damit die Mitarbeiterqualifikationen das System erhalten und Veränderungen des Systems durch Umweltveränderungen mittragen können.32

Die Kommunikationstheorie nach Luhmann ist auch von einer kritischen Seite zu betrachten. So ist ein System nach Luhmann geschlossen und lässt Einflüsse von außen nur bedingt zu. Jedoch sind Organisationen grundlegend auf den Austausch mit der Umwelt angewiesen. Ein weiterer Punkt ist, dass in der Theorie nur die sozialen Systeme kommunizieren und nicht das Individuum. Da das Subjekt, also der Mensch, immer stärker als Erfolgsfaktor für die Organisation hervortritt, ist es allerdings fraglich, in einer Theorie davon Abstand zu nehmen.

4 PERFORMANZOPTIMIERUNG DURCH PERSONALENTWICKLUNG

Vom Ende her denken lautet die Devise heute und setzt den Focus auf die Performanz. Dass die Qualität zur Verbesserung der Performanz eine entscheidende Rolle spielt, wird auch für die Unternehmen immer deutlicher, doch wird häufig an dem Prozess an sich gefeilt und der ausschlaggebende Faktor Mensch rückt in den Hintergrund. Genau bei den Humanressourcen müssen die Betriebe allerdings ansetzen, um ihre Performanz durch Qualitätsverbesserung nachhaltig optimieren zu können. Das EFQM-Modell und das Six Sigma Modell zeigen Ansätze auf, wie die Leistung verbessert werden kann und integrieren dabei geschickt das Humankapital. Die Personalentwicklung leistet dann ihren entscheidenden Beitrag, indem sie gezielt an der Qualifikation der Mitarbeiter ansetzt. In den weiteren Ausführungen wird auch auf die Kommunikation als wesentlicher Erfolgsfaktor eingegangen und somit die Kommunikationstheorie nach Luhmann integriert.

4.1 Ansatz am EFQM-Modell

Das EFQM-Modell kann den Unternehmen eine Richtung weisen und zum Erfolg beitragen. Besonders interessant für die Personalentwicklung sind vier von den neun Kriterien des EFQM-Modells, was sich in Abbildung 4 wieder spiegelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: EFQM und Personalentwicklung

Quelle: NLB Neuro Linguistics & Business Unternehmensberatung GmbH (2004), S. 4.

Wichtig ist es danach, die Kriterien Mitarbeiter und Führung zu analysieren und Konzepte für die Weiterbildung zu entwickeln. Nach der Durchführung der Prozesse zeigt die Messung der Mitarbeiterergebnisse sowie die der Schlüsselergebnisse wie wirksam die Personalentwicklung war und wo noch weitere Verbesserungsansätze liegen. Die Personalentwicklung ist somit in der Lage, die Ergebnisse der Beschäftigten als auch das Endergebnis zu steuern. Da das Modell auf der Grundlage einer Selbstbewertung mit Kriterien und Teilkriterien beruht, sollen hier die vier für die Personalentwicklung wichtigen Kriterien näher dargestellt und analysiert werden.

Als erstes wird das Bewertungsfeld Führung erläutert. Führung spielt eine Schlüsselrolle in dem EFQM-Modell. Führungskräfte müssen Verantwortung übernehmen, als Vorbild fungieren und die Richtung anzeigen.

Veränderungsmaßnahmen, die zur Qualitätsverbesserung führen sollen, lassen sich nur mit Hilfe des Top-Managements erreichen.33 Aus diesem Grund werden die in Tabelle

1 dargestellten Unterziele definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Teilkriterien zum Kriterium Führung

Quelle: Weber, Jürgen/ Hachmeister, Dirk/ Hess, Thomas (2008), S. 30.

