Kompetenzentwicklung im betrieblichen Kontext – durch arbeitnehmerorientiertes Coaching auf der Basis der Ergebnisse des KomNetz-Projektes

Betriebliches Lernen und Organisationsentwicklung


Hausarbeit, 2010
24 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärungen
a. Coaching
b. Kompetenzentwicklung

3. KomNetz: Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstruk-turen
a. Zielsetzung KomNetz
b. Das Konzept „Arbeitnehmerorientiertes Coaching“
c. Umfang und Methoden KomNetz
d. Einsatzmöglichkeiten für arbeitnehmerorientiertes Coaching
e. Ergebnisse des Arbeitsbereiches „Arbeitnehmerorientiertes Coaching“

4. Diskussion der Einsatzmöglichkeiten von arbeitnehmer-orientierten Coaching
a. Einschätzung durch das KomNetz-Projekt
b. Untersuchung der DGB-Arbeitsgruppe zum Thema
c. Weitere Aspekte aus der neueren Literatur zum Thema

5. Fazit und Ausblick

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die sich schnell verändernde Arbeitswelt mit neuen Ansprüchen und Herausforderungen bringt den Arbeitnehmer oft an seine Grenzen. Arbeitnehmerorientiertes Coaching möchte eine Antwort auf die neuen Herausforderungen geben und eine Begleitung für Arbeitneh- mer und Arbeitgeber darstellen. So ist die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit folgende Frage auf der Basis des KomNetz-Projektes zu beantworten: In welchen betrieblichen Si- tuationen kann der Einsatz von arbeitnehmerorientiertem Coaching hilfreich sein?

Coaching ist im betrieblichen Kontext als ein neues Mittel der Personalentwicklung seit einigen Jahren stark im Fokus. Es hat sich heraus gestellt, dass Kompetenzentwicklung allein durch Teilnahme an Seminaren nicht erreicht wird. Einzelförderung in Form von Coaching hat hier bessere Ergebnisse gezeigt. Doch Coaching ist kein „Allheilmittel“ für alle Probleme der Mitarbeiterkompetenzentwicklung. Die Arbeit soll Hinweise auf Ein- satzmöglichkeiten geben, aber auch auf Grenzen hinweisen. Dabei werden aktuelle Ergeb- nisse aus dem KomNetz Projekt und weiteren Fallstudien berücksichtigt. Die Begriffsklärung des weit gefassten Coaching- und Kompetenzbegriffs steht zu Beginn. Dann wird das von der Helmut-Schmidt-Universität wissenschaftlich durchgeführte KomNetz-Projekt mit Unterstützung zahlreicher Gewerkschaften, u.a. Verdi, bei dem u.a. das Thema „arbeitnehmerorientiertes Coaching“ untersucht wurde, vorgestellt. Im An- schluss werden innerhalb einer Diskussion die Untersuchungsergebnisse und die Ausrich- tung des KomNetz Projektes mit dem Abschlussbericht einer Arbeitsgruppe des DGB zu Leben und Arbeiten (LeA) verglichen.

Im letzten Schritt werden im Bezug auf aktuelle Literatur und Fallberichte Aspekte der Einsatzmöglichkeiten vorgestellt. Ein Fazit und Ausblick auf mögliche zukünftige Ent- wicklungen im Bereich arbeitnehmerorientiertes Coaching schließen diese Arbeit ab. Theodor Adorno hat eine treffende Formulierung für die Verbindung von Praxis und Theo- rie gefunden, die sich ohne Probleme auf das Coachingverständnis des KomNetz-Projekes anwenden lässt: „Die Legitimation dessen, was wir versuchen, liegt in der Einheit von Theorie und Praxis, die weder an den freischwebenden Gedanken sich verliert noch in die befangene Betriebsamkeit abgleitet.“ (Adorno, zit. n. Backhausen / Thommen, 2004, S. 18) Für die Lesbarkeit wurde auf die Ausformulierung der weiblichen Form verzichtet.

