Aufgaben und Methoden der Personalbeschaffung in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel des Unternehmens ABC


Studienarbeit, 2011
29 Seiten, Note: 1.0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Bedarfsermittlung
2.1 Grundlagen
2.2 quantitative Bedarfsermittlung
2.3 qualitative Bedarfsermittlung
2.3.1 Arbeitsanalyse
2.3.2 Stellenbeschreibung
2.3.3 Anforderungsprofil

3 Personalanwerbung
3.1 Grundlagen
3.2 Intern
3.3 Extern

4 Auswahlmethode
4.1 Grundlagen
4.2 Sichten der Bewerbungsunterlagen
4.3 Einstellungstest
4.4 Assessment Center
4.5 Vorstellungsgespräch
4.6 Telefoninterview
4.7 Ärztliche Eignungsuntersuchung
4.8 Einstellung

5. Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Zahlenbeispiel zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs

Abbildung 2: Chronologische Übersicht über das Einstellungsverfahren der Firma „ABC“

Abbildung 3: Übersicht über die Aufgabenmodule des Einstellungstests für kaufmännische duale Studenten der Firma „ABC“

1 Einleitung

Das Personalmanagement umfasst alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele[1] und befasst sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit - den Mitarbeitern eines Unternehmens. Die Kernaufgaben des Personalmanagements sind die Bereitstellung, der zielorientierte Einsatz, die Entwicklung, die Führung und der Abbau von Personal. Gegenstand dieser Hausarbeit sind die Bereitstellung und der daraus resultierende, zielorientierte Einsatz von Mitarbeitern unter Berücksichtigung eines praxisorientierten Beispiels – der Einstellung eines kaufmännischen dualen Studenten[2] für den Studiengang „Bachelor of Arts in Business Administration“ mit integrierter Ausbildung zum Industriekaufmann (IHK).

Unternehmen sind daran interessiert, ihre personalwirtschaftlichen Entscheidungen immer unter den Bedingungen möglichst großer Sicherheit zu treffen. Mit der Einstellung von neuen Mitarbeitern ist eine erhebliche Investition verbunden, die lange wirkende Bedingungen und Bindungen schafft. Der Erfolg eines Unternehmens ist auch von der optimalen Auswahl und Einstellungsentscheidung abhängig.

2 Personalbedarfsermittlung

2.1 Grundlagen

Die Aufgabe der Personalbedarfsermittlung ist die für die gegenwärtige und zukünftige Leistungserstellung benötigten Mitarbeiter in

- quantitativer (Anzahl der Mitarbeiter)
- und qualitativer Hinsicht (benötigte Qualifikationen)
- zur rechten Zeit (Eintritt und Dauer)
- am rechten Ort (Einsatzort) zu ermitteln.[3]

Die Personalbedarfsermittlung wird von unterschiedlichen Faktoren[4] beeinflusst:

- Externe Einflussfaktoren (z.B. Branchenentwicklung, gesetzliche Regelungen, Bildung, Technologiestand)
- Interne Einflussfaktoren (z.B. Fehlzeiten, Fluktuation, Mitarbeiterstruktur, Unternehmenspolitik)
- Leistungsprogramm (z.B. Qualität, Termine, Umfang)

Bei der Bedarfsermittlung ist es unbedingt notwendig, alle Faktoren zu berücksichtigen, um ein effektives und realitätsnahes Ergebnis zu erzielen.

2.2 quantitative Bedarfsermittlung

Vor der Ermittlung des quantitativen Nettopersonalbedarfs werden in der Praxis mittels der Verfahren Kennzahlen-, Schätz-, Stellenplan- oder Personalbemessungsmethode der Bruttopersonalbedarf ermittelt. Um den quantitativen Nettopersonalbedarf zu berechnen, wird folgendes Rechenschema verwendet[5]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu Beginn wird der Bruttopersonalbedarf (Soll-Personalbestand) im Zeitpunkt t1 bestehend aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf, ermittelt. Darunter versteht man die Menge aller Personen, die zur Leistungserstellung insgesamt benötigt werden.[6]

Der Einsatzbedarf leitet sich aus dem Bedarf menschlicher Arbeitsleistung ab ((Menge x Zeitbedarf je Einheit) / verfügbare Arbeitszeit) und der Reservebedarf beschreibt Ausfälle, die beispielweise durch Urlaub, Unfälle und sonstigen Fehlzeiten ausgelöst werden.