Um mit dem EFQM-Konzept Erfolg zu haben, muss sich eine Kultur der Excellence etablieren. Es ist Aufgabe der Führungskräfte ein umfassendes Qualitätsverständnis bei den Mitarbeitern zu schaffen und damit die Akzeptanz für die Unternehmensweiterentwicklung sicherzustellen. Ausschlaggebend sind das Verhalten und die Einstellung der Führungskräfte, an denen sich die Beschäftigten orientieren, um dann Genanntes ebenfalls zu ändern. Der Informationsaustausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft muss stimmen.34 Auch bei der damit verbundenen Veränderung der Organisationsstruktur spielen die Führungskräfte eine wichtige Rolle. Dabei kommt ihnen unter anderem die Aufgabe zu, Prozesse von Verbesserungsaktivitäten zu entwickeln und einzuführen. Die Einbindung von Stakeholdern ist eine weitere Tätigkeit.35 Abschließend liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte die Faktoren für den Wandel der Organisation zu erkennen, Veränderungspläne zu entwickeln und die Mitarbeiterüber alles zu informieren.36

Die Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil des Kriteriums Führung. Es spiegelt die Theorie von Luhmann wieder, dass ohne Kommunikation keine Organisation entstehen und erhalten werden kann. Deswegen werden im folgenden einige Punkte der vorherigen Ausführung (kursiv hervorgehoben) mit der Kommunikationstheorie verknüpft. Luhmann verweißt auf die „Notwendigkeit der ,offenen Kommunikation‘“37 und das wachsende Interesse an dem Begriff „corporate culture“ und zeigt damit die hohe Bedeutung der Unternehmenskultur auf. Denn Führungskräfte sind dafür verantwortlich den Qualitätsgedanken zu kommunizieren und damit in der Kultur zu verankern. Außerdem muss der Informationsaustausch gesichert sein. Führungskräfte müssen Entscheidungen kommunizieren. In der Luhmannschen Theorie drückt sich das folgendermaßen aus: „Was immer eine Entscheidung ist: innerhalb von Organisationssystemen kommt sie nur als Kommunikation zu Stande.“38 Auch die Einbindung von Stakeholdern und damit nach Luhmann der Austausch mit der Umwelt ist ein Schwerpunkt, wobei bei Luhmann der Austausch nur bedingt gegeben ist und damit schon zuvor als Kritikpunkt diente. Ändern sich dann beispielsweise Kundenwünsche, führt das dazu, dass „Umwelt und System divergieren und im System synchronisiert werden müssen“. Daraus entsteht „im System die Notwendigkeit, ständig neue Entscheidungen zu kommunizieren“39. Veränderungen in der Umwelt ziehen damit Änderungen in der Organisationsstruktur nach sich und Mitarbeiter können diese Veränderungen nur in ihre Tätigkeiten integrieren, wenn sie zuvor ausreichend informiert worden sind. Insofern gäbe es „ohne die Grundoperation der Kommunikation ... auch kein anderes Verhalten im System“, welches jedoch essentiell ist, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen und erfolgreich am Markt zu sein.

Das nächste relevante Kriterium im Modell nennt sich Mitarbeiter. In diesem Punkt steht die Integration der Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess im Vordergrund. Es wird danach gefragt, wie die Organisation seine Humanressource nutzt, managt, entwickelt und ihr Potential zur Entfaltung kommen lässt. Mitarbeiter können die Effektivität der Prozesse und damit die Performanz erheblich steigern und verdienen damit besondere Aufmerksamkeit.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Teilkriterien zum Kriterium Mitarbeiter

Quelle: Zink, Klaus J. (2004), S. 125.

