Rationalitätsdefizite

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Merkmale und Problemfelder des traditionellen Controllings
2.1 Klassisches Verständnis des Controllings
2.2 Der ökonomische Ansatz
2.2.1 Homo Oeconomicus als Basis des traditionellen Controllings
2.2.2 Besondere Merkmale
2.3 Problemfelder des konventionellen Ansatzes

3 Bedeutung von Information im Controlling
3.1 Begriffsdefinition und allgemeines Verständnis
3.2 Wahrnehmung und Wirkung von Information
3.3 Information Overload
3.3.1.1 Begriffserläuterung und Ursachen
3.3.1.2 Konsequenzen für das Controlling
3.3.1.3 Konsequenzen für das Management

4 Psychologie als Bezugsrahmen verhaltensorientierten Controllings
4.1 Der Mensch im psychologischen Verständnis
4.2 Soziale Einflüsse
4.3 Urteilsverzerrungen
4.4 Rationalität
4.4.1 Begriffsdefinition
4.4.2 Kognitive und beschränkte Rationalität

5 Verhaltensorientierung im Controlling

6 Die neue Institutionenökonomik
6.1 Principal-Agent-Theorie
6.1.1 Grundlagen
6.1.2 Annahmen
6.1.3 Auftretende Probleme
6.2 Das interne/mentale Modell
6.3 Transaktionskostenansatz
6.3.1 Grundbegriffe
6.3.2 Annahmen über Akteure und Rahmenbedingungen
6.3.3 Determinanten der Transaktionskostenhöhe
6.3.4 Hauptaussagen

7 Verhaltensrelevanz in der Budgetierung
7.1 Definition
7.1.1 Begriffsbestimmung und Einordnung der Budgetierung
7.1.2 Funktionen der Budgetierung
7.1.2.1 Planungssystembezogene Funktionen
7.1.2.2 Verhaltensorientierte Funktionen
7.2 Verhaltensbedingte Problemfelder im Budgetierungsprozess
7.3 Rationalitätsbeschränkung als verhaltensbeeinflusste Problemursache
7.3.1 Rationalitätsbeschränkung aufgrund von Wahrnehmung
7.3.1.1 Zeitliche Reihenfolge der Präsentation von Stimuli
7.3.1.1.1 Definition und Erklärung anhand des Primacy- und Recency-Effektes .
7.3.1.1.2 Relevanz für die Budgetierung
7.3.1.2 Wahrnehmungskatalysierende Eigenschaften von Stimuli
7.3.1.2.1 Definition und Erklärung
7.3.1.2.2 Relevanz für die Budgetierung
7.3.2 Rationalitätsbeschränkung aufgrund von Bewertung - Status Quo Bias
7.3.2.1 Definition und Erklärung
7.3.2.2 Relevanz für die Budgetierung
7.3.3 Fehlerhafte Fremd- oder Selbsteinschätzung - Illusion of Control
7.3.3.1 Definition und Erklärung
7.3.3.2 Relevanz für die Budgetierung
7.3.4 Fazit

8 Neue Herausforderungen an den Controller
8.1 Problemfelder des Controllers
8.2 Anforderungs- und Fähigkeitsprofil
8.2.1 Fachliche Anforderungen
8.2.2 Tiefergehende Anforderungen

9 Möglichkeiten und Grenzen des verhaltensorientierten Controllings

10 Schlussbetrachtung

Anhang
a) Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow
b) Formen der Informationsasymmetrie
c) Linguistische Studie zum mentalen Modell
d) Studien
DAX 30 Studie
ICV Studie
Studie an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Klassifikation von Beschränkungen der Informationsverarbeitungskapazität

Abbildung 2 Zusammenhang zwischen Informationsbelastung und Entscheidungsqualität..

Abbildung 3 Dimensionen und Wirkungszusammenhänge

Abbildung 4 Instanzen des Budgetierungssystems

Abbildung 5 Erinnerungswsk. in Abhängigkeit des Eintrittszeitpunktes des Stimulus

Abbildung 6 Fähigkeitsprofil und Erlernbarkeit

Abbildung 7 Bedürfnispyramide

Abbildung 8 Informationsasymmetrien

Abbildung 9 Aktuelle Anforderungen

Abbildung 10 Zukünftige Anforderungen

Abbildung 11 Wahlrichtungen gemäß Umfrage

Abbildung 12 Bild des Controllers unter Studenten

Abbildung 13 Zukünftige Anforderungen gemäß Studenten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Quo vadis Controlling?“

Das Controlling ist ein noch sehr junges betriebswirtschaftliches Forschungsgebiet mit praxisorientiertem Ursprung.¹ Doch trotzdem ist es in der Lehre der betriebswirtschaftlichen Studiengänge mittlerweile nicht mehr wegzudenken.² Es ist seit jeher einem steten Wandel unterworfen, es befindet sich quasi in einem Selbstfindungsprozess.³ Und ebenso verhält es sich mit den Aufgaben des Controllers, der sich vom Zahlenknecht zum Businesspartner und Counterpart des Managements entwickelt hat, bzw. haben sollte. Der Alltag ist voller Phänomene, die mit den bisherigen Erkenntnissen und Methoden nicht mehr adäquat erklärt werden können.⁴ Bisher wird Controlling mit Rationalität, Nüchternheit, Analytik und stringenter Zahlenfixiertheit assoziiert. Neben den Fakten besteht kein Platz für Emotionen oder Intuition. Doch angelsächsische Forscher kamen vor einiger Zeit zu der Überzeugung, dass es zwischen betriebswirtschaftlichen und verhaltenswissenschaftlichen Fragestellungen nicht zu leugnende Schnittmengen gibt.⁵

Der Controller muss nicht nur allgemeingültige Messinstrumente als Grundlage einer Orientierung oder Koordination zur Verfügung stellen, vielmehr muss er auch auf Eigenschaften, Präferenzen oder Zielvorstellungen der Manager eingehen können. Dies alles differiert von Mensch zu Mensch, da jeder einen individuellen Charakter besitzt. Je nach Situation muss der Controller in der Lage sein abzuschätzen, ob es sich um ein eigenes Ziel des Managers oder um ein Unternehmensziel handelt und die Menge und Komplexität der grundlegenden Informationen dementsprechend anzupassen.

Mit dieser Thematik befasst sich der verhaltensorientierte Controlling Ansatz. Denn jedes Unternehmen ist abhängig von den Entscheidungen, die ein Mensch zu treffen hat, ein Mensch, der wie alle anderen über limitierte Fähigkeiten und menschliche Eigenschaften verfügt. Doch in der Controlling Forschung, speziell hierzulande, wurde das Thema Mensch viel zu lange vernachlässigt.⁶ Im angelsächsischen Raum hingegen befasst man sich schon seit geraumer Zeit mit Behavioral Accounting, was eine bereits etablierte Forschungsbasis zur Folge hat.⁷ Dies wird nun langsam im Zuge einer Bewusstseinserweiterung nachgeholt.

Es handelt sich um ein Bewusstsein darüber, dass ein Controller neben dem Rechenschieber auch Konfliktlösung und Kommunikationsinstrumente beherrschen muss. Jedoch sollte nichtsdestotrotz der sichere Grund des entscheidungsorientierten Modells nicht vorschnell verlassen oder gar aufgegeben werden.⁸ Es muss ein geeignetes Mittelmaß gefunden werden, das die reine Analytik mit dem Wesen Mensch und seinem Charakter vereint.

