Extrait
Reaktionen von Führungskräften in Restrukturierungsprozessen:
Phänomenerschließung sowie Konzept zum Umgang mit Widerständen am
Beispiel der Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen
Diplomarbeit
zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen
der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät
der Universität Hannover
vorgelegt von
Holger Ladenthin
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis... VI
Abkürzungsverzeichnis ...VII
1 Unterstützung und Widerstand als zentrale Reaktionen von Führungskräften
auf Restrukturierungen in Unternehmungen...1
1.1 Reaktionen des mittleren Managements als Schlüsselfaktor für eine erfolg-
reiche Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen ...1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit: Erklärung des Reaktionsspektrums mitt-
lerer Führungskräfte in Restrukturierungssituationen sowie Entwicklung eines
Konzeptes zum Umgang mit Widerständen ...2
2 Organisatorische Restrukturierungen in Unternehmungen: Erschließung zen-
traler Grundlagenkonzepte ...3
2.1 Restrukturierungen als eine Ausprägung des geplanten organisatorischen
Wandels...3
2.1.1 Organisationsbegriffe sowie zentrale Formen des organisatorischen
Wandels...3
2.1.2 Charakteristika sowie Ziele restrukturierungsbezogener Verände-
rungen...5
2.1.3 Notwendigkeit
eines Managements von Restrukturierungsprozessen...6
2.1.4 Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Re-
strukturierung...7
2.2 Akteure und Betroffene in Restrukturierungsprozessen: Eine Übersicht
sowie Charakterisierung...9
2.2.1 Grundlegender Überblick der an Restrukturierungen beteiligten
Organisationsmitglieder ...9
2.2.2 Das mittlere Management als Träger und Fokusgruppe von Re-
strukturierungsprozessen...11
II
2.2.2.1
Aufgabenkanon der mittleren Führungsebene im Rahmen
von Struktur- und Prozessveränderungen ...11
2.2.2.2
Dilemmasituation: Der mittlere Manager als Initiator und
Opfer von Restrukturierungsprozessen ...13
2.3 Zwischenfazit: Die Schlüsselposition des mittleren Managements bei der
Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen ...14
3 Genese eines phasenbezogenen Erklärungskonzeptes zur Reaktion von mitt-
leren Führungskräften in Restrukturierungsprozessen ...15
3.1 Mögliche Reaktionen des mittleren Managements in Restrukturierungs-
situationen: Entwicklung eines Handlungskontinuums zwischen unein-
geschränkter Unterstützung und destruktivem Widerstand ...15
3.1.1 Darstellung des Reaktionsspektrums mittlerer Manager in Restruk-
turierungsprozessen...15
3.1.2 Unterstützung
restrukturierungsbezogener Veränderungen: Füh-
rungskräfte als Promotoren von Veränderungen...17
3.1.3 Mittlere Manager als Opponenten in Restrukturierungsprozessen:
Charakteristische Formen sowie Merkmale des Widerstandes...19
3.1.4 Zwischen Unterstützung und Widerstand: Das Phänomen ambiva-
lenter Reaktionen in Restrukturierungssituationen ...21
3.2 Erklärungsansätze für das Zustandekommen von Verhalten sowie Darstel-
lung reaktionsdeterminierender Faktoren in Restrukturierungsprozessen ...22
3.2.1 Umgang von Individuen mit Umweltveränderungen: Eine grundle-
gende Übersicht zur Entstehung von Verhalten...22
3.2.2 Kognitive Prozesse als zentrale reaktionsbeeinflussende Determinan-
tengruppe ...23
3.2.3 Emotionen und ihre Einflussnahme auf die Reaktionen in Restruktu-
rierungssituationen ...24