2. Begriffserklärungen

Die Begriffe Coaching und Kompetenzentwicklung werden in verschiedenen Kontexten oft unterschiedlich verstanden. Gerade der Begriff Coaching wird auch in der Wissenschaft nicht einheitlich definiert. Der folgende Abschnitt widmet sich einer Begriffsbestimmung für Coaching und Kompetenzentwicklung unter Berücksichtigung der wissenschaftlichen Definitionen des KomNetz-Projektes.

a. Coaching

Der Begriff Coaching und damit als ausführende Person der „Coach“ kommt aus dem Sport, insbesondere den USA. Hier wird der Trainer „Coach“ genannt. Heute versteht man unter Coaching meist die Unterstützung von Führungskräften durch einen externen Bera- ter. Der Begriff hat sich allerdings inflationär entwickelt, so findet man auch den Kommu- nikations-Coach, Projekt-Coaching oder Zen-Coach, um nur einige Beispiel zu nennen. (Walter, 2010, S. 206)

Aus Sicht von psychologisch geschulten Beratern wird Coaching meist als die professio- nelle Beratung und Begleitung von Klienten, Teams, Gruppen und Organisationen auf dem Weg zu einem vorher definierten Ziel verstanden. Whitworth et al. (2005, S. 21) beschrei- ben Coaching als eine Begleitung, die „von Anfang an auf das fokussiert (ist), was die Kli- enten wollen“. Fischer-Epe (2009, S. 16) weist in ihrer Definition auf die Ursprünge des Wortes hin, die auf „Kutsche“ zurück gehen und greift das Bild der Kutschfahrt auf: „Die Kutsche ist ein Hilfsmittel, ein Beförderungsmittel, um sich auf den Weg zu machen und ein Ziel zu erreichen.“. Dieses Bild wird für Coaching oft bis heute verwendet. So schreibt Fischer-Epe (2009, S. 19), dass sie unter Coaching „eine Kombination aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorientiertem Training“ versteht. Es geht im- mer darum, dass der Klient am Ende eines Coachings an einem vorab festgelegten Ziel angekommen ist und Coaching zur Zielerreichung als das Hilfsmittel bzw. das Beförderungsmittel zur Ziellinie verstanden wird.

Der Deutsche Bundesverband für Coaching e.V. (DBVC) sieht Coaching klar im Bereich der Weiterbildung von Mitarbeitern als professionelle Beratung, Begleitung und Unterstüt- zung. Als konkrete Zielgruppe werden Mitarbeiter mit sog. Führungs- und Steuerungsfunk- tion werden genannt, die individuell durch Coaching Weiterentwicklung erfahren. Zur Er- reichung der Zielsetzung von Coaching werden individuelle und kollektive Lern- und Leis- tungsprozesse verfolgt. Der DBVC sieht Coaching als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform an, die der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit dient. „Als ein auf individuelle Bedürfnisse abgestimmter Beratungsprozess unterstützt ein Coaching die Verbesserung der beruflichen Situation und das Gestalten von Rollen unter anspruchsvollen Bedingungen.“ (Stand: 10.01.2011) Dieser Ausrichtung von Coaching schließen sich auch Backhausen und Thommen (2004, S. 18) an.

Dehnbostel (2007, S. 85), der das KomNetz-Projekt verantwortlich leitete, bestätigt, dass Coaching die am weitverbreitetste Form der betrieblichen Weiterbildungsbegleitung darstellt. Dabei unterscheidet er zwei Coaching-formen: Einzel- und Gruppen-Coaching. Das Einzel-Coaching ist die systematische Begleitung eines Mitarbeiters zur Kompetenzverbesserung und unter Gruppen-Coaching versteht er die systematische Begleitung einer Gruppe zur Verbesserung der Kompetenz der gesamten Gruppe.

So kann zusammenfassend festgehalten werden, dass Coaching eine Ausrichtung auf die berufliche Entwicklung von Mitarbeitern, insbesondere von Führungskräften anstrebt. Die Autoren des KomNetz-Projektes führen den Begriff des „Arbeitnehmerorientierten Coachings“ ein. Darunter verstehen sie die „professionelle Begleitung und Beratung beruf- licher Entwicklungen für Beschäftigte, Personen in Transfersituationen und Erwerbslose als externe Dienstleistung“. (Skroblin, 2007, S. 22) Skroblin setzt damit einen neuen Ak- zent in der Ausrichtung von Coaching als Personalentwicklungsinstrument. Es ist nicht explizit nur für Führungskräfte, sondern richtet sich klar an alle Mitarbeiterebenen und auch Personen, die aktuell in keinem Beschäftigungsverhältnis stehen. Im Glossar von KomNetz wird dieser Ansatz als eine spezifische Form von Coaching verstanden, mit dem Schwerpunkt der Reflexion und Weiterentwicklung des individuellen und beruflichen Bil- dungsweges, d.h. einer kontinuierlichen Unterstützung der Kompetenzentwicklung. Coa- ching wird hier im verallgemeinernden Sinne als die Begleitung von Maßnahmen der be- trieblichen Bildungsarbeit verstanden. Vier Punkte werden als Zielsetzung des Coachings genannt (Dehnbostel, 2006 in: Glossar, S. 2.42):