1.2 Gang der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit wird sowohl der Ansatz eines verhaltensorientierten Controllings, als auch der Einfluss von Rationalität und Rationalitätsverlust auf ein Controllinginstrument wie die Budgetierung beschrieben.

Um die Problematik zu verstehen, mit der sich das verhaltensorientierte Controlling auseinandersetzt, werden zunächst die Grundlagen geschaffen. Im zweiten Kapitel wird das allgemeine Verständnis von Controlling analysiert. Die Basis für dieses Verständnis liefert die betriebswirtschaftliche Theorie des Homo Oeconomicus. Diese „Gestalt“ wird ebenfalls kurz vorgestellt, sowie deren besondere Merkmale hervorgehoben. Die daraus resultierenden Problemfelder werden im darauffolgenden Abschnitt behandelt.

In der Betriebswirtschaft und im Besonderen im Controlling spielt die Information eine tragende und nicht zu ersetzende Rolle. In Kapitel drei wird zunächst geklärt, was sich hinter dem Begriff der Information versteckt und welches Verständnis wir davon haben. Im weiteren Verlauf wird speziell auf die Wahrnehmung und die damit verbundene Wirkung der Information eingegangen. Ein Problem, das im Zusammenhang von Information und deren Wahrnehmung und Verarbeitung immer wieder auftaucht, ist der Information Overload. Dieses Phänomen wird ebenfalls in seinen Ursachen und in seinen Konsequenzen für das Controlling und das Management untersucht.

Ein besonderes Merkmal des verhaltensorientierten Controllings ist das vermehrte Einbeziehen von Erkenntnissen der Psychologie und der Soziologie. Im nächsten Kapitel wird die Psychologie als Bezugsrahmen des verhaltensorientierten Controllings dargestellt. Da jede Wissenschaft ihr eigenes Menschenbild zeichnet, wird jenes der Psychologie zu Beginn dieses Kapitels eingehend vorgestellt. Die sozialen Einflüsse, die auf den Menschen wirken, werden ebenso behandelt wie Urteilsverzerrungen. An dieser Stelle wird besonders auf Verfügbarkeit, Repräsentativität und den Ankereffekt eingegangen. Der Ankereffekt wird in einer Studie, die an der HS Albstadt-Sigmaringen durchgeführt wurde, besonders beleuchtet. Eng damit verbunden und gleichzeitig ein wichtiger Kern dieser Arbeit, ist die Rationalität. Auch diese wird zunächst definiert, um später auf die für das Thema relevanten Unterarten der kognitiven und der beschränkten Rationalität einzugehen.

Im anschließenden Kapitel wird zum ersten Mal auf Verhaltensorientierung im Controlling eingegangen. Die Unterschiede zu den herkömmlichen Controllingansätzen werden ebenso kurz hervorgehoben wie das Verständnis des Ansatzes und die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um eine Einführung zu gewährleisten.

Ein möglicher Schritt in die Richtung der Verhaltensorientierung liefern die Ansätze der neuen Institutionenökonomik. Hier wird zunächst auf den agencytheoretischen Ansatz eingegangen, der ein vertraglich fixiertes Arbeitsverhältnis zwischen dem Auftraggeber (Principal) und dem Auftragnehmer (Agent) beschreibt. Die grundlegenden Annahmen über diesen Ansatz werden ebenso abgearbeitet, wie die auftretenden Probleme. Ein weiterer Ansatz wird mit dem internen/mentalen Modell behandelt. Diese Möglichkeit ist wohl am unbekanntesten aus dem Instrumentenkoffer der neuen Institutionenökonomik. Dabei greift das Individuum auf eine durch einen Lernprozess selbst erstellte Heuristik in Form einer „Schablone“ zurück, um eine Situation zu bewältigen, die er in ähnlicher Form bereits erlebt hat.

Der Transaktionskostenansatz ist der dritte Ansatz im Bunde. Die Grundlagen des Transaktionskostenansatzes werden ebenso behandelt und einige Grundbegriffe erklärt. Nachdem die Annahmen über die Beteiligten und die Rahmenbedingungen angeschnitten wurden, folgt eine Erklärung wie sich die Höhe der Transaktionskosten determiniert. Abschließend werden die Hauptaussagen vorgestellt.

Im siebten Kapitel der Arbeit liegt der Fokus auf der Budgetierung. Zunächst wird die Budgetierung als solche definiert und in das Controllingsystem eingeordnet. Die Funktionen der Budgetierung werden dann, getrennt nach Funktionen, die sich auf das Planungssystem beziehen und nach verhaltensorientierten Funktionen, kurz dargestellt. Darauffolgend werden die Problemfelder des Budgetierungsprozesses vorgestellt, die durch einen verhaltensbedingten Hintergrund determiniert werden.

Im Speziellen wird dabei auf eine Rationalitätsbeschränkung als Problemursache eingegangen. Die Ursachen werden in drei Gruppen eingeteilt: Wahrnehmung, Bewertung und fehlerhafte Fremd- oder Selbsteinschätzung. Diese werden anhand von Beispielen erklärt sowie deren Bedeutung und Relevanz für die Budgetierung herausgearbeitet. Abschließend wird ein kurzes Resümee über das Behavioral Budgeting gezogen.

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Anforderungen behandelt, die ein Controller in der Zukunft erfüllen muss, um einen guten Job zu machen. Zunächst werden die aktuellen Problemfelder des Controllers herausgearbeitet um dann ein Anforderungsprofil, getrennt nach fachlichen und tiefergehenden Anforderungen, zu erstellen.

Darauf folgen eine kritische Betrachtung der Möglichkeiten und Grenzen des verhaltensorientierten Controllings, sowie ein Fazit des Autors.

2 Merkmale und Problemfelder des traditionellen Controllings

2.1 Klassisches Verständnis des Controllings

In der heutigen Unternehmenspraxis spielt das Controlling eine essentielle Rolle. Das Controllingkonzept hat sich dabei in den letzten Jahren und Jahrzehnten kontinuierlich weiterentwickelt und stellt nun eine wichtige Führungsfunktion im Unternehmensgefüge dar. Allerdings scheiden sich die Geister auch nach dieser langen Zeit noch immer, wenn es um eine exakte Definition des Begriffes geht.⁹ Unterschiedliche Literaturen zeichnen sich durch verschiedene Auffassungen der Definitionssätze aus.¹⁰ Missverständnisse über die Funktionen des Controllings sind selbst nach jahrzehntelanger Forschung und Praxis noch längst nicht ausgeräumt.¹¹ Oft wird der Controller auch nur auf einen kleinen Teil seiner tatsächlichen Aufgaben reduziert, da Controlling oft synonym zu Kontrolle verwendet wird.¹² Im Verständnis der Allgemeinheit wird der Controller auch oft als Zahlenjongleur fern ab der Realität betrachtet. Er sitzt an seinem Schreibtisch und versucht die Wirklichkeit mit einem Rechenschieber abzubilden. Typischerweise wird einem Controller im Unternehmen die Funktion zugewiesen, Fehlentscheidungen des Managements zu korrigieren.¹³ Jedoch auch in der betriebswirtschaftlichen Theorie wird über die Funktion des Controllings kontrovers diskutiert.¹⁴