Der Ist-Personalbestand im Zeitpunkt t0 wird vom Soll-Personalbestand abgezogen.

Zusätzlich müssen Personalbestandsveränderungen im Zeitraum t0 bis t1 berücksichtigt werden. Hierbei unterscheidet man zwischen erwarteten Personalabgängen (Kündigungen, Pensionierungen, usw.) und Personalzugängen (Übernahme von Auszubildenden, Rückkehr aus Elternzeit und Bundeswehr/ Zivildienst, usw.).

Der Nettopersonalbedarf im Zeitpunkt t1 ergibt sich aus o.g. Rechenschema. Er setzt sich zusammen aus dem

- Ersatzbedarf (Mitarbeiterzahl, die bis Ende der Planungsperiode eingestellt werden müssen, um den Bruttopersonalbedarf vom Beginn der Planungsperiode zu erreichen)
- Neubedarf (Zusatzbedarf an Personal durch Erweiterungsinvestitionen) und
- Freistellungsbedarf (Personal, das infolge eines Personalüberhangs abgebaut werden muss.).

Ein positiver Nettopersonalbedarf entspricht einer Personalunterdeckung, d.h. es werden Arbeitskräfte benötigt. Bei einem negativen Nettopersonalbedarf liegt eine Personalüberdeckung vor und es müssen Arbeitskräfte abgebaut werden. Liegt der Nettopersonalbedarf bei 0, so müssen keine personellen Maßnahmen für das nachfolgende Jahr getroffen werden. Die Mitarbeiterzahl bleibt somit konstant.

Das folgende Zahlenbeispiel verdeutlicht die Berechnung des Nettopersonalbedarfs.

Abbildung 1: Zahlenbeispiel zur Ermittlung des Nettopersonalbedarfs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nettopersonalbedarf = 1015 – 1005 + 18 – 7 = 21 Mitarbeiter

Neubedarf = 21 – 11 (Ersatzbedarf) = 10 Mitarbeiter

Quelle: Eigener Entwurf

Die Aufteilung des Neubedarfs ist abhängig von der Berechnung des Bruttopersonal-bedarfs und wird nach dem Bedarf der einzelnen Abteilungen aufgeteilt.

2.3 qualitative Bedarfsermittlung

Die qualitative Personalbedarfsermittlung determiniert, über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen das Personal „bis zu einem festgelegten Planungshorizont verfügen muss“[7] und zu welchen Stellentypen bzw. Personalkategorien diese Qualifikationen gebündelt werden können. Ziel der qualitativen Personalbedarfsplanung ist es, für jeden Arbeitsplatz die jeweiligen Anforderungsarten und die Anforderungshöhe zu bestimmen, sodass die Leistungsangebote der zu beschaffenen und vorhandenen Mitarbeiter optimal zu den bestimmten Tätigkeiten (Stellen) passen.[8] Die Aufgabe einer qualitativen Bedarfsermittlung fokussiert sich somit auf die Erfassung der in Zukunft (kurz-, mittel- oder langfristig) notwendigen Soll-Arbeitsanforderungen, aber auch auf die „Bestimmung der Ist-Qualifikation der Mitarbeiter“.[9]

2.3.1 Arbeitsanalyse

Arbeitsanalyse ist die planmäßige Untersuchung der zu bewältigenden Tätigkeiten hinsichtlich des Arbeitsobjekts, der Arbeitsinstrumente und des Arbeitsvorgangs. Der Kern der Arbeitsanalyse ist somit die Tätigkeitsanalyse, die sich hauptsächlich mit den Aufgaben einer Stelle befasst, sodass infolgedessen die Arbeitsanalyse zum großen Teil eine Aufgabenanalyse ist.[10] Das Ergebnis der Aufgabenanalyse ist die Arbeitsbeschreibung und die Spezifizierung der Anforderungsarten. So bildet die Arbeitsanalyse die Grundlage der qualitativen Personalbedarfsermittlung.