3.2.4 Synthese von Kognitionen und Emotionen zu einem mehrdimensiona-
len Erklärungsansatz sowie Erläuterung der Entstehung ambivalenter
Reaktionen ...26
3.3 Phasenorientierte Betrachtung der Reaktionen mittlerer Führungskräfte in
Restrukturierungsprozessen ...27
III
3.3.1 Entwicklung eines dreistufigen Phasenmodells für Restrukturie-
rungsprozesse ...27
3.3.2 Dynamische
Promotorenkonstellationen in Restrukturierungspro-
zessen ...29
3.3.2.1 Problembereiche
des ,,klassischen" Promotorenmodells
sowie Notwendigkeit einer Erweiterung des Modells um
dynamische Elemente...29
3.3.2.2
Veränderung von Promotorenrollen im Verlauf von Restruk-
turierungsprozessen ...30
3.3.3 Dynamische
Widerstandsreaktionen von Opponenten in Restruktu-
rierungsprozessen...32
3.3.3.1
Verlusterfahrung und die Stadien der Trauer: Konzepte zur
Bewältigung von Tod und Verlust aus der Sterbeforschung ...32
3.3.3.2
Übertragung der Erkenntnisse aus der Sterbeforschung auf
die Widerstandsreaktionen des mittleren Managements in
Restrukturierungsprozessen ...33
3.4 Ambivalente
Führungskräftereaktionen in Restrukturierungsprozessen ...36
3.5 Zwischenfazit: Heterogene sowie dynamische Reaktionen mittlerer Mana-
ger im Verlauf restrukturierungsbezogener Veränderungen...37
4 Reaktionen mittlerer Führungskräfte auf Restrukturierungsprozesse in der
Praxis: Ergebnisse einer Befragung zur Einführung von Team-Strukturen
bei den VGH Versicherungen ...38
4.1 Darstellung der Unternehmung sowie Charakterisierung der Team-
Strukturen ...38
4.1.1 Kurzporträt des Untersuchungsobjektes: Die VGH Versicherun-
gen als führender regionaler Versicherer in Niedersachsen...38
4.1.2 Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen...39
4.1.2.1
Ziele sowie Grundsätze der Team-Organisation bei den
VGH Versicherungen...39
4.1.2.2
Vorgehensweise bei der Einführung und Weiterentwick-
lung von Team-Strukturen ...41
IV
4.2 Empirische
Untersuchungsmethodik:
Interviews mit mittleren Führungs-
kräften und Mitarbeitern der VGH als zentrales Erhebungsinstrument ...42
4.3 Ergebnisse der Befragung zu den Reaktionen des mittleren Managements
im Verlauf des Restrukturierungsprozesses ...43
4.3.1 Veränderung des Aufgabenspektrums der mittleren Manager durch
die Implementierung von Team-Strukturen ...43
4.3.2 Grad der Akzeptanz gegenüber der Einführung von Team-Struktu-
ren während der Vorbereitungsphase des Restrukturierungsprozesses ...45
4.3.3 Reaktionen der Führungskräfte während der Umsetzung der Re-
strukturierungsmaßnahme ...46
4.3.4 Beurteilung der Einführung von Team-Strukturen durch die mittlere
Managementebene in der Verstetigungsphase des Restrukturierungs-
prozesses ...48
4.4 Zusammenfassung der wesentlichen Befragungsergebnisse: Das mittlere
Management als Promotor und Opponent der Restrukturierung ...49
5
Phasenorientierte Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit heterogenen
sowie dynamischen Reaktionen des mittleren Managements im Verlauf von
Restrukturierungsprozessen ...51
5.1 Zentrale Handlungsfelder zur Verbesserung der Erfolgsaussichten restruk-
turierungsbezogener Veränderungsmaßnahmen ...51
5.2 Phasenbezogene Maßnahmen zur Unterstützung von Promotorentätigkeiten
in Restrukturierungssituationen ...52
5.2.1 Führungskräfte-Coaching als Instrument zum Ausbau bestehender
Wandlungsbereitschaft innerhalb des mittleren Managements...52