Auch wenn eine allgemeingültige Definition nicht möglich ist, so ist doch unumstritten, dass das Controlling durch Koordination einen Teil zur Führungsarbeit des Unternehmens beiträgt.¹⁵ Dabei muss durch Koordination der Führungsbereiche¹⁶ Organisation, Planung, Kontrolle, Information und Personalführung sichergestellt werden, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.¹⁷ Sprich, das Controlling soll die Entscheidungsqualität auf allen Führungsebenen¹⁸ verbessern.¹⁹ Diese Koordination teilt sich in zwei Aufgabenfelder: die systemkoppelnde und die systembildende Koordination. Die systembildende Koordination legt dabei den Grundstein durch die Schaffung eines formalen Systems. Anhand dieses formalen Systems wird dann das Planungssystem festgelegt. Die einzelnen Planungen innerhalb des bestehenden formalen Systems zusammenzuführen ist wiederum die Aufgabe der systemkoppelnden Koordination. Die Planungen werden zu einem Gesamtbild „gekoppelt“ und aufeinander abgestimmt.²⁰

Horváth und Küpper heben die Koordination als die zentrale Controllingfunktion hervor. Die Ausrichtung aller Teilsysteme eines Unternehmens dahingehend, dass das von der Unternehmensführung vorgegebene Ziel erreich wird²¹, kann vom Controlling im Allgemeinen auf die Budgetierung im Speziellen übertragen werden, da auch hier ein Regelsystem entsteht, welches überwacht werden muss.²² Die Entstehung dieses Systems ist auch in der Budgetierung der systembildenden Funktion des Controllings zuzuschreiben, während die Organisation des Budgetierungsprozesses in den systemkoppelnden Aufgabenbereich des Controllings fällt.²³

Generell kann man die Bausteine des Controllings - operativ sowie auch strategisch - Planung, Kontrolle, Steuerung, Informationsversorgung und Koordination nennen,²⁴ wobei Planung und Kontrolle als die Hauptfunktionen des Controllings bezeichnet werden können.²⁵ Eine weitere Funktion sei hier noch hervorgehoben, da sie in einem späteren Kapitel eine entscheidende Rolle spielen wird. Es handelt sich um die Informationsfunktion, bestehend aus Informationsgewinnung, -verarbeitung und -aufbereitung.²⁶ Um vernünftig zu planen, eine Entscheidung zu treffen und diese schlussendlich auch zu kontrollieren, werden Informationen benötigt.²⁷ Die Grundlage dieser Informationen liefert die objektive Realität. Der Controller muss dem Entscheidungsträger das richtige Informationsbündel zur Verfügung stellen. Dabei muss er auf Objektivität, Nachvollziehbarkeit und Problemadäquanz achten.²⁸ Einen Großteil dieser Informationen kann der Controller dem betrieblichen Rechnungswesen entnehmen.²⁹

2.2 Der ökonomische Ansatz

2.2.1 Homo Oeconomicus als Basis des traditionellen Controllings

Der Homo Oeconomicus ist ein Abstraktum, dies sei von vorneherein klargestellt. Er verkörpert zwar die Verhaltensannahme des ökonomischen Prinzips, jedoch sollte nicht übersehen werden, dass es sich dabei nicht um einen Menschen aus Fleisch und Blut handelt. Fritz Machlup schlug vor, ihn für „Schwachverständige“ als „Homunculus Oeconomicus“ zu bezeichnen, um jedem vor Augen zu führen, dass es sich um Fiktion handelt.³⁰

Beim Homo Oeconomicus handelt es sich um einen fiktiven Akteur, der in Eigeninteresse (a) rational (b) handelt, um seinen Nutzen zu maximieren (c), dabei auf Restriktionen reagiert (d), feste Präferenzen hat (e) und über vollständige Informationen verfügt (f).³¹ So lässt er sich zunächst in einem Satz beschreiben. Doch nun zu den einzelnen Eigenschaften:

a) Handelt eigeninteressiert: Dies ist die grundlegendste Annahme, die den Homo Oeconomicus identifiziert. Laut Kirchgässner handelt es sich dabei um das Eigennutzaxiom: das Individuum handelt nur entsprechend seinen eigenen Interessen und Präferenzen.³²
b) Handelt rational: Ein zentraler Aspekt der Wirtschaftswissenschaften ist das rationale Handeln.³³ Wobei rationales Handeln als Handeln gemäß dem ökonomischen Prinzip, also zielorientiert, definiert wird.³⁴ Generell kann man zwei Formen der Rationalität unterscheiden: die formale und die substantielle Rationalität.³⁵ Unter formaler Rationalität versteht man die Art und Weise wie der Akteur seine Entscheidungen trifft; nämlich systematisch aus den zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen auf Basis des zugrundeliegenden Wertesystems.³⁶ Die substantielle Rationalität des Handelns bezieht sich auf eine zielgerichtete Entscheidung: die Nutzenmaximierung.³⁷
c) Maximiert seinen Nutzen: Die Nutzenmaximierung ist das oberste Ziel des menschlichen rationalen Handelns.³⁸ In der Wirtschaftstheorie ist der oberste Nutzen die Gewinnmaximierung.³⁹ Es wird davon ausgegangen, dass der Akteur die ihm zur Verfügung stehenden Mittel rational dazu einsetzt, sein Ziel zu erreichen.⁴⁰
d) Reagiert auf Umweltbedingungen (Restriktionen): Ändert der Homo Oeconomicus sein Verhalten, so ist dies auf Veränderungen der strukturellen, äußeren Bedingungen zurückzuführen.⁴¹ Die Umwelt gibt dem Akteur seinen Handlungsspielraum vor. Sie ermöglicht ihm Handlungen, aber begrenzt diese auch gleichzeitig. Der Fokus auf die vorhandenen Restriktionen ist deshalb notwendig und wichtig, um zu verhindern, dass Verhaltensänderungen des Akteurs auf eine Veränderung seiner Präferenzen zurückgeführt wird.⁴²
e) Hat feste Präferenzen: Die Präferenzen des Homo Oeconomicus werden als stabil betrachtet, da eine Änderung der Präferenzen auch eine Veränderbarkeit des Charakters bedeuten würde. Da dies aber nur schwerlich zu erfassen ist, wird davon Abstand genommen.⁴³
f) Verfügt über vollständige Information: Die Reaktion des Akteurs auf die Restriktionen geschieht ohne Transaktionskosten. Er ist vollständig über alle Handlungsalternativen informiert und kann deren Folgen und Auswirkungen komplett abschätzen. Denn die bestmögliche Handlungsalternative kann nur so getroffen werden.⁴⁴

2.2.2 Besondere Merkmale

Aufbauend auf dem Homo Oeconomicus kennt das ökonomische Prinzip drei anerkannte Formulierungen, nach welchen ein Handeln als rational erscheint:

1. Das Maximalprinzip: Mit einem gegebenen Input den maximalen Output erzielen (Ertragsmaximierung)
2. Das Minimalprinzip: einen gegebenen Output mit dem minimalen Input zu erreichen (Aufwandsminimierung)
3. Das generelle Optimumprinzip: ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Input und erreichbarem Output zu erzielen (Aufwands- und Ertragsoptimierung)⁴⁵

Diese drei alternativen Handlungsweisen erscheinen vor dem Hintergrund der Güterknappheit als vernünftig (=rational). gewöhnlich von einer Zweckrationalität.⁴⁷ Erst durch Einhaltung des ökonomischen Prinzips wird aus ökonomischer Sicht das Unternehmen zu einer organisierten Wirtschaftseinheit.⁴⁸ Das ökonomische Prinzip oder Rationalprinzip lässt eine normative und eine positive Interpretation zu. Dabei bezieht sich der normative Ansatz auf Handlungsempfehlungen oder -vorschriften und der positive Ansatz auf empirisch widerlegbare, beobachtete Sachverhalte.⁴⁹ Um jedoch eine optimale Entscheidung zu treffen, müssen zunächst alle effizienten Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Denn eine optimale Lösung ist auch immer effizient und gleichzeitig unabhängig von persönlichen Präferenzen.⁵⁰