Die Teilkriterien lassen sich wie folgt zusammenfassen. Die Aus- und Weiterbildung hat eine wesentliche Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Bei Veränderungen in der Organisation wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter, sodass die Qualifikationen laufend angepasst werden müssen. Doch nicht nur die Qualifikation, sondern auch die persönliche Motivation spielt eine wichtige Rolle. Mitarbeiterzufriedenheit muss gewährleistet werden, indem es regelmäßig zur Durchführung von Mitarbeiterbefragungen kommt und deren Ergebnisse auch kommuniziert werden. Ausgangspunkt für alles muss die Entwicklung einer Personalpolitik und Personalstrategie sein.41

Es gilt, Engagement für Verbesserung, Innovation und Kreativität zu fördern, indem gewisse Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Mitarbeiter eingeräumt werden. Damit wird gleichzeitig eine Autorisierung zu selbstverantwortlichem Handeln geschaffen. Wichtig ist ebenfalls, dass sich die Organisation um die Mitarbeiter kümmert, ihre Leistungen anerkennt und mit Anreiz- und Entgeltsystemen für Entlohnung und Motivation sorgt.42 Diese Verbesserungsprozesse setzen auch entsprechende Kommunikationskonzepte voraus. Es müssen Kommunikationskanäle wie beispielsweise E-Mail und Intranet oder Sitzungen und Team-Breafings gewählt werden. Ob top-down, bottom-up oder/und horizontale Kommunikation verwendet wird, ist ebenfalls zu klären. Sicherzustellen ist auch die Informationsweitergabe von Wissen und Erkenntnissen. Ein letztes Unterkriterium befasst sich nun noch konkret mit der Personalentwicklung. Es handelt sich hierbei um die Ermittlung und Bewertung der Kompetenzen und des Wissens der Beschäftigten, um Genanntes dann mit verbesserten Konzepten und Instrumenten weiterzuentwickeln. Ist- und Sollzustand sollen auf diese Weise stimmig gemacht werden und für die Mitarbeiter bietet dieser Ansatz die Möglichkeit der Karriereplanung.43

Die Theorie findet ebenfalls in dem Kriterium Mitarbeiter Bestätigung. Denn Verbesserungsprozesse verlangen auch die Integration der Mitarbeiter, unter anderem durch Kommunikation. Luhmann äußert sich dazu, indem er sagt: „Auch in Organisationen kann über Personen nicht gesprochen, disponiert, entschieden werden ohne Rücksicht darauf, dass sie auch als Adresse und als Autor mitspielen, davon erfahren und sich melden können.“44 Entsprechende Kommunikationskonzepte sind damit Voraussetzung. Da sich die Anforderungen an die Mitarbeiter auch laufend verändern, ist es wichtig sie über alle Veränderungen zu informieren, damit sie beispielsweise über veränderte Kundenbedürfnisse Bescheid wissen und so am „point of doing“ erfolgreich agieren können. Denn Menschen gewinnen „in Organisationen nur insoweit operative Relevanz .., als sie in der Kommunikation bezeichnet werden.“45

Damit die Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Aufgaben meistern können, liegt also die Herausforderung in der Personalentwicklung, diese entsprechend zu qualifizieren.

Beispiele aus der Praxis zeigen, wo die Personalentwicklung ansetzen kann. So wird die Führungskraft bei Granite Rock als Coach eingesetzt. Job-Rotationsysteme sollen Innovationen fördern und die Zusammenarbeit optimieren. Bei AUBI werden Workshops durchgeführt, die das Verständnis für die Unternehmenskultur und ihre darin enthaltenen Werte verdeutlichen soll. Der TQM-Gedanke wird hingegen bei Texas Instruments über das Management by Walking Around verbreitet, wodurch der persönliche Kontakt der Führungskräfte zu den Mitarbeitern gesichert ist und zu mehr Akzeptanz führt. Yellow Pages informiert seine Mitarbeiter über aktuelle Entwicklungen durch den Einsatz des Instruments „Lunchtime Talks“. Weiterhin werden bei Ritz Carlton intensive Schulungen zur Verbesserung des TQM durchgeführt und neue Mitglieder müssen sich einem Einführungsprogramm unterziehen, in dem die Qualitätsziele durch die Leitung persönlich vermittelt werden46 Es zeigt sich, dass die Informationsweitergabe und Kommunikation entscheidend ist und somit Verhaltens- und Kommunikationstrainings immer wichtiger werden.47 Feedbacksysteme sind an dieser Stelle auch noch kurz anzuführen, da sie ebenfalls dafür verantwortlich sind, die Kommunikation zwischen den Beteiligten zu verbessern.48 Es gibt viele Möglichkeiten Beschäftigte so zu qualifizieren, dass sich die Performance erhöht, jedoch soll es bei den Vorgestellten bleiben, um den Umfang der Arbeit nicht zu sprengen.