5.2.2 Einsatz eines strategischen Anreizsystems zur Förderung der Pro-
motorentätigkeiten in Restrukturierungssituationen ...54
5.3 Phasenbezogene Methoden zur Überwindung von Widerständen mittlerer
Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen...55
5.3.1 Überzeugung der Wandlungsgegner durch eine adäquate Informa-
tionspolitik ...55
5.3.2 Partizipation der Opponenten als Maßnahme zur Verringerung von
Widerständen durch das mittlere Management...57
V
5.4 Phasenübergreifende
Instrumente
in
Restrukturierungsprozessen...58
5.4.1 Die zentrale Bedeutung der Kommunikation als phasenübergreifen-
des Instrument ...58
5.4.2 Notwendigkeit sowie Ziele eines prozessorientierten Controllings
in Restrukturierungssituationen ...60
5.5 Maßnahmen zum Umgang mit ambivalenten Reaktionen mittlerer Manager ...62
5.6 Zusammenfassender Überblick über die Gestaltungsempfehlungen ...64
5.7 Grenzen bei der Beeinflussung von Führungskräftereaktionen in Restruk-
turierungssituationen ...65
6 Fazit und Ausblick: Opponentenzentrierter Umgang mit den dynamischen
sowie heterogenen Reaktionen mittlerer Manager als bedeutender Erfolgs-
faktor in Restrukturierungsprozessen...66
Literaturverzeichnis...68
Anhangsverzeichnis...AI
VI
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements ...6
Abb. 2: Bedingungen erfolgreicher Teamarbeit ...9
Abb. 3: Mittleres Management als Drehscheibe für die Durchführung von
Restrukturierungsmaßnahmen...11
Abb. 4: Reaktionsspektrum mittlerer Manager in Restrukturierungssitua-
tionen ...16
Abb. 5: Typologie Widerstand leistender Opponenten ...20
Abb. 6: Typische Emotionen in Restrukturierungsprozessen ...25
Abb. 7: Mehrdimensionales Reaktionskonzept in Restrukturierungsprozessen ...27
Abb. 8: Entwicklung der Reaktionen von Führungskräften bei negativer Er-
wartungshaltung...34
Abb. 9: Mögliche Kommunikationsinstrumente im Verlauf eines Restruktu-
rierungsprozesses ...60
Abb. 10: Gestaltungsempfehlungen im Überblick ...65
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
Aufl. Auflage
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
ca.
circa
d.
h. das
heißt
Dr.
Doktor
Ed.
Editor
Eds. Editors
et
al. et
alii
etc.
et
cetera
e.
V. eingetragener
Verein
f.
folgende
ff.
fortfolgende
ggf.
gegebenenfalls
h.
c. honoris
causa
Hrsg.
Herausgeber
HSG Hochschule
Sankt
Gallen
IfbF
Institut für betriebswirtschaftliche Forschung
insb. insbesondere
ivv
Informationsverarbeitung
für
Versicherungen
Jg.
Jahrgang
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
LBS Landesbausparkasse
No.
Numero
Nr.
Nummer
o.
Jg.
ohne
Jahrgang
o.
S. ohne
Seite
o.
V. ohne
Verfasser
ÖVB Öffentliche
Versicherung
Bremen
P
Person
VIII
pp.
pages
Prof. Professor
S.
Seite
S-O-R-Model Stimulus-Organism-Reaction-Model
Sp.
Spalte
St.
Sankt
TPA Team-Potential-Analyse
U
Umwelt
u.
a. unter
anderem
usw. und
so
weiter
V
Verhalten
v.
a. vor
allem
VGH
Versicherungsgruppe
Hannover
vgl.
vergleiche
Vol. Volume
z.
B. zum
Beispiel
z.
T. zum
Teil
1
1
Unterstützung und Widerstand als zentrale Reaktionen von Führungskräften
auf Restrukturierungen in Unternehmungen
1.1
Reaktionen des mittleren Managements als Schlüsselfaktor für eine erfolgrei-
che Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen
Unternehmungen arbeiten heutzutage in einem zunehmend dynamischen und komplexen
Umfeld, in dem sich die Wettbewerbsbedingungen permanent verändern und verschärfen.