2.3 Problemfelder des konventionellen Ansatzes

Das erste Problem des konventionellen Controlling-Ansatzes auf Basis des ökonomischen Prinzips ist die generelle Vereinbarkeit betriebswirtschaftlicher Aussagen mit eben diesem Prinzip. Den Blickwinkel auf ein ausschließlich rationales Verhalten (nicht zu verwechseln mit rationaler Verwendung von Gütern!) des Menschen zu verengen, kann viele betriebliche Verhaltensweisen nicht erklären.⁵¹ Desweiteren schließt die Ermittlung von effizienten Lösungsvorschlägen bzw. Handlungsalternativen das Vorhandensein persönlicher Präferenzen kategorisch aus.⁵² Generell verlässt sich das traditionelle Controlling viel zu sehr auf die reine Zahlenwelt.⁵³ Dass hinter jeder Informationsaufbereitung und Entscheidung auch ein Mensch steht, der persönliche oder soziale Präferenzen aufweist, wird dabei vollkommen außer Acht gelassen.⁵⁴ Die Auswahl der nun für richtig erachteten Handlungsalternative auf Basis des zugrundeliegenden Wertesystems wirft das nächste Problem auf. Denn sowohl ein Mönch, der auf alles verzichtet, als auch ein Gangster, der alles an sich reißt, handeln in ihrem Wertesystem völlig rational.⁵⁵ Im Übrigen werden alle Entscheidungen im Unternehmen von Menschen getroffen, die sich hinsichtlich Fähigkeiten und Motivation deutlich voneinander abheben und zusätzlich eigenmotiviert handeln.⁵⁶ Diese Faktoren werden vom entscheidungsorientierten Controlling nicht berücksichtigt.

Betrachtet man das Wesen des Homo Oeconomicus, so dürfte es wohl als selbstverständlich erachtet werden, dass ein derartiges Individuum nicht existiert.⁵⁷ Es handelt sich um ein theoretisches Erklärungskonzept und kann in keiner Weise zur Analyse individuellen Verhaltens herangezogen werden, da es von der Realität abstrahiert.⁵⁸

Bereits seit einiger Zeit wird, vor allem von den „Behavioral Economics“⁵⁹, die Miteinbeziehung kognitiver Aspekte in die Theoriebildung der Ökonomie gefordert, doch bisher hapert es an der tatsächlichen Umsetzung.⁶⁰ Die Anhänger eben dieser „Behavioral Economics“ fordern, dass die Rational Choice-Theorie, nicht zuletzt auch aufgrund der Erkenntnisse Daniel McFaddens, ersetzt werden müsse, da sie zwar Verhalten am Markt erklären kann, jedoch zur Analyse von Sachverhalten außerhalb des Marktes ungeeignet sei.⁶¹

3 Bedeutung von Information im Controlling

3.1 Begriffsdefinition und allgemeines Verständnis

Information spielt in unserer Gesellschaft eine sehr wichtige Rolle und korreliert direkt mit der Kommunikation⁶², die in vielerlei Hinsicht jedoch rein gar nichts mehr mit der ursprünglichen Rolle der Information zu tun hat - der Fähigkeit, komplexe Objekte und Sachverhalte abstrakt aber trotzdem eindeutig zu definieren oder zu beschreiben.⁶³ Allerdings hat die allzu häufige Verwendung des Informationsbegriffes dazu geführt, dass eine nicht zu verleugnende Unklarheit über die genaue Bedeutung des Wortes besteht.⁶⁴ In den meisten Fällen wird Information synonym zu Begriffen wie Meldung und Neuigkeit verwendet⁶⁵, doch wenn man eine allgemeine Definition des Begriffs Information gemäß Wittmann liest, so handelt es sich um zweckorientiertes Wissen, und das bedeutet: nur Wissen, das zur Handlungs- und/oder Entscheidungsvorbereitung dient, ist auch tatsächlich eine Information, die sich für eine Untersuchung eignet.⁶⁶ Genauer definiert wird der Informationsbegriff von Bode. Demnach muss dieser folgende Eigenschaften aufweisen:

- Wahrheitsunabhängigkeit, d.h. der Wahrheitsgehalt ist nicht von maßgebender Bedeutung für die Informationseigenschaft
- Unabhängigkeit vom Neuheitsgrad bezogen auf den Wissensstand des Informationsträgers
- Abgrenzung von der Tätigkeit des Trägers
- Unabhängigkeit vom Menschen als spezifischen Informationsträger⁶⁷

Betrachtet man den Menschen und die Umwelt, so lässt sich feststellen, dass beide in permanentem Kontakt zueinander stehen. Denn die Fähigkeit die Außenwelt zu registrieren und die adäquaten Reaktionen darauf abzurufen, ist maßgebend für das Funktionieren des menschlichen, aber auch jedes anderen Organismus.⁶⁸ Aber auch in umgekehrter Wirkungsrichtung haben Informationen Einfluss; vom Menschen auf die Umwelt bzw. auf andere Individuen, die Informationen aufnehmen, verarbeiten und ihrerseits mit ihrem Handeln auf Basis der Informationen erneut beeinflussend Wirkung nehmen.⁶⁹ Innerhalb eines Unternehmens können die Manager als Knotenpunkte des Informationsflusses bezeichnet werden, die aus einem vorhandenen Informationspool Informationen abschöpfen und im Umkehrschluss den Informationswasserstand des Pools durch die Abgabe neuer Informationen erhöhen können.⁷⁰

3.2 Wahrnehmung und Wirkung von Information

In einem Unternehmen entspricht es der Realität, von Informationen auszugehen, die in großer Menge, in verschiedensten Ausführungen, an unterschiedlichen Orten, zu verschiedenen Zeitpunkten und von verschiedenen Individuen mit unterschiedlichen Sinnesorganen wahrgenommen werden.⁷¹ Diese Informationen werden von den Individuen innerhalb des Unternehmens nicht einfach aufgesogen, sondern der Informationsempfänger versieht und assoziiert die von ihm wahrgenommenen Informationen mit Bedeutungen, die er aufgrund seiner Einstellung und seinen Werten, sowie seinen bisher gemachten sozialen Erfahrungen in Zusammenhang mit der Information sieht.⁷² Dabei gehört die Verhinderung von Informationsmanipulation innerhalb des Unternehmens zu den schwierigsten Aufgaben überhaupt.⁷³ Die Psychologie spielt eine entscheidende Rolle bei der Wahrnehmung und der Selektion von Informationen. Denn unser Handeln wird sehr stark von unseren Gefühlen beeinflusst, wir handeln im Affekt.⁷⁴ Hierbei tritt zunächst eine Erregung bzw. seelische Spannung auf, die sich in körperlichen Erscheinungen zum Ausdruck bringt.⁷⁵ Ein Affekt wirkt sich direkt - antreibend oder lähmend - auf den Bewusstseinsinhalt aus, vermindert die Bewusstseinsklarheit und verhindert eine geordnete, zielgerichtete Führung des betroffenen Individuums.⁷⁶ Eine starke affektive Erregung kann dazu führen, dass Argumente in ihrer Wichtigkeit an Bedeutung verlieren oder zunehmen, abhängig von der Stärke und der Ausschlagrichtung der Erregung.⁷⁷ Die Informationsverarbeitung im Affekt hat direkte Auswirkungen auf die Rationalität des Controllers, denn im Gegensatz zum zweckrationalen Handeln, das sich durch nüchterne Analyse der Folgen auszeichnet, ist das affektuelle Handeln sehr stark von Emotionen und Gefühlen gesteuert.⁷⁸