Die eben geschilderten Kriterien der Befähigerseite werden nun noch durch die zwei fehlenden Kriterien der Ergebnisseite, Mitarbeiterbezogene Ergebnisse und Schlüsselergebnisse, ergänzt.

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse gehen davon aus, dass es ohne zufriedene Mitarbeiter keine Kundenzufriedenheit geben kann. Deshalb wird die Mitarbeiterzufriedenheit umfangreichen Messungen unterzogen.49 Über Mitarbeiterbefragungen sollen die Beschäftigten einerseits ihr Unternehmen beurteilen und andererseits ihre Zufriedenheit widergeben. Gleichzeitig wird mit solchen Befragungen die Motivation erfasst.50

Schlusspunkt bilden die Schlüsselergebnisse, welche das wichtige Ziel der Organisation darstellen. Auch hier werden umfangreiche Messungen vorgenommen.51 Wie schon öfter angesprochen, kann die Gestaltung der Befähigerfaktoren diese Ergebnisse beeinflussen. Die entsprechenden Wirkungszusammenhänge können an dieser Stelle aufgezeigt werden und zum besseren Verständnis führen. Positive Beispiele von Betrieben, die ihre Schlüsselergebnisse verbessern konnten, sind IBM, bei dem sich die Durchlaufzeiten verkürzt haben, AUBI, der seine Qualitätskosten senken konnte oder Beksa, der seine Marktanteile im Segment Stahlseile gesteigert hat.52

Alle Maßnahmen im EFQM-Modell laufen also darauf hinaus die Schlüsselergebnisse bzw. die Performanz zu verbessern und mit einer geeigneten Personalentwicklung, die eine offene Kommunikation integriert, werden die Unternehmen auch erfolgreich sein. Da es seit der Entwicklung des ersten EFQM-Modells immer wieder Weiterentwicklungen gegeben hat, ist das Modell aber auch kritisch zu betrachten. Es weist mit seinen vielen Kriterien und weiteren Teilkriterien eine hohe Komplexität auf. Trotzdem ist offen, ob nun alle wichtigen Aspekte in dem Modell enthalten sind, denn immer wieder kommen neue Herausforderungen auf die Unternehmen zu. Wichtig ist auch, dass die Selbstbewertung nicht als einmalige Aktion angesehen wird, sondern auf Nachhaltigkeit beruht und kontinuierlich zur Anwendung kommt. Letztendlich reicht das Modell allein zur Verbesserung aber nicht aus. Es gibt dem Unternehmen nur Anhaltspunkte, an denen sie zur Optimierung der Performance ansetzen müssen. Die Verbindung des EFQM-Modells mit dem Six Sigma Modell ist eventuell eine ganzheitliche Lösung. Es besteht also die Notwendigkeit einer ständigen Optimierung des Modells. Neuere Fassungen zeigen allerdings schon durch die Gewichtung, dass sich die Schwerpunkte verschoben haben und der Mitarbeiter mehr im Zentrum steht.

4.2 Ansatz am Six Sigma Modell

Wie auch schon zuvor angesprochen, geht es im Kern des Six Sigma Modells darum, die operative Performance des Unternehmens konsequent zu messen und zu verbessern. Dafür muss das Modell in einem ganzheitlichen Ansatz in das Unternehmen eingeführt und integriert werden.