1
Schlagwörter wie steigende Kundenanforderungen, Marktsättigungstendenzen, stetige
Konzentrationsprozesse, zunehmender Preis- und Kostendruck sowie verkürzte Technolo-
gielebenszyklen charakterisieren hierbei die gegenwärtige Wettbewerbssituation.
2
Die vo-
ranschreitende Internationalisierung, eine verstärkte Öffnung, Privatisierung und Deregu-
lierung vieler Märkte sowie eine erhöhte Transparenz auf Grund moderner Informations-
und Kommunikationstechnologien führen zu einer Globalisierung des Angebotes und ver-
stärken den Konkurrenzdruck zusätzlich.
3
Vor diesem Hintergrund ist es für den wirt-
schaftlichen Erfolg und das langfristige Überleben vieler Unternehmungen von entschei-
dender Bedeutung, möglichst schnell, flexibel und effizient auf die sich verändernden Er-
folgs- und Rahmenbedingungen reagieren zu können, da bisherige Schlüsselfaktoren für
ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb an Bedeutung verlieren und der durch unter-
nehmerische Planungsaktivitäten gestaltbare Zeitraum stetig abnimmt.
4
Der zunehmende Wettbewerb führt auch zu neuen Anforderungen und Ansprüchen an die
Strukturen, Prozesse, Systeme und das Management einer Unternehmung.
5
Um diesen An-
forderungen gerecht zu werden und sich an die Komplexität und Dynamik des wirtschaftli-
chen Geschehens anzupassen, ist es notwendig, die internen Strukturen und Prozesse nach-
haltig zu verändern, da im Wettbewerb um zukünftige Kunden und Märkte Unternehmun-
gen mit veralteten Organisationsstrukturen nicht bestehen können.
6
Auf diese Weise wird
die organisatorische Wandlungsfähigkeit zu einem Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches
Bestehen im zunehmenden Wettbewerb.
7
Allerdings zeigt eine Reihe von empirischen Un-
tersuchungen, dass viele Restrukturierungsvorhaben komplett scheitern oder zumindest die
1
Vgl. Vranken (1997), S. 214; Hafen/Künzler/Fischer (1999), S. 47. Das Phänomen einer zunehmend tur-
bulenten Umwelt ist jedoch nicht erst seit den neunziger Jahren bekannt, sondern wurde u. a. von Wild
bereits 1974 beschrieben (vgl. Wild (1974), S. 20).
2
Vgl. Nobeoka/Cusumano (1997), S. 169f.; Hammer/Champy (2003), S. 9ff.; Rüegg-Stürm (2003a), S. 65;
Steinle/Eggers/Lawa (1998), S. 13.
3
Vgl. Tschira (1996), S. 198ff.; Hermon-Taylor (1985), S. 387f.
4
Vgl. Brast/Rüßmann (2003), S. 32; Probst/Deussen/Eppler/Raub (2000), S. 160f.; Grässle (1993), S. 1.
5
Vgl. Eversheim (1996), S. 7; Bullinger (1995), S. 780.
6
Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 406f.; Steinle/Bruch/Bussenius (1997), S. 322.
7
Vgl. Schreyögg/Noss (1995), S. 169f.
2
geplanten Ziele nicht vollständig erreichen.
8
Ein wesentlicher Grund hierfür ergibt sich aus
der Tatsache, dass viele der von den Restrukturierungsmaßnahmen betroffenen Organisati-
onsmitglieder auf die Veränderung mit Widerstand reagieren.
9
Die erfolgreiche Umsetzung
beschlossener Struktur- und Prozessveränderungen in einer Unternehmung hängt somit
stark von den Reaktionen der beteiligten Organisationsmitglieder ab.
Das mittlere Management als unternehmungsinterne Schnittstelle zwischen dem Topma-
nagement als Richtungsweiser organisatorischen Wandels auf der einen und der ausführen-
den Ebene auf der anderen Seite, die die Restrukturierung operativ umzusetzen hat, verfügt
hierbei über eine zentrale Position in der Unternehmung.