2.3.2 Stellenbeschreibung

Um die Anforderungen eines Arbeitsplatzes detailliert erfassen zu können, bietet sich das Instrument der Stellenbeschreibung (Arbeitsplatzbeschreibung) an.[11] Hier werden die für die Stelle relevanten Führungs- und Leistungsanforderungen sowie deren Einordnung in die Organisationsstruktur beschrieben. Dazu gehören das Instanzenbild, das Aufgabenbild und das Leistungsbild. Das Instanzenbild beschreibt die Stellenkennzeichnung, die Position des Stelleninhabers und die Kommunikationsbeziehungen zwischen den verschiedenen Stellen. Außerdem wird deutlich, welche Wertigkeit die Stelle hat und wie sie im hierarchischen Gefüge eingeordnet wird. Das Aufgabenbild zeichnet hingegen die Beschreibung der Tätigkeit (welche Aufgaben zur Zielerreichung wahrzunehmen sind), die benötigten Arbeitsmittel sowie die Richtlinien und Vorschriften (Befugnisse der Stelleninhaber) auf. Die Leistungsanforderungen und die Leistungsstandards sind im Leistungsbild festgehalten. In den Leistungsstandards werden die Erwartungen an den Stelleninhaber festgehalten. Sie stellen die Stellenziele dar.

2.3.3 Anforderungsprofil

Jede Stelle erfordert von ihrem Stelleninhaber bestimmte Soll-Qualifikationen, um die Aufgaben optimal erfüllen zu können. Somit bauen Anforderungsprofile auf „Stellen- bzw. Arbeitsbeschreibungen auf“[12] und enthalten alle für die Stelle wichtig erachteten Anforderungsarten und Anforderungsmerkmale. Die verschiedenen Anforderungsarten lassen sich grob in vier Kompetenzen unterteilen. Die Fachkompetenz beschreibt die „Fähigkeiten und Kenntnisse, die mit der Berufsausbildung zusammenhängen“.[13] Zur Methodenkompetenz gehören Fähigkeiten, die die Arbeitsweise betreffen. Die Sozialkompetenz stellt hingegen das zwischenmenschliche Verhalten, also der Umgang/Zusammenarbeit mit Menschen dar. Zur Ich-Kompetenz zählt der Umgang des Individuums mit sich selbst, sowie persönlichen Eigenschaften (s. Anhang 1).[14] Dazu zählen unteranderem physische/psychische Anforderungen, aber auch besondere Anforderungen an die individuelle Leistungsbereitschaft, Initiative, usw. Für die Definition von Anforderungsprofilen sind nicht nur die Aussagen über die Aufgaben, Ziele, Befugnisse und Verantwortung in stets aktualisierten Stellenbeschreibungen relevant, sondern auch welche Anforderungen (Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse) eine Stelle an einen Stelleninhaber stellt und wie hoch die Bedeutung der einzelnen Anforderungen ist.

Damit stellt ein Anforderungsprofil nicht das Profil eines konkreten Mitarbeiters, sondern das Profil einer Idealbesetzung einer Stelle dar, die in der Praxis natürlich nicht immer mit dem Profil des Mitarbeiters deckungsgleich ist, in der Regel aber durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen „herstellbar“ ist. Trotzdem ist es empfehlenswert darauf zu achten, dass nicht der Mitarbeiter die Anforderungen einer Stelle bestimmt, sondern dass das Aufgabengebiet die Anforderungen an den Stelleninhaber festlegt.

3 Personalbeschaffung

3.1 Grundlagen

Dem Unternehmen stehen verschiedene Methoden (bzw. Instrumente, Maßnahmen, Aktionen) auf zwei grundlegend unterschiedlichen Beschaffungsmärkten zur Verfügung, um die betriebliche Personalbeschaffung zu erfüllen.[15] Entsprechend der jeweiligen Situation muss entschieden werden, ob der innerbetriebliche oder der außenbetriebliche Arbeitsmarkt den größeren Erfolg verspricht. Um diese beiden Maßnahmen in die Ermittlung der Personalbeschaffung mit einbeziehen zu können, ist eine Begutachtung des relevanten Arbeitsmarktes notwendig, in der geklärt wird, wo mögliche Arbeitnehmer aufzufinden sind und wie diese möglichst präzise angesprochen werden können.[16]

3.2 Intern (mit/ohne Personalbewegung)

Die Beschaffung von Personal innerhalb des Unternehmens wird immer bedeutungsvoller, da sich diese Methode „positiv auf Karrierewünsche und Mitbestimmungseinflüsse der Mitarbeiter auswirkt“.[17] Die innerbetriebliche Bedarfsdeckung kann mit und ohne Bewegung des Personals erfolgen. Im Rahmen der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung sind folgende Methoden anwendbar: Die Versetzung, die entweder durch Weisung oder Änderungskündigung erfolgt oder innerbetriebliche Stellenausschreibung, welche über Aushang, Rundschreiben oder Betriebsmitteilung geschieht.