Die Einführung kann in sieben Schritten erfolgen. Erstens, ist es wichtig die starke Projektorientierung von Six Sigma zu verstehen sowie deren Anforderungen und Leistungsfähigkeit zu erkennen. Als nächstes muss die Unternehmensleitung mit eingebunden und das Commitment der Führungskräfte sicher gestellt werden. In einem weiteren Schritt kommt es dann zum Aufbau der Six Sigma Organisation und die Six Sigma Projekte werden ausgewählt. Danach folgt die Rekrutierung und Auswahl der Six Sigma Akteure und die Qualifizierung der Spezialisten. Daran schließt sich wiederum der Aufbau eines Wissensmanagements und die Projektsteuerung an. Der letzte Schritt analysiert die Wirkungen bezogen auf Projekt und Unternehmen.53

Auch in diesem Modell gilt eine starke Konzentration auf die Mitarbeiter, sodass die Personalentwicklung an der Rekrutierung und Auswahl der Akteure sowie der Qualifizierung ansetzt. Diesbezüglich werden erst die Rollen, die die Beteiligten in einer Six Sigma Organisation übernehmen, erläutert. Abbildung 5 gibt einen Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Six-Sigma-Rollen

Quelle: Toutenburg, Helge/ Knöfel Philipp (2009), S. 22.

Six-Sigma-Projekte werden häufig vom Management eingeleitet. Es wählt die Black Belts aus und überwacht den Umsetzungsfortschritt der Projekte. Kommunikation von Six Sigma und dessen Thematisierung in Meetings ist auch eine zentrale Aufgabe, die ebenfalls vom Quality Leader übernommen werden muss. Weiterhin muss der Quality Leader die Unternehmensleitung regelm äß ig informieren und trägt die Verantwortung für die Ergebnisse im Quality-Bereich.54

Als nächstes gibt es noch die Champions, die die Projekte ermitteln und sich um die entsprechenden Ressourcen kümmern und damit die Projektteams optimal besetzen. Zu den Tätigkeiten der Master Black Belts, welche als hochqualifizierte Experten eingesetzt werden, gehört unter anderem das Training und die Ausbildung anderer Belts und die Koordination der Projektauswahl. Die Black Belts stehen als Projektleiter zur Verfügung und kennen sich umfassend mit den Instrumenten und Werkzeugen von Six Sigma aus, was sie zu Anwendungsexperten macht. Auch Qualifikationen in Kommunikationstechniken, Konfliktlösungsinstrumenten und im Projektmanagement besitzen sie.55 Die Green Belts werden ebenfalls als Projektleiter eingesetzt, jedoch nur innerhalb ihres eigenen Arbeitsbereiches oder sie übernehmen zusammen mit den Black Belts Teilprojekte. Alle anderen Mitarbeiter, also die Yellow oder White Belts, werden außerdem in die Projekte integriert und können als Unterstützung der Belts dienen.56

Durch die einzelnen Rollen, kann jeder Beschäftigte Verantwortung für die Qualitätsverbesserung übernehmen und wird aktiv in den Qualitätsprozess eingebunden. Mit Hilfe von Trainings sollen sie ihre Fähigkeiten und Kompetenzen für den Verbesserungsprozess besser einsetzen und damit die Kundenzufriedenheit steigern. Generell sollen möglichst viele Mitarbeiter die Philosophie von Six Sigma verinnerlichen. Das Lernen erfolgt direkt in den Praxisprojekten, damit geschulte Methoden und Instrumente auch angewendet werden können. Eine beispielhafte Übersicht über Trainingselemente findet sich in Abbildung 6 wieder. Dauer und Tiefe der Schulungen variieren entsprechend der Rollen und der damit verbundenen Tätigkeitsanforderungen. Inhaltlich werden die Mitarbeiter neben Hard Skills auch in Soft Skills qualifiziert, damit sie neben den Qualitätsmanagement-Instrumenten und den Statistik-Tools auch Kompetenzen in der Kommunikation, Konfliktlösung oder Teamführung besitzen.57

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Beispiele für Six Sigma-Trainings

Quelle: Töpfer, Armin (2007), S. 221.