10
Vor diesem Hintergrund haben
die mittlere Führungsebene und ihre Unterstützung bzw. ihr Widerstand als zentrale Reakti-
onsweisen in Restrukturierungssituationen eine herausragende Bedeutung für eine erfolgrei-
che Durchführung von Struktur- und Prozessveränderungen. In der Managementforschung,
die dazu neigt, sich auf das Topmanagement zu konzentrieren, wurde den mittleren Mana-
gern sowie ihren Reaktionen in Restrukturierungsprozessen trotz ihrer großen Bedeutung für
den Erfolg solcher Maßnahmen bisher jedoch nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet.
11
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit: Erklärung des Reaktionsspektrums mittle-
rer Führungskräfte in Restrukturierungssituationen sowie Entwicklung eines
Konzeptes zum Umgang mit Widerständen
Die vorliegende Arbeit soll sowohl einen theoriebezogenen als auch einen praxisorientierten
Beitrag zur Erforschung der Reaktionen mittlerer Führungskräfte in Restrukturierungspro-
zessen leisten. Deshalb werden im folgenden Abschnitt zunächst die theoretischen Grundla-
genkonzepte organisatorischer Restrukturierungen dargestellt. Im Zuge der Identifikation
wichtiger Akteure sind hierbei auch die Aufgaben des mittleren Managements in Restruktu-
rierungssituationen zu erläutern, um dessen zentrale Position im Rahmen tief greifender Ver-
änderungen der Strukturen und Prozesse einer Unternehmung zu verdeutlichen und anschlie-
ßend auf die Dilemmasituation hinzuweisen, in der sich die Manager dabei befinden.
Das wesentliche Ziel dieser Arbeit besteht darin, ein auf die verschiedenen Phasen eines
Restrukturierungsprozesses bezogenes theoretisches Erklärungskonzept für die Reaktionen
von mittleren Führungskräften auf die Veränderungen zu entwickeln. Zu diesem Zweck
werden im dritten Abschnitt zunächst das Spektrum denkbarer Reaktionsweisen des mittle-
8
Vgl. Assfalg/Ey/Morlang/Rohmert (1999), S. 7; Wolff (1999), S. 1ff.; Schreyögg (2000), S. 27; Grimm-
eisen (1998), S. 1; Baumgart (2001), S. 5; Palmer (2004), S. 35; Maurer (1996), S. 17.
9
Vgl. hierzu und zum Folgenden von Rosenstiel (1998), S. 33; Picot/Böhme (1995), S. 243; Davidson
(2002), S. 20.
10
Vgl. hierzu und zum Folgenden Lahnstein (1985), S. 53; Hafen/Künzler/Fischer (1999), S. 39.
11
Vgl. Walgenbach/Kieser (1995), S. 303.
3
ren Managements dargestellt und erläutert sowie die Hintergründe ihrer Entstehung aufge-
zeigt. Anschließend sind mögliche Entwicklungen dieser unterschiedlichen Reaktionen im
Verlauf eines Restrukturierungsprozesses zu betrachten und zu erklären.
Als Vergleichsobjekt zum theoretischen Konzept wird im vierten Abschnitt mit der Ein-
führung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen eine in der Praxis durchge-
führte Restrukturierung näher betrachtet. Zur Erforschung der Einstellungen des mittleren
Managements und seiner Reaktionen auf die Durchführung einer solchen Maßnahme er-
folgte zudem eine Befragung von mittleren Führungskräften und Mitarbeitern der VGH.
Die Ergebnisse dieser Gespräche werden ebenfalls im vierten Abschnitt dargestellt. Auf-
bauend auf den Erkenntnissen aus den Abschnitten drei und vier besteht ein weiteres, pra-
xisnahes Ziel darin, phasenbezogene und phasenübergreifende Gestaltungsempfehlungen
zum Umgang mit und zur Beeinflussung von Reaktionen der mittleren Führungsebene in
Restrukturierungsprozessen abzuleiten. Dies beinhaltet neben der Darstellung von Instru-
menten zur Förderung der Wandlungsbereitschaft insbesondere die Entwicklung eines
Konzeptes zur Überwindung von Widerständen in Restrukturierungssituationen. Abschnitt
sechs fasst schließlich die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammen, betrachtet den
Umgang mit den Widerständen mittlerer Manager als einen Schlüssel für Restrukturie-
rungserfolg und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung dieses Erfolgsfaktors.