Situationsabhängige Bedingungen wie z.B. die vorliegende Informationsmenge oder der zeitliche Rahmen einer Entscheidung beeinflussen die Entscheidungsqualität nicht nur sachlich, sondern haben auch einen emotionalen Einfluss auf das Individuum und sein Verhalten bezüglich der Entscheidung und somit deren Qualität.⁷⁹

Eine mangelhafte Informationsverarbeitung kann auf verschiedene Ursachen zurückgeführt werden.⁸⁰ Diese Ursachen sind zum einen die mengenmäßigen Beschränkungen der Informationsverarbeitungskapazität, zum anderen die art- und mengenmäßigen Beschränkungen der Informationsverarbeitungskapazität.⁸¹ Die folgende Grafik gibt einen kurzen Überblick über die Klassifikation von Informationsverarbeitungskapazitätsbeschränkungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Klassifikation von Beschränkungen der Informationsverarbeitungskapazität (Quelle: Lindstädt, H. (2006), S. 25)

3.3 Information Overload

3.3.1.1 Begriffserläuterung und Ursachen

„Man kann die raffiniertesten Computer der Welt benutzen und alle Diagramme und Zahlen parat haben, aber am Ende muss man alle Informationen auf einen Nenner bringen[…]“⁸²

Lee Iacocca

Häufig findet eine Gleichsetzung des Terminus Information Overload mit Wissensüberangebot statt. Die Bedeutung bereitgestellter Informationen im Controlling ist allgemein anerkannt. Sie sollen zu fundierten und möglichst rationalen Entscheidungen von Managern führen.⁸³ Landläufig wird die Meinung vertreten, „je mehr Informationen, desto besser die Entscheidung“. Diese Meinung wird oft eins zu eins in die Unternehmenspraxis übertragen. Nach einer Studie des Marktforschungsinstitutes Vanson Bourne von 2007 sind rund zwei Drittel der befragten Manager der Meinung, dass eine Lösung mit Zugriff auf alle Informationen die Qualität der Entscheidung verbessern würde.⁸⁴ Liest man eine allgemeine Definition des Begriffs Information, so handelt es sich dabei um zweckorientiertes Wissen, soll heißen: nur Wissen, das zur Handlungs- und/oder Entscheidungsvorbereitung dient, ist auch tatsächlich Information.⁸⁵ Häufig werden jedoch dem Entscheidungsträger auf dessen eigenen Wunsch viel zu große Mengen an Information zur Verfügung gestellt, da er sich sonst in seiner Entscheidung unsicherer fühlt als bei geringerem Informationsangebot.⁸⁶ Nun führt dieses vorhandene Überangebot an Information zu einem Kapazitätsproblem des Entscheiders. Somit kann Information Overload als der Anteil am Informationsvolumen, der die kognitiv beschränkte Informationsverarbeitungskapazität des Entscheiders übersteigt, definiert werden.⁸⁷ Der Information Overload wird von drei Determinanten beeinflusst: der vorhandenen Anzahl an Informationen, deren Komplexität sowie der zur Verarbeitung notwendigen Zeit im Vergleich zu einem vorhandenen Zeitlimit.⁸⁸ Das Schroder/Driver/Streufert-Modell stellt den Information Load in einen Zusammenhang mit der menschlichen Fähigkeit der Informationsverarbeitung. Unter Information Load wird dabei die Informationsbelastung des Individuums verstanden.⁸⁹ Gemäß der Psychologie ist Information Load gleichzusetzen mit Mental Workload, also der im Gehirn benötigten Menge an mentalen Ressourcen zur Bewältigung einer Aufgabe.⁹⁰ Verdeutlicht man dies in folgendem grafischen Modell, so kann man erkennen, dass bis zu einem Schwellenpunkt die Performance⁹¹ der menschlichen Informationsverarbeitung linear ansteigt. Ist dieser Punkt überschritten, so verschlechtert sie sich drastisch, was die Qualität der Lösung der Problemstellung oder Aufgabe negativ beeinflusst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Zusammenhang zwischen Informationsbelastung und Entscheidungsqualität (Quelle: In Anlehnung an: Eppler, M.J./Mengis, J. (2004), S. 326)

Die Ursachen des Information Overload begründen sich in den folgenden fünf Faktoren:

a) Persönliche Faktoren: Diese Faktoren sind die begrenzte kognitive Informationsverarbeitungskapazität, die persönliche Situation und Erfahrung jedes Individuums⁹² sowie seiner grundsätzlichen Motivation bzw. Demotivation.
b) Charakteristik der Information: Bestimmt durch die Quantität, Intensität, Häufigkeit, Mehrdeutigkeit und Qualität der zu verarbeitenden Informationen.⁹³
c) Prozess- und Aufgabenparameter: Die Komplexität der Aufgaben sowie der Unterbrechung in deren Bearbeitung aufgrund der Komplexität in Verbindung mit existierendem Zeitdruck.
d) Organisationsstruktur: Die verschiedenen Informationssuchen des Endnutzers und des Experten, der seine Informationssammlung zu Machtdemonstrationszwecken einsetzt bzw. missbraucht.
e) Informationstechnologie: Einsatz von existierenden Verteilungskanälen für gleichen Inhalt, großer Speicherkapazität und geringen Vervielfältigungskosten.⁹⁴ Als bestes Beispiel hierzu fungiert wohl die E-Mail. Sie bietet Informationsversand ohne großen Aufwand in minimaler Größe ohne Vervielfältigungskosten zu verursachen.

Im Regelfall tritt das Phänomen Information Overload nicht aufgrund eines einzelnen der oben aufgelisteten Faktoren auf, sondern durch ein Zusammenwirken aller fünf. Als Beispiel kann hier die Qualität einer Information angeführt werden. So ist die Informationsverarbeitungskapazität eines Entscheiders eindeutig abhängig von der Qualität der vorliegenden Informationen. Je höher die Qualität, desto höher ist auch die kognitive Kapazität zu deren Verarbeitung.⁹⁵

Dieses Phänomen bringt gewisse Konsequenzen für die Entscheidungsträger und das Controlling im Allgemeinen mit sich. Im Folgenden werden diese Konsequenzen dargestellt.

3.3.1.2 Konsequenzen für das Controlling

Der Entscheidungsprozess im Management beginnt bei der Informationssuche im Controlling. Dabei versucht der Controller dem Manager oder Entscheidungsträger durch gezieltes zur Verfügung stellen von Informationen die Grundlage seiner Entscheidung zu liefern. Allerdings kann die Entscheidung durch ein Überangebot von Informationen nur allzu leicht beeinträchtigt werden.⁹⁶ Die Filterung der relevanten Informationen gestaltet sich zunehmend schwieriger und führt nicht selten zu einer erheblichen Zeitverzögerung der Entscheidung.⁹⁷ Betrachtet man z.B. eine Investitionsentscheidung innerhalb eines Unternehmens, so wird die Problematik erkennbar. In vielen Fällen umfassen Investitionsentscheidungen ein großes finanzielles Volumen und haben eine essentielle Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens. Aus diesem Grund wird dem Entscheider, beispielsweise in einer Präsentation oder einem Report als Grundlage der Investitionsentscheidung, eine unglaubliche Fülle an Informationen in komprimiertem Zustand vorgelegt. Hier besteht eine akute Gefahr des Information Overload.⁹⁸ Somit können Fehlentscheidungen, hervorgerufen durch Informationsüberlastung, den Erfolg oder gar den Fortbestand eines Unternehmens immens beeinflussen. Ob dieses Bewusstsein allerdings in den Köpfen der Beteiligten verankert ist, darf bezweifelt werden.