- Individuelle und kollektive Entwicklungen zu reflektieren,
- Veränderungs- und Selbsterkenntnisprozesse zu ermöglichen,
- Handlungsweisen zu verändern und
- Selbststeuerungsprozesse zu erhöhen.

b. Kompetenzentwicklung

Sehr umfassend definiert Weinberg den Begriff Kompetenz: „Unter Kompetenzen werden alle Fähigkeiten, Wissensbestände und Denkmethoden verstanden, die ein Mensch in sei- nem Leben erwirbt und betätigt.“ (Weinberg, 1996, S. 3., zit. nach Karg, 2006, S. 39) Be- triebe haben Kompetenzanforderungen an ihre Mitarbeiter. Hier wird meist nach Fach-, Sozial-, Methoden- und Selbstkompetenz unterschieden. (Karg, 2006, S. 45) Mitarbeiter stehen heute mehr als früher unter dem Anspruch der Kompetenzentwicklung, der durch die starken wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen der vergangenen Jahre sehr angestiegen ist. Hoher Wettbewerbsdruck, Forderung nach mehr Kundennutzen, Zu- nahme internationaler Mobilität und allgemein die Internationalisierung der Wirtschaft fordern Unternehmen wie Mitarbeiter. Veränderte Arbeitssituationen allein erreichen je- doch keine Kompetenzentwicklung. (Karg, 2006, S. 17.22) Dehnbostel (2007, S. 32) sieht Kompetenzentwicklung immer bestimmt vom Subjekt und dessen Fähigkeiten und Interes- sen in handlungsorientierter Absicht. Kompetenzen entwickeln sich durch lebensbegleiten- de individuelle Lern- und Entwicklungsprozesse und finden in unterschiedlichen Lernfor- men in der Arbeit- und Lebenswelt statt. In den aktuellen Sozialwissenschaften wird dies als ein aktiver Prozess gesehen, der vom Individuum selbst gestaltet wird und viel selbst- gesteuertes Lernen erfordert. Weiter weist Dehnbostel darauf hin, dass es ein aktiver Pro- zess des Individuums ist, der in Wechselwirkung mit seiner Umwelt steht. Im Bezug auf die Arbeits- und Unternehmenswelt, bedeutet dies, dass Kompetenzentwicklung immer in Wechselwirkung mit den vorherrschenden Arbeits- und Organisationsbedingungen steht. Dehnbostel hat dies in folgender Abbildung übersichtlich dargestellt (2007, S. 34):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Konstituierte Elemente beruflichen Handelns in der Wechselwirkung von Struktur und Handlung

Durch die Abbildung wird deutlich, dass Kompetenzentwicklung für den Einzelnen durch die starke Abhängigkeit von betrieblichen Bedingungen nicht immer positiv verläuft. Rahmenbedingungen, die Kompetenzerwerb möglich machen, sind nicht in allen Betrieben gegeben.

Um Kompetenzentwicklung zu messen, bedarf es genau definierter Kriterien. Seeber und Nickolaus (2010, S. 247-257) haben dies ausführlich dargestellt.

Gillen (Gillen, 3007, S. 150) beschreibt die sechs Leitkriterien für Kompetenzentwicklung, die für das Projekt KomNetz gelten: Subjektbezug, Entwicklungsbezug, Interakti- on/Interaktionsstruktur, Kooperation, Erfahrungsbezug und Reflexion. Eine kurze Definition der Kriterien findet sich im Anhang.1

KomNetz hält in seinem Glossar folgende Definition für Kompetenzentwicklung fest:

„Kompetenzentwicklung wird vom Subjekt her, von seinen Fähigkeiten und Interessen in handlungsorientierter Absicht definiert. (…) Kompetenzentwicklung führt zum Auf- und Ausbau einer umfassenden beruflichen Handlungskompetenz. Kompetenzentwicklung ist ein aktiver Prozess, der von Individuen weitgehend selbst gestaltet wird. Deswegen hat das selbstgesteuerte Lernen einen zentralen Stellenwert. Kompetenzentwicklung zielt auf die Entwicklung reflexiver Handlungsfähigkeit.“ (Dehnbostel, 2006 in: Glossar, S. 80)

3. KomNetz: Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstruk- turen

"Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstrukturen - Gestaltung arbeitnehmerorientierter Arbeits-, Beratungs- und Weiterbildungskonzepte", kurz genannt „KomNetz“ wurde als Projekt im Rahmen des Forschungsprogramms "Lernkultur Kompetenzentwicklung" des Bundesministeriums für Bildung und Forschung durchgeführt. Drei Kooperationspartner unter der Leitung der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg waren von 2001-2007 daran beteiligt: Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie, Industriegewerkschaft Metallbau und Vereinte Dienstleistungsgesellschaft ver.di.