Die Ergebniswirkungen können dann für das Unternehmen folgendermaßen aussehen. Unter anderem wird die Kundenzufriedenheit erhöht, der Umsatz und Gewinn nimmt zu, Kosten für verursachte Fehler werden gesenkt und die Qualität gesteigert. Weitere Verbesserungen finden sich in Abbildung 7 wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Ziele von Six Sigma Projekten

Quelle: Töpfer, Armin (2004), S. 22.

Immer mehr Unternehmen haben mit den Jahren die Vorteile erkannt und Six Sigma eingeführt, wie Abbildung 9 beweist. General Electric spielte dabei eine Vorreiterrolle und Jack Welch sah in dem Modell ein perfektes Mittel für die Kommunikation nach innen und außen.58 Auch Becker zeigt in seiner Literatur die Förderung der Kommunikation durch Six Sigma auf.59

In den einzelnen Aufgaben der Belts ist die Kommunikation als fester Bestandteil integriert. Ohne Kommunikation, wie auch schon bei dem EFQM-Modell dargestellt, geht es in der Organisation nicht, wodurch erneut die Kommunikationstheorie zum Tragen kommt. Die Mitarbeiter müssen ein ausgeprägtes Verständnis für Six Sigma erhalten. Nur durch Kommunikation ist das möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Einführung von Six Sigma in der Praxis

Quelle: Töpfer, Armin (2007), S. 21.

Kritisch ist an dem Modell anzumerken, dass es eine hohe Komplexität mit sich bringt. Es reicht eben nicht, willkürlich ein paar Maßnahmen zu ergreifen. Ein konkreter Plan, der von der Unternehmensleitung unterstützt wird, ist nötig. Six Sigma fordert die Änderung der gesamten Denkweise und verlangt dem Unternehmen viel ab. Deswegen steht die Akzeptanz aller Mitarbeiter für die Neueinführung im Vordergrund. Durch die starke statistische Ausrichtung des Modells ist auch hier ein gewisses Verständnis der Mitarbeiter für solche Schwerpunkte gefordert. Jedes Unternehmen muss genügend Zeit für den Wandel einplanen, denn dieser ist nicht von heute auf morgen erreichbar. Auch die finanzielle Seite ist mit zu berücksichtigen, denn die Qualifizierungskosten der Mitarbeiter machen einen nicht unerheblichen Betrag aus. Dennoch ist der Betrieb nur mit der gezielten Ausbildung der einzelnen Rollen, der Integration aller Mitarbeiter und der Verankerung des Six Sigma Gedankens in der Unternehmenskultur in der Lage, das Six Sigma Modell erfolgsbringend einzusetzen. Der Mitarbeiter steht im Zentrum des Geschehens und sein Talent wirkt sich je nach Ausprägung positiv oder negativ auf andere Faktoren wie die Kundenzufriedenheit aus. Somit ist auch die Performanz von der Humanressource abhängig. Wird die Personalentwicklung strategisch eingesetzt, dann wird der Mitarbeiter, motiviert und qualifiziert, seine Aufgaben meistern und das Unternehmen mit dem Six Sigma Modell zu erfolgreichen Leistungen führen.

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

In einem Umfeld, was zunehmend komplexer und dynamischer wird, werden die Unternehmen tagtäglich aufs Neue herausgefordert und die generellen Anforderungen nehmen stetig zu. Das EFQM-Modell und das Six Sigma Modell bieten Ansätze, sich über die Qualität den neuen Aufgaben zu stellen. Dabei bietet das EFQM-Modell dem Unternehmen die Möglichkeit, durch Selbstbewertung seine Schwachstellen zu erkennen, an denen es dann arbeiten muss. Das Six-Sigma Modell hingegen, geht über ein statistisches Verständnis hin zu einer perfekten Bedürfnisbefriedigung der Kunden. Beide Modelle zeigen, wie wichtig der Mitarbeiter bei der Verwirklichung von Qualitätszielen ist und sich nur durch die Konzentration auf die Beschäftigten die Performanz optimieren lässt. Der Einsatz der Personalentwicklung ist dabei nicht zu verkennen.