Daher muss zukünftig auf eine stärkere Sensibilisierung für dieses Phänomen geachtet werden. Denn wenn das Bewusstsein dafür fehlt, ist auch nicht mit einem anstehenden Optimierungsprozess zu rechnen. Aber auch der Entscheidungsträger kann seinen Teil zur Problemlösung beitragen, indem er verstärkt Feedback über die erhaltenen Informationen gibt. Bleibt dieses Feedback aus, kann der Controller dieses jedoch auch forcieren, denn in den seltensten Fällen kann von einer Deckungsgleichheit von Informationsbedarf und Informationsnachfrage ausgegangen werden.⁹⁹

Der Controller muss sich also ein Bewusstsein über die Relevanz der Informationsüberlastung verschaffen und die Entscheidungsträger für dieses Phänomen sensibilisieren.¹⁰⁰ Gelingt es dem Controller, den Manager von der Wichtigkeit der Informationsüberlastung im Hinblick auf die Entscheidungsqualität zu überzeugen, besteht seine Aufgabe darin, zusammen mit dem Manager die wichtigen Informationen für eine Entscheidung auszuarbeiten und die Informationsflut zu begrenzen.¹⁰¹ Gelingt es ihm auch noch zu erkennen, welcher Manager mit welchem Informationsvolumen belastet werden kann und darf, so steht einer Verhinderung des Information Overload nichts mehr im Wege.

3.3.1.3 Konsequenzen für das Management

Auch für Manager gilt, dass die Anzahl und die Komplexität der vom Controlling zur Verfügung gestellten Informationen als Entscheidungsgrundlage und der vorgegebene zeitliche Entscheidungsrahmen eine große Rolle spielen.¹⁰² Als direkte betriebliche Konsequenz können Fehlentscheidungen von nicht definierbarem Ausmaß getroffen werden.¹⁰³

Belegt in zahlreichen Studien, hier beispielhaft eine Studie von Waddington von 1996, hat der Information Overload eine erhebliche Wirkung sowohl auf die psychische als auch auf die physische Gesundheit des Entscheidungsträgers. Der Studie zufolge leidet zwischen einem Drittel und der Hälfte der untersuchten Manager unter Krankheiten, die als direkte Folge des Information Overload nachgewiesen werden können. Die Zahl der gesundheitlich Betroffenen steigt mit deren Alter an. Als weitere Folge wird von den Befragten angegeben, dass ihre persönlichen Beziehungen unter dem Information Overload zu leiden haben.¹⁰⁴ Als Symptome, die ein Vorliegen von Informationsüberlastung anzeigen können, gelten kognitiver Stress¹⁰⁵, Verwirrung, Sorge, Druck und Demotivation.¹⁰⁶

Abschließend kann festgehalten werden, dass das Phänomen des Information Overload im Interaktionsgefüge zwischen Manager und Controller eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielt. Der Controller kann durch einen gezielten Informationsfluss zum Entscheidungsträger die Entscheidungsqualität merklich beeinflussen. Aus diesem Grund gilt es, eine allgemeine Sensibilisierung für die Thematik zu forcieren.¹⁰⁷ Denn eine amerikanische Studie hat belegt, dass bereits jeder sechste Amerikaner zu sogenannten „cognitive enhancers“ greift, um seine Aufnahmekapazität durch neurologisches Doping zu erhöhen.¹⁰⁸

4 Psychologie als Bezugsrahmen verhaltensorientierten Controllings

4.1 Der Mensch im psychologischen Verständnis

In Kapitel 2.2 ist vom Menschen als „Homo Oeconomicus“ die Rede, der sich um wirtschaftliches Verhalten und Handeln im Sinne der Effizienz bemüht. Das Verständnis des Menschen in der Psychologie geht ebenfalls von einem wirtschaftlichen Verhalten aus, allerdings nicht in einem effizienten Sinn, sondern von einem Verhalten im wirtschaftlichen Kontext. Der Mensch ist als Arbeiter ein Betroffener des wirtschaftlichen Geschehens, also quasi abhängig davon. Betrachtet man die andere Seite, also den Menschen als Entscheidungsträger, so ist sein Verhalten auf den wirtschaftlichen Kontext bezogen. Er tritt als Träger des wirtschaftlichen Geschehens auf und beeinflusst andere Individuen die ebenfalls im wirtschaftlichen Kontext agieren.¹⁰⁹

Diese Beeinflussung erfolgt mit Hilfe des Bewusstseins und betrifft sowohl andere Individuen als auch deren Umwelt. Jede Beeinflussung findet gezielt und selbstverantwortlich statt.¹¹⁰ Doch auch innerhalb des wirtschaftlichen Kontextes ist ein ökonomisches Handeln nach allgemeinem Verständnis möglich. Geht man also vom Menschen als Unternehmer aus, so lassen sich bei ihm folgende Persönlichkeitsmerkmale feststellen: Selbstbewusstsein, Beharrlichkeit, Dynamik, Gewinnorientiertheit und Aufmerksamkeit¹¹¹. Diese Merkmale werden von einem Verhalten begleitet, dass sich durch Kontrolle, Systematik und Planung auszeichnet. Die Kontrolle wurde zu einem zentralen Begriff der sozialpsychologischen Forschung, da der Mensch um Kontrolle bestrebt ist. Im Umkehrschluss ist ein möglicher Kontrollverlust ein aversiver Stimulus, der im Menschen ein Bestreben zur Wiedererlangung der Kontrolle auslöst.¹¹²

Unabhängig vom Kontext wird der Mensch allgemein als komplexes und hochgradig variables Wesen verstanden, dessen Handeln von hierarchisch geordneten Motiven bestimmt wird. Diese Motive stehen in Wechselwirkung miteinander und ändern sich in Abhängigkeit von Zeit, Situation, sozialen Motiven und gruppendynamischen Aspekten am Arbeitsplatz.¹¹³

Aufgrund dieser Motive tritt beim Menschen ein Engagement für gewisse Organisationen (Unternehmen, Gewerkschaft, etc.) zu Tage. Die Leistung, die auf dieses Engagement folgt wird nicht nur von der Motivation, sondern auch von den Fähigkeiten und Erfahrungen des Individuums und der in der Organisation herrschenden Umwelt und der zu meisternden Aufgabe bestimmt. Dies erzeugt ein wechselndes Grundmuster des Verhaltens. Daher ist es auch unmöglich, eine für alle Menschen verbindlich gültige Management-Strategie zu entwerfen.¹¹⁴

Diese Leistungsbereitschaft gilt es zu erhalten und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Sprenger (1996) brachte dies zum Ausdruck: „Leistungsbereitschaft kann man nur behindern“. Dies bedeutet, dass ein Mensch von Grund auf motiviert ist. Wird eine Leistung vom Menschen nicht erbracht, so liegt dies entweder an einem Mangel an Leistungsfähigkeit, oder etwas hat ihn demotiviert.¹¹⁵ Die Motivation des Menschen ist nicht das Problem, vielmehr muss darauf geachtet werden, dass Führungsaktivitäten, die eine bereits vorhandene Motivation zerstören, verhindert werden.¹¹⁶

Die psychologische Definition von Motivation beschreibt diese als aktivierenden Prozess mit richtunggebender Tendenz, ausgelöst durch aktivierende Aspekte (Triebe, Bedürfnisse, etc.). Aus dieser Motivation lassen sich zwei Arten von Erwartungen an die Arbeit ableiten: externe und interne.