Zusätzliche Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung funktioniert häufig über zusätzliche Arbeitsleistung von Beschäftigten. Dies wird z.B. über Mehrarbeit, Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit und Urlaubsverschiebung realisiert. Die beschriebenen Verfahrensweisen fungieren häufig zur Abdeckung eines für kurze Zeit erhöhten Arbeitsbedarfs, der prinzipiell mit den verfügbaren Arbeitnehmern abgedeckt werden kann.[18] Allerdings muss beachtet werden, dass dies langfristig zur Überbeanspruchung von Mitarbeitern mit negativen gesundheitlichen und sozialen Folgen führt und daher keine Dauerlösung darstellt. Eine andere Möglichkeit ist die Qualifizierung der Mitarbeitern, welche als vorbeugende Maßnahme genutzt werden kann, um die „Effektivität [und/oder] Effizienz“[19] zu steigern. Dadurch können Angestellte flexibler eingesetzt werden und quantitativ/qualitativ bessere Arbeitsergebnisse erzielen. Außerdem wird dem Mitarbeiter ein Anreiz geboten, aufgrund der Möglichkeit des beruflichen Aufstiegs. Für den Unternehmer hat die zusätzliche Qualifikation des Arbeitnehmers den Vorteil, dass dieser im Bedarfsfall mehr und schwierigere Aufgaben übernehmen kann. Eine planmäßige Ausbildung, Einarbeitung bzw. Umschulung von ungelernten Arbeitskräften ist eine weitere Alternative der internen Personalbedarfsdeckung.

Die Vorteile der internen Personalbeschaffung liegen darin, dass die Qualifikationen der Bewerber bereits bekannt sind und so zu geringeren Kosten- und Zeitaufwand sowie einer kürzeren Einarbeitungszeit führen. Doch dies könnte zu einer „Betriebsblindheit“ führen, welche letztendlich innovative Veränderungen verhindert. Vorteilhaft ist aber, dass Personalabbau vermieden wird und die Motivation der Arbeitnehmer durch z.B. Aufstiegschancen gefördert wird. In der Praxis ist festzustellen, dass in vielen Unternehmen primär versucht wird, die meisten freien Stellen (insbesondere Führungskräfte) zuerst intern zu besetzen[20], um die Motivation und Aufstiegs- bzw. Verbesserungschancen der eigenen Mitarbeiter zu steigern. Allerdings muss beachtet werden, dass es zu Konkurrenzkampf, Rivalitäten und Unzufriedenheit bei unterlegenen Bewerbern kommen kann, was dann ein schlechtes Betriebsklima zu Folge hat. Eine ausführliche Übersicht der Vorteile und Nachteile interner Personalbedarfsermittlung zeigt Anhang 2.

3.3 Extern (aktiv/passiv)

Bei der externen Beschaffungsmethode wird unterschieden zwischen aktivem und passivem Personalrecruitment. Die externe Personalbeschaffung eignet sich hervorragend, wenn z.B. die gesuchten Qualifikationen unternehmensintern oder die benötigte Anzahl an verfügbaren Mitarbeitern nicht vorhanden sind.[21] Die aktive Personalbeschaffung kommt vor allem in Betracht, wenn eine angespannte Arbeitslage herrscht oder ein größerer Personalbedarf vorhanden ist. Die bekannteste Methode ist die klassische Stellenanzeige, die überwiegend in Printmedien veröffentlich wird. Doch es ist eine deutliche „Verschiebung von Printmedien hin zu Stellenanzeigen im Internet“[22] zu erkennen. Außerdem werden auch die Websites von Unternehmen zur Personalbeschaffung immer lukrativer, da diese „Methode kostengünstig umzusetzen ist und bereits eine Selektion der Bewerber stattfindet.“[23] Eine weitere Möglichkeit ist die direkte, persönliche Ansprache von potentiellen Arbeitnehmern, von denen bereits Informationen vorliegen. Ebenfalls empfehlenswert ist ein „enger Kontakt von Unternehmen zu Universitäten“[24], welches den Vorteil hat, viele Studenten spezifisch nach Fachrichtungen erreichen zu können. Das Anwerben von potentiellen Arbeitnehmern kann auch durch Betriebsangehörige bzw. persönliche Empfehlungen geschehen. Zusätzlich besteht ebenfalls die Möglichkeit, Personal durch Öffentlichkeitsarbeit anzusprechen. Doch auch Personalberater helfen den Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Personal. Die Kosten dafür trägt der Auftraggeber (das Unternehmen). Vorteile dieser Methode sind die Kenntnisse und Beziehungen der neutralen, geschulten Personalberater, die das Risiko der Fehlentscheidung verhindern soll.