Die Verankerung der TQM- und der Six Sigma- Philosophie in der Unternehmenskultur steht an erster Stelle. Die Führungskräfte werden ausreichend geschult, um dann als Vorbild fungieren zu können und all ihre Erfahrungen und ihr Wissen an die Mitarbeiter zu transferieren Ohne die Ausbildung der notwendigen Six Sigma Rollen, wäre auch dieses Modell nicht umsetzbar. Es wird deutlich, wie entscheidend die Weitergabe von Informationen sowie der Austausch der Mitglieder auf allen Ebenen und zwischen den einzelnen Hierarchieebenen ist. Die starke Bedeutung der Kommunikation zieht sich wie ein roter Faden durch die beiden Modelle und bestätigt damit die Kommunikationstheorie von Luhmann, dass eine Organisation aus Kommunikation besteht und nur dadurch erhalten werden kann.

Manche Unternehmen schrecken jedoch immer noch vor einer Einführung der Modelle zurück, weil sie durch Faktoren wie Komplexität, Zeit oder finanzielle Mittel verunsichert sind. Doch sollten sich Betriebe davon nicht entmutigen lassen, denn der Aufwand bringt dann Einsparungen und entsprechende positive Wirkungen mit sich, wodurch sich die Investitionen lohnen. Wer bis heute also nicht über eine Human Ressource Strategie verfügt, der wird schon bald alt aussehen. Lösungen für eine verbesserte Leistung werden geboten und müssen nur noch genutzt werden. Genügend Best-Practice Beispiele gibt es mittlerweile auch, sodass die Furcht vor der Einführung der Modelle unbegründet ist.

LITERATURVERZEICHNIS

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Becker, Manfred (2009): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 5. Auflage, Stuttgart 2009.

Becker, Manfred (2011): Systematische Personalentwicklung. Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus, 2. Auflage, Stuttgart 2011.

Christiansen, Ralf (1999): Erste Schritte zur Einführung von EFQM, München 1999.

Dubielzig, Frank (2008): Sozio-Controlling im Unternehmen. Das Management erfolgsrelevanter sozial-gesellschaftlicher Themen in der Praxis, Wiesbaden 2009.

Felchlin, Walter (2009): Das EFQM-Modell 2010, in: MQ Management und Qualität, Nr. 12 von 2009, S. 11-13.

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Gucanin, Ane (2003): Total Quality Management mit dem EFQM-Modell.

Verbesserungspotentiale erkennen und für den Unternehmenserfolg nutzen, Berlin 2003.

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[...]