2
Organisatorische Restrukturierungen in Unternehmungen: Erschließung zent-
raler Grundlagenkonzepte
2.1
Restrukturierungen als eine Ausprägung des geplanten organisatorischen Wandels
2.1.1 Organisationsbegriffe sowie zentrale Formen des organisatorischen Wandels
In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von Organisationsbegriffen,
mit denen unterschiedliche Vorstellungsinhalte verbunden sind.
12
Die mit dem jeweiligen
Organisationsbegriff bezeichneten Inhalte lassen sich im Wesentlichen in drei Kategorien
einteilen.
13
Nach der ersten, institutionellen Sichtweise stellt eine Organisation ein zielge-
richtetes, offenes, informationsgewinnendes und -verarbeitendes sozio-technisches System
mit einer formalen Struktur dar.
14
Struktur ist dabei gleichzusetzen mit Ordnung; es han-
delt sich also um eine Ordnung zwischen Elementen
15
, die miteinander in Beziehung ste-
12
Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 24; Dittberner (1998), S. 8.
13
Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 1. Die drei vorgestellten Sichtweisen verbinden einige Autoren zu weite-
ren, integrativen Organisationsbegriffen (vgl. Vossbein (1989), S. 9f).
14
Vgl. Vahs (2005), S. 17; Schreyögg (2003), S. 9ff.
15
Bei diesen Elementen handelt es sich z. B. um Personen oder Aufgaben (vgl. Vossbein (1989), S. 9f).
4
hen.
16
Diese Ordnung wird wiederum durch ein System von Regeln gebildet, die die In-
strumente darstellen, mit deren Hilfe die Ziele einer Organisation erreicht werden sollen.
17
Der instrumentelle Organisationsbegriff umfasst somit die Gesamtheit aller generellen Re-
gelungen einer Organisation.
18
Nach der dritten, funktionalen Sichtweise wird Organisati-
on als eine Aufgabe oder Tätigkeit zur Realisierung einer angestrebten Ordnung bzw. zur
Schaffung einer Organisationsstruktur durch die Unternehmungsführung angesehen, die
neben den anderen Managementaufgaben
19
die Zweckerfüllung der Organisation durch die
Veränderung der organisatorischen Regeln sicherstellen soll.
20
Die Änderung der Regelungen einer Organisation erfolgt, um angesichts sich dynamisch
verändernder Umweltbedingungen die Zielerreichung der Organisation zu gewährleisten.
21
Dieser organisatorische Wandel kann sich schwerpunktartig auf unterschiedliche Objekte
konzentrieren, sodass sich im Wesentlichen vier verschiedene Formen des organisatori-
schen Wandels herausarbeiten lassen: Restrukturierung
22
, Reorientierung, Revitalisierung
sowie Remodellierung.
23
Bei der Restrukturierung handelt es sich um eine Veränderung
von Strukturen, Prozessen und Systemen sowie materiellen Potenzialen (z. B. Maschinen,
Gebäuden, Produkten) bei unveränderter Unternehmungsstrategie.
24
Eine Umstellung der
strategischen Ausrichtung wie der Aufgabe alter und Entwicklung neuer Geschäftsfelder
stellt dagegen eine Reorientierung dar. Die Revitalisierung einer Organisation umfasst
grundsätzliche Veränderungen personeller Fähigkeiten sowie des Führungs- und Koopera-
tionsverhaltens.
25
Ein Wandel von Werten und Überzeugungen sowie der darauf aufbauen-
den Einstellungen wird als Remodellierung bezeichnet. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf
der Restrukturierung, deren Ziele sowie Charakteristika im folgenden Kapitel beschrieben
werden. Auf Grund der vielfältigen sachlogischen und prozessualen Beziehungen zwischen
den verschiedenen Formen des organisatorischen Wandels spielen im Verlauf der Arbeit
aber auch andere Veränderungsarten eine Rolle.