Extern: Normative Erwartungen, die andere Individuen an den Menschen richten. Diese sind abhängig von der Situation und der Position. Allgemein kann dies durch die Frage: „Was wird von mir erwartet?“ ausgedrückt werden.

Intern: Es wird unterschieden zwischen Effizienz-Erwartungen („Schaffe ich das?“) und Konsequenz-Erwartungen („Was bringt es mir?“)¹¹⁷

Jedoch muss das Modell des Menschen, basierend auf Motiven und Motivation, noch ergänzt werden, um das Zusammenwirken von Mensch und Umwelt abzubilden. Hier wird von einem regelkreisartigen System ausgegangen, dessen Dimensionen sich alle gegenseitig beeinflussen.¹¹⁸

Folgendes Schaubild verdeutlicht diese Dimensionen und die zugrundeliegenden Wirkungszusammenhänge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Dimensionen und Wirkungszusammenhänge (Quelle: Vgl. Franke, J/Kühlmann, T. (1990), S.36.)

4.2 Soziale Einflüsse

Der Sozialpsychologe Germaine de Montmollin definiert den sozialen Einfluss folgendermaßen: Unter sozialem Einfluss versteht man die Veränderung von Urteilen, Meinungen und Einstellungen eines Menschen als Ergebnis der Konfrontation mit den Urteilen, Meinungen und Einstellungen anderer.¹¹⁹

Seit der Miteinbeziehung der Natur in die menschliche Umwelt fand eine simultane Kultivierung sowohl der Natur als auch des Menschen statt. Denn eine Kultivierung der Natur als nutzenbringenden Lebensraum ist nur in dem Maße möglich, wie der Mensch im Stande ist, die Zusammenarbeit mit anderen Individuen zu regeln. Der Mensch in seinem Naturzustand, also ohne einen gesellschaftlichen Bezug, ist so nicht existenzfähig.¹²⁰

Gehen wir also von einem Menschen aus, der in einer Gesellschaft lebt und zur Zusammenarbeit mit anderen Menschen im Stande ist. Dann können wir von der Gesellschaft als soziales Gebilde mit einem gewissen Intensitätsgrad sozialer Interdependenzen sprechen. Die Zugehörigkeit des Menschen zu gesellschaftlichen Gruppen ist an bestimmte Bedingungen geknüpft. Diese können sowohl persönlicher Natur (z.B. Geschlecht, Verwandtheitsgrad) als auch leistungsabhängige Attribute (z.B. geistige oder fachliche Qualifikationen und Fähigkeiten) sein.¹²¹ Das generelle Verhalten des Menschen in der Umwelt und Gesellschaft wird durch Normen zum Ausdruck gebracht, wobei Normen nichts anderes sind, als beobachtbare soziale Verhaltensregelmäßigkeiten.¹²² Es wird von Verhaltensregelmäßigkeiten gesprochen, wenn sich gleichartige Verhaltensabläufe in gleichartigen Situationen wiederholen. Geregelt werden diese Abläufe durch negative Sanktionen bei abweichendem Verhalten.¹²³

Der Mensch im sozialen Gefüge wird von unterschiedlichsten Einflussfaktoren seiner Umwelt beeinflusst. Zu diesen Faktoren gehört unter anderem die soziale Beziehung, die als Dyade oder aber als Gruppensituation existieren kann, wobei sich die Einflussfaktoren auf eine Gruppe von denen unterscheiden, die auf eine Dyade wirken. Eine Gruppe wird hauptsächlich von den Phänomenen Konformität und Gruppenpolarisierung beeinflusst.¹²⁴ Eine soziale Beziehung charakterisiert eine Dyade wenn es sich um ein Personenpaar handelt, das stabile Interaktionsmuster an den Tag legt. Diese Muster enthalten zum einen den charakteristischen Ablauf bestimmter Interaktionstypen, also eine Art Handlungsschema, sowie auch die Rahmenbedingungen, unter welchen sich die Interaktion abspielt. Wichtig für die Abgrenzung einer Beziehung von einer zufällig entstehenden Interaktion ist hierbei der Faktor der Stabilität. Die sozialen Beziehungen des Menschen sind in der Regel sehr vielfältig. Das Spektrum reicht von Beziehungen zu Nachbarn oder Freunden bis hin zu Teilen sozialer Systeme wie der Familie oder des Arbeitsplatzes.¹²⁵ Das Verhalten der Menschen in einer Dyade wird von der Wahrnehmung über die Ähnlichkeit oder Verschiedenheit des Gegenübers zu einem selbst bestimmt. Das Verhalten gegenüber Personen, die als „ähnlich“ empfunden werden, ist freundlicher als das, welches gegenüber „Verschiedenen“ an den Tag gelegt wird. Dies wird durch Gleichsetzung von „Verschiedenheit“ mit Wettbewerb und hierarchischer Stellung begründet. Somit leisten die wahrgenommen Ähnlichkeiten oder Unterschiede einen wichtigen Beitrag zur Begründung der eigenen Identität und der Identität des Gegenübers.¹²⁶

[...]

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¹ Vgl. Bramsemann, U./Heineke, C./Kunz, J. (2004), S. 550

² Vgl. Hirsch, B. (2003), S. 251

³ Vgl. Müller, K./Wilmsmann, D. (2008), S.457

⁴ Vgl. Hirsch, B./Schäffer, U./Weber, J (2008), S. 5

⁵ Vgl. Schönbrunn, N. (1988), S. 1

⁶ Vgl. Weber, J. et al. (2003), S. 7

⁷ Vgl. Hirsch, B. (2008), S. 40

⁸ Vgl. Hirsch, B./Schäffer, U./Weber, J (2008), S. 8

⁹ Vgl. Horváth & Partner (1998), S. 5

¹⁰ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (1999), S. 732

¹¹ Vgl. Bornemann, H. (1985), S. 11

¹² Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 232

¹³ Vgl. Hirsch, B. (2008), S. 41

¹⁴ Vgl. Barth, T./Barth, D. (2004), S. 9

¹⁵ Vgl. Weber, J. (1991), S. 33

¹⁶ Vgl. Remmel, M. (1991), S. 10

¹⁷ Vgl. Wöhe, G/Döring, U. (2002), S. 219

¹⁸ Vgl. Lebefromm, U. (1997), S. 1

¹⁹ Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 12

²⁰ Vgl. Horváth, P. (2009), S. 141

²¹ Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 28 ff.

²² Vgl. Preißler, P. (1998), S. 80

²³ Vgl. Wömpener, A. (2008), S. 15 f.

²⁴ Vgl. Langguth, H. (1994), S. 23

²⁵ Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2005), S. 220

²⁶ Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A./Günther, T. (2007), S. 4

²⁷ Vgl. Ziegenbein, K. (2007), S. 163

²⁸ Vgl. Volnhals, M./Hirsch, B. (2008), S. 50

²⁹ Vgl. Schröder, E. (1992), S. 27

³⁰ Vgl. Machlup, F. (1961), S. 21

³¹ Vgl. Franz, S. (2004), S. 4

³² Vgl. Kirchgässner, G. (1991), S. 16

³³ Vgl. Jacob, H. (1990), S. 21 f.