1 Vgl. Becker, Manfred (2009), S. 12f.

2 Ebenda, S. 13.

3 Vgl. Meifert, Matthias T. (2010), S. 182f.

4 Vgl. Lau, Viktor (2007), S. 98f.

5 Becker, Manfred (2009), S. 9.

6 Vgl. derselbe (2011), S. 162.

7 Vgl. Ryschka, Jurij/ Solga, Marc/ Mattenklott, Axel (2011), S. 93.

8 Brinkmann, Volker (2008), S. 143; vgl. Becker, Manfred (2011), S. 188.

9 Vgl. Hohmann, Karin (2009), S. 6.

10 Vgl. Dubielzig, Frank (2008), S. 62.

11 Vgl. Christiansen, Ralf (1999), S. 4; Hohmann, Karin (2009) S. 9.

12 Vgl. Dubielzig, Frank (2008), S. 62.

13 Vgl. Heib, Kai/ Möller, Johannes (2008), S. 4.

14 Vgl. Baumgärtner, Armin (2008), S. 20f.

15 Vgl. Christiansen, Ralf (1999), S. 6.

16 Vgl. Heib, Kai/ Möller, Johannes (2008), S. 4f.

17 Vgl. Gucanin, Ane (2003), S. 14.

18 Vgl. Baumgärtner, Armin (2008), S. 11.

19 Vgl. Felchlin, Walter (2009), S. 13.

20 Vgl. Toutenburg, Helge/ Knöfel Philipp (2009), S. 3.

21 Vgl. Töpfer, Armin (2004), S. 15f.

22 Vgl. derselbe (2007), S. 9.

23 Vgl. Becker, Manfred (2011), S. 182.

24 Vgl. Toutenburg, Helge/ Knöfel Philipp (2009), S 22.

25 Vgl. Luchte, Katja (2005), S. 56f.

26 Vgl. Luhmann, Niklas (2000), S.59/62f.

27 Vgl. Becker, Manfred (2011), S. 11.

28 Vgl. Luhmann, Niklas (2008), S. 111.

29 Vgl. Hohm, Hans-Jürgen (2006), S. 66f.

30 Vgl. Luhmann, Niklas (2008), S. 109.

31 Vgl. Becker, Manfred (2011), S. 12f.

32 Vgl. derselbe (2009), S. 58.

33 Vgl. Gucanin, Ane (2003), S. 91f.

34 Vgl. Zink, Klaus J. (2004), S. 75ff/ S. 88ff.

35 Vgl. Schwan, Renate/Kohlhaas, Günter (2002), S. 38ff.

36 Vgl. Zink, Klaus J. (2004), S. 94ff.

37 Luhmann, Niklas (2000), S. 283.

38 Ebenda, S. 141.

39 Ebenda, S. 66.

40 Vgl. Gucanin, Ane (2003), S. 139f.

41 Vgl. Zink, Klaus J. (2004), S. 125ff.

42 Vgl. Gucanin, Ane (2003), S. 158ff/166f.

43 Vgl. Zink, Klaus J. (2004), S. 154ff/S. 134ff.

44 Luhmann, Niklas (2000), S. 92.

45 Ebenda, S. 285.

46 Vgl. Zink, Klaus J. (2004), S. 81/92f.

47 Vgl. Ryschka, Jurij/ Solga, Marc/ Mattenklott, Axel (2011), S. 223/229.

48 Vgl. Thom, Norbert/ Zaugg, Robert J.(2008), S. 113.

49 Vgl. Baumgärtner, Armin (2008), S. 27.

50 Vgl. Zink, Klaus J. (2004), S. 251/253/257.

51 Vgl. Baumgärtner, Armin (2008), S. 27f.

52 Vgl. Zink, Klaus J. (2004), S. 278/284f.

53 Vgl. Töpfer, Armin (2007), S. 207ff.

54 Vgl. Toutenburg, Helge/ Knöfel Philipp (2009), S. 23f.

55 Vgl. Töpfer, Armin (2004), S. 19f.

56 Vgl. Toutenburg, Helge/ Knöfel Philipp (2009), S. 25f.

57 Vgl. Töpfer, Armin (2007), S. 220ff/360.

58 Vgl. Fleming, John H./ Coffman, Curt/ Harter, James K. (2005), S. 45.

59 Vgl. Becker, Manfred (2011), S. 187.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Optimierung der Performanz aus Sicht des EFQM-Modells und des Six Sigma Modells - Analyse der Einflussmöglichkeiten von Personalentwicklungsmaßnahmen auf die Performanz
Hochschule
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
33
Katalognummer
V174747
ISBN (eBook)
9783640953844
ISBN (Buch)
9783640954049
Dateigröße
896 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
optimierung, performanz, sicht, efqm-modells, sigma, modells, analyse, einflussmöglichkeiten, personalentwicklungsmaßnahmen
Arbeit zitieren
Nadine Förtsch (Autor), 2011, Optimierung der Performanz aus Sicht des EFQM-Modells und des Six Sigma Modells - Analyse der Einflussmöglichkeiten von Personalentwicklungsmaßnahmen auf die Performanz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/174747

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