26
16
Vgl. Bea/Göbel (2002), S. 5f.
17
Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 2; Alexander (1997), S. 55f.
18
Vgl. Picot (2004), S. 114f.
19
Hierbei handelt es sich insbesondere um Planung und Kontrolle (vgl. Bea/Göbel (2002), S. 5f.).
20
Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 4; Vossbein (1989), S. 8f.
21
Vgl. Kleingarn (1997), S. 2.
22
Neben dem Begriff der Restrukturierung findet sich in der Literatur auch der Terminus der Reorganisati-
on (vgl. Probst (1992), S. 181; Krüger (2002a), S. 41).
23
Vgl. Krüger (1994), S. 358ff.
24
Vgl. hierzu und zum Folgenden Krüger (2002a), S. 40.
25
Vgl. hierzu und zum Folgenden Wildemann (2001), S. 7.
26
So erfordert z. B. die Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Restrukturierung
auch eine Revitalisierung in Form einer Veränderung der Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie des Füh-
rungsverhaltens mittlerer Manager (vgl. Kapitel 2.1.4 sowie Kapitel 2.2.2.1).
5
2.1.2 Charakteristika sowie Ziele restrukturierungsbezogener Veränderungen
Restrukturierungen sind zunächst dadurch gekennzeichnet, dass es sich um nicht alltägli-
che, tief greifende
27
Veränderungen der Strukturen, Prozesse und Systeme handelt, die
über die üblichen, routinemäßigen Änderungen in Organisationen hinausgehen.
28
Gabele
beschreibt Restrukturierungen als Maßnahmen, die grenzüberschreitend, also nicht nur
einzelne Untereinheiten von Organisationen betreffend, erfolgen.
29
Darüber hinaus sind
Restrukturierungen dadurch geprägt, dass sie mehrere Personen(-gruppen) einbeziehen,
deren Interessen erheblich berühren sowie weitreichende Konsequenzen für Beteiligte und
Betroffene zugleich erwarten lassen. In Abgrenzung von zufälligen, nicht gewollten Ent-
wicklungen bezeichnen restrukturierungsbezogene Veränderungen einen bewusst initiier-
ten, geplanten Wandel, der einen gegebenen organisatorischen Ist-Zustand auf kontrollierte
Weise in einen gewünschten Sollzustand überführt.
30
Dies schließt jedoch keineswegs aus,
dass die Ziele einer Restrukturierung vom tatsächlichen Verlauf der Veränderungsmaß-
nahme abweichen können.
31
Organisationen verfolgen bei der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen in ers-
ter Linie das Ziel, die vorhandenen Strukturen, Prozesse und Systeme an neue Anforderun-
gen reaktiv anzupassen, um den geänderten Rahmenbedingungen besser gerecht zu werden
bzw. die Organisation aus der gewachsenen Rigidität der Strukturen herauszuführen.
32
Er-
folgen Restrukturierungen dagegen, bevor Umweltveränderungen dies erfordern, handelt
es sich um präventive Maßnahmen.
33
In beiden Fällen soll den Herausforderungen des
Marktes begegnet werden, indem die Effizienz
34
und Effektivität innerbetrieblicher Abläu-
fe und Strukturen verbessert, die Markt- und Kundenorientierung erhöht und dadurch die
Wettbewerbsfähigkeit gesteigert wird.
35
Um die Wettbewerbsposition nachhaltig zu stär-
ken, streben Unternehmungen im Zuge der Durchführung von Restrukturierungsmaßnah-
men oftmals auch eine Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie der gesellschaft-
lichen Akzeptanz an. Auf Grund der zentralen Bedeutung von Restrukturierungsmaßnah-
27
Ein tief greifender Wandel wird in der Literatur z. T. auch als major change bezeichnet (vgl. Schirmer
(2000), S. 23).
28
Vgl. Kirsch/Börsig (1980