Bei der passiven Personalbedarfsdeckung wird das Unternehmen selber nicht aktiv. Herrscht eine hohe Arbeitslosigkeit oder besteht nicht dringlicher Personalbedarf, dann ist die Methode der passiven Personalbeschaffung zu empfehlen. Einrichtungen, wie z.B. die Bundesagentur für Arbeit, sind sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer sinnvolle Institutionen, da sie überwiegend Dienstleistungen im Rahmen der Arbeitsvermittlung erbringen. Eine weitere passive Beschaffungsmethode sind Eigenbewerbungen bzw. Bewerberkarteien, bei denen Bewerber initiativ mit einem Unternehmen Kontakt aufnehmen bzw. aufgenommen haben, aber nicht berücksichtigt werden konnten.

Die Vorteile der externen Personalbeschaffung liegen in der großen Auswahl qualifizierter Bewerber, die neue Ideen und Impulse mit in das Unternehmen bringen können. Allerdings sind die Beschaffungskosten und die anschließende Einarbeitungszeit höher/größer als bei der internen Personalbedarfsdeckung. Zusätzlich wird das Risiko eingegangen, bei der zeitaufwendigen Auswahl eine falsche Wahl zu treffen. Ein weiterer Vorteil des externen Beschaffungsweges ist, dass keine betrieblichen Folgeerscheinungen bei Ablehnung auftreten. Trotzdem kann es passieren, dass nichtberücksichtigte Mitarbeiter unzufrieden sind, wenn externe Bewerber vorgezogen werden. Die Tabelle in Anhang 3 stellt detailliert die Vor- und Nachteile der externen Personalbedarfsermittlung dar.

4 Auswahlmethode

4.1 Grundlagen

Nach einer Umfrage von 100 dualen Studenten der FHDW und anderer Hochschulen über ihre bereits durchlaufenden Bewerbungsauswahlverfahren[25] stellte sich heraus, dass alle bereits unterschiedliche Auswahlverfahren innerhalb einer Bewerbung erlebt haben, wobei jedoch die Methode „Face-to-Face Vorstellungsgespräch“ dominierend mit 87 Stimmen in Erscheinung trat. Weitere bereits durchlaufende Bewerbungsauswahlverfahren wurden zu folgender Häufigkeit innerhalb der befragten Gruppe erlebt:

- Test zu 81 Stimmen
- Assessment Center zu 59 Stimmen
- Telefon oder Internet-Interview zu 25 Stimmen
- Ärztliche Eignungsuntersuchung zu 23 Stimmen

In der Auswertung wird klar, dass keine einheitliche Vorgehensweise der Bewerbungs-verfahren existiert bzw. vorgeschrieben ist und man die Verfahren für die Personalauswahl frei wählen kann. Jedoch sind die Vorbereitung und die richtige Methodenauswahl eines Auswahlverfahrens für eine bestimmte Stelle unabdingbar, um eine erhöhte Chance den geeignetsten Bewerber herauszufiltern zu gewährleisten.

Einstellungsverfahren sind Methoden, die zum Zeitpunkt der Bewerberauswahl über die künftigen beruflichen Leistungen einer Person Auskunft geben sollen.

Die Aufgabe besteht darin, den Bewerber auszuwählen, der die geforderten Anforderungen für die zu besetzende Stelle am besten erfüllt. Dies erfordert die Überprüfung folgender Bereiche[26]:

• Leistungsfähigkeit

(Übereinstimmung Fähigkeiten und Anforderungen)

• Leistungswille

(Unterdeckung kann kompensiert werden durch Einflussfaktoren wie Umfeld,

Bezahlung, Aussichten, usw.)

• Entwicklungsmöglichkeiten

(Durch mögliche Unterdeckungen im Unternehmen)

• Leistungspotential

(Entwicklungspotential, Eignung für höherwertige Aufgaben)

Bei externen Bewerbern besteht oft ein Mangel an Informationen hinsichtlich aller vier genannten Bereiche, der größtenteils durch entsprechende Auswahlmethoden behoben werden sollte.[27] Damit die dem Unternehmen vorliegenden Informationen über einen Bewerber dem Anspruch angemessen erscheinen, muss sein Bild noch vervollständigt werden.