Der inhaltliche Schwerpunkt lag bei der Konzeption einer arbeitnehmerorientierten Wei- terbildung auf der Basis von Qualifizierung und Kompetenzentwicklung. Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden als Kern moderner Beruflichkeit und beruflicher Ent- wicklungs- und Aufstiegswege verstanden. Das Projekt richtete sich vorrangig an Be- triebs- und Personalräte, aber auch an alle Beschäftigte. (Dehnbostel / Elsholz / Gillen, 2007, S. 9)

a. Zielsetzung KomNetz

Das KomNetz-Projekt stellte zu Beginn folgende These auf: „Die Zielsetzung der Integra- tion von Lernen und Arbeiten fördert eine Lern- und Arbeitskultur, in der soziale, arbeit- nehmerorientierte und persönlichkeitsbildende Entwicklungsmöglichkeiten gestärkt wer- Kompetenzentwicklung im betrieblichen Kontext - durch arbeitnehmerorientiertes Coaching auf der Basis der Ergebnisse des KomNetz-Projektes den.“ (Dehnbostel / Elsholz / Gillen, 2007, S. 9) Damit standen die folgenden fünf Fragestellungen im Mittelpunkt der Entwicklungs- und Forschungsarbeiten (Dehnbostel / Elsholz / Gillen, 2007, S. 9f):

- „Welche Chancen und Risiken bergen moderne Lernansätze und offene Lernstrukturen für Beschäftigte und betriebliche Interessenvertreter?
- Wie kann die Begleitung und Beratung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bei der Gestaltung der eigenen Kompetenzentwicklung und Weiterbildung erfol- gen?
- Wie kann die reflexive Handlungsfähigkeit von Beschäftigten und Interessenvertretungen gefördert werden?
- Wie können Weiterbildung und lernförderliche Arbeit ausgebaut und gestaltet wer- den?
- Wie kann arbeitnehmerseitig und über Interessenvertretungen zu einer integrierten und sozialen Lern- und Arbeitskultur beigetragen werden?“

Im Verlauf des Projektes haben sich aus den Fragestellungen vier Schwerpunkte herausgebildet (KomNetz, 2001, S. 13):

- Offene Lernstrukturen und erfahrungsorientiertes Lernen
- Integrierte Lern- und Arbeitskultur
- Arbeitnehmerorientierte Weiterbildungs- und Arbeitsgestaltung
- Reflexive Handlungsfähigkeit

KomNetz hat zu Beginn des Projektes 2001 einen ausführlichen theoretischen Referenz- rahmen herausgegeben, der die vier genannten Schwerpunkte detailliert definiert und auf den an dieser Stelle nur hingewiesen werden kann. (siehe KomNetz, 2001) Im Rahmen dieser Arbeit werden im besonderen die Ergebnisse des dritten Punktes „ar- beitnehmerorientierte Weiterbildungsformen“ unter dem Aspekt des arbeitnehmerorientierten Coachings beleuchtet. (Dehnbostel / Elsholz / Gillen, 2007, S. 10) Diese wurden ab 2003 in der Praxis als Begleitungs- und Beratungsleistung für Beschäftigte entwickelt. Das Hauptziel war, „dass jeder Teilnehmer eines Coachings berufliche Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten zu seinem eigenen Nutzen erkennt und in individueller und sozialer Verantwortung umsetzt.“ (Dehnbostel, 2007, S. 95)

[...]


1 Siehe Anhang 1: Tabelle 1: Leitkriterien für die Kompetenzentwicklung des KomNetz-Projektes

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Kompetenzentwicklung im betrieblichen Kontext – durch arbeitnehmerorientiertes Coaching auf der Basis der Ergebnisse des KomNetz-Projektes
Untertitel
Betriebliches Lernen und Organisationsentwicklung
Hochschule
FernUniversität Hagen
Veranstaltung
Betriebliches Lernen und Organisationsentwicklung
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
24
Katalognummer
V178120
ISBN (eBook)
9783656002079
ISBN (Buch)
9783656002451
Dateigröße
625 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Modul 3D, Coaching, Kompetenzentwicklung, KomNetz, betriebliches Lernen
Arbeit zitieren
Ute Halbritter (Autor), 2010, Kompetenzentwicklung im betrieblichen Kontext – durch arbeitnehmerorientiertes Coaching auf der Basis der Ergebnisse des KomNetz-Projektes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178120

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