³⁴ Vgl. Bofinger, P. (2007), S. 136

³⁵ Vgl. Tietzel, M. (1981), S. 121

³⁶ Vgl. Franz, S. (2004), S. 5

³⁷ Vgl. Tietzel, M. (1981), S. 122

³⁸ Vgl. Pietschmann, B./Vahs, D. (1997), S. 9

³⁹ Vgl. Jacob, H. (1990), S. 368

⁴⁰ Vgl. Franz, S. (2004), S. 6

⁴¹ Vgl. Kirchgässner, G. (1991), S. 27

⁴² Vgl. Franz, S. (2004), S. 6

⁴³ Vgl. Suchanek, A. (1994), S. 93

⁴⁴ Vgl. Franz, S. (2004), S. 9

⁴⁵ Vgl. Bofinger, P. (2007), S. 136

⁴⁶ Vgl. Schierenbeck, H. (1989), S. 3

⁴⁶ In der Betriebswirtschaft spricht man für

⁴⁷ Vgl. Berg, H./Cassel, D./Hartwig, K.-H. (2007), S. 245 ff.

⁴⁸ Vgl. Wöhe, G./Döring, U (2005), S. 50

⁴⁹ Vgl. Neus, W. (2009), S. 4

⁵⁰ Vgl. Neus, W. (2009), S. 41 f.

⁵¹ Vgl. Neus, W. (2009), S. 5

⁵² Vgl. Neus, W. (2009), S. 41

⁵³ Vgl. Witt, K./Witt F.-J. (2010)

⁵⁴ Vgl. Stefani, U. (2008), S. 13

⁵⁵ Vgl. Herder-Dornenreich, P./Groser, M. (1977), S 27

⁵⁶ Vgl. Müller, K./Wilmsmann, D. (2008), S. 457

⁵⁷ Vgl. Franz, S. (2004), S. 9

⁵⁸ Vgl. Schilke, O./Reimann, M. (2007), S. 248

⁵⁹ Eine Reihe von Zeitschriften und Gesellschaften, die häufig unter diesem Namen firmiert

⁶⁰ Vgl. Horváth, P. (2009), S. 839 ff.

⁶¹ Vgl. Hirsch, B. (2007), S. 175

⁶² Vgl. Weber, J. (1993), S. 633 f.

⁶³ Vgl. Bienert, P. (1998), S. 6

⁶⁴ Vgl. Lindstädt, H. (2006), S. 5

⁶⁵ Vgl. Wallasch, C. (1999), S. 19

⁶⁶ Vgl. Wittmann, W. (1959), S. 14

⁶⁷ Vgl. Bode, J. (1997), S. 452 f.

⁶⁸ Vgl. Bienert, P. (1998), S. 7

⁶⁹ Vgl. Hopwood, A. (1974), S. 2

⁷⁰ Vgl. Macharzina, K./Wolf, J. (2008), S. 641

⁷¹ Vgl. Gerling P. (2007), S. 86

⁷² Vgl. Hopwood, A. (1974), S. 149

⁷³ Vgl. Kuhn, A. (1990), S. 210

⁷⁴ Vgl. Weber, J./Riesenhuber, M. (2002), S. 9

⁷⁵ Vgl. Rohracher, H. (1971), S. 458 f.

⁷⁶ Vgl. Nowotny, E. (1972)

⁷⁷ Vgl. Weber, J./Riesenhuber, M. (2002), S. 10

⁷⁸ Vgl. Esser, H. (2002), S. 143

⁷⁹ Vgl. Lindstädt, H. (2006), S. 157

⁸⁰ Vgl. Schwarz, N. (1985)

⁸¹ Vgl. Lindstädt, H. (2006), S. 16 ff.

⁸² Vgl. Hildebrandt, P. (2008), S. 267

⁸³ Vgl. Kreis-Engelhardt, B./Pichler, R. (1999), S. 470

⁸⁴ Vgl. Kaiser, J. (2007)

⁸⁵ Vgl. Wittmann, W. (1959), S. 14

⁸⁶ Vgl. Raffé, H./Fritz, W. (1987), S. 84

⁸⁷ Vgl. Arnold, W./Eysenck, H.J./Meili, R. (1971), S. 183

⁸⁸ Vgl. Volnhals, M./Hirsch, B. (2008), S. 51

⁸⁹ Vgl. Volnhals, M./Hirsch, B. (2008), S. 51

⁹⁰ Vgl. Schvaneveldt, R./Gomez, R.L./Reid, G. (2007), S. 2

⁹¹ Vgl. Bachmann, B. (1992), S. 304

⁹² Vgl. Swain, M./Haka, S. (2000), S. 181

⁹³ Vgl. Schneider, S. (1987), S. 147

⁹⁴ Vgl. Eppler, M./Mengis, J. (2004), S. 332

⁹⁵ Vgl. Volnhals, M/Hirsch, B. (2008), S. 53

⁹⁶ Vgl. Waddington, P. (1996)

⁹⁷ Vgl. Volnhals, M./Hirsch, B. (2008), S. 54

⁹⁸ Vgl. Zayer, E./Hirsch, B. (2006), S. 648

⁹⁹ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2006), S. 82

¹⁰⁰ Vgl. Kaufmann, L. (2002), S. 35 ff.

¹⁰¹ Vgl. Volnhals, M./Hirsch, B. (2008), S. 55

¹⁰² Vgl. Weber, J./Schaier, S./Strangfeld, O. (2005), S. 16

¹⁰³ Vgl. Volnhals, M/Hirsch, B. (2008), S. 53

¹⁰⁴ Vgl. Waddington, P. (1996)

¹⁰⁵ Vgl. Lindstädt, H. (2006), S. 31

¹⁰⁶ Vgl. Eppler, M./Mengis, J. (2004), S. 328

¹⁰⁷ Vgl. Volnhals, M./Hirsch, B. (2008), S. 55

¹⁰⁸ Vgl. Bähr, J. (2010), S. 106

¹⁰⁹ Vgl. Wiswede, G. (2000), S. 25

¹¹⁰ Vgl. Schuster, H. (2007), S. 4

¹¹¹ Vgl. Kirzner, I. (1980), S. 82

¹¹² Vgl. Wiswede, G. (2000), S. 85 f.

¹¹³ Vgl. Fischer, L./Wiswede, G. (2002), S. 45

¹¹⁴ Vgl. Schein, E. (1980), S. 94 f.

¹¹⁵ Vgl. Sprenger, R. (1996), S. 166

¹¹⁶ Vgl. Lawler, E. (1977), S. 242 ff.

¹¹⁷ Vgl. Wiswede, G. (2000), S. 195 f.

¹¹⁸ Vgl. Franke, J/Kühlmann, T. (1990), S. 22

¹¹⁹ Vgl. Weber, J. (2008), S. 216

¹²⁰ Vgl. Kreckel, R. (1975), S. 15 f.

¹²¹ Vgl. Popitz, H. (1980), S. 69

¹²² Vgl. Popitz, H. (1980), S. 21

¹²³ Vgl. Popitz, H. (1980), S. 24 f.

¹²⁴ Vgl. Weber, J./Riesenhuber, M. (2002), S. 13

¹²⁵ Vgl. Asendorpf, J. (2007), S. 290 f.

¹²⁶ Vgl. Mummendy, A./Simon, B. (1997), S. 11 ff.