Allgemein erfolgt die Personalauswahl wie folgt:

Nach Bedarfsermittlung und Genehmigung der Geschäftsführung sowie Entscheidung für eine Ausschreibung wird erforderliches Personal angeworben. Wenn die Bewerbungsunterlagen, nach Personalanwerbung, analysiert wurden und sie einen guten Eindruck hinterlassen haben, folgt meist die Einladung zum Einstellungstest (Grobauswahl). Im anderen Falle erfolgt ein Absageschreiben. Bei erfolgreicher Teilnahme des Einstellungstestes werden die geeignetsten Bewerber zu einem Vorstellungsgespräch und/oder alternativ zu einem Assessment Center eingeladen, in denen sich die Bewerber mit Befragungen oder im Assessment Center mit der Lösung von praxisnahen Simulationen beschäftigen müssen (Feinauswahl). Ist der Test aus Sicht des Unternehmens erfolgreich bestanden, so wird der Bewerber ärztlich vom Betriebsarzt für die physische Eignung untersucht. Der Betriebsrat, falls vorhanden, muss der Einstellung zustimmen. Dann erfolgt die vorläufige Einstellung, indem der Arbeitsvertrag abgeschlossen wird und der Bewerber die Probezeit durchläuft. Die endgültige Einstellung ist nach Bewährung des Bewerbers in der Probezeit vollendet.[28]

[...]


[1] Vgl. Wöhe G. u.a., (2008), S. 133.

[2] Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Form

verwendet. Diese impliziert aber immer auch die weibliche Form.

[3] Vgl. Beck, T. u.a., (2005), S. 448.

[4] Vgl. Wöhe G. u.a., (2008), S. 137.

[5] Vgl. Wollenberg, K., (2004), S. 308.

[6] Vgl. Drumm, H.J., (1992), S.167.

[7] Drumm, H. J. (2005), S. 204

[8] Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 223.

[9] Tiedtke, J. R. (2007), S. 395

[10] Vgl. Pifko, C., Züger, R.-M. (2007), S. 28.

[11] Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 225.

[12] Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 232

[13] Pifko, C., Züger, R.-M. (2007), S.31

[14] Vgl. Pifko, C., Züger, R.-M. (2007), S. 31

[15] Vgl. Jung, H. (2008), S. 136

[16] Vgl. Dincher, R. (2007), S. 22

[17] Steiner, R. (2009), S. 48

[18] Vgl. Steiner, R. (2009), S. 49.

[19] Steiner, R. (2009), S. 49

[20] Vgl. Berthel, J. (1995), S. 167.

[21] Vgl. Jung, H. (2008), S. 136, S. 143.

[22] Steiner, R. (2009), S. 49

[23] Steiner, R. (2009), S. 49

[24] Steiner, R. (2009), S. 49

[25] Im Rahmen dieser Umfrage standen die Bewerbungsauswahlverfahren „Telefon – oder Internetview“, „Face-to-Face Vorstellungsgespräch“, „Test“, „Assessment Center“ und „Ärztliche Eignungsuntersuchung“ zur Auswahl.

[26] Vgl. Obermeier Th. u.a., (2010), S. 60

[27] Bei internen Bewerbungen sind die genannten Bereiche meistens bereits bekannt.

[28] Vgl. Schlüter, M. (2009), S. 66.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Aufgaben und Methoden der Personalbeschaffung in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel des Unternehmens ABC
Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach
Note
1.0
Autoren
Jahr
2011
Seiten
29
Katalognummer
V183272
ISBN (eBook)
9783656075257
ISBN (Buch)
9783656075653
Dateigröße
614 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
methoden, personalbeschaffung, unternehmen, beispiel, unternehmens, grundlagen, quantitative bedarfsermittlung, qualitative bedarfsermittlung, bedarfsermittlung, arbeitsanalyse, stellenbeschreibung, anforderungsprofil, personalanwerbung, intern, extern, auswahlmethode, bewerbungsunterlagen, sichten, einstellungstest, AC, assessment center, vorstellungsgespräch, telefoninterview, ärztliche eignungsuntersuchung, einstellung, human resource management, personal, personalabteilung, aufgaben, david klee, benedikt weber
Arbeit zitieren
David Klee (Autor)Charlotte Kierdorf (Autor)Benedikt Weber (Autor), 2011, Aufgaben und Methoden der Personalbeschaffung in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel des Unternehmens ABC, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/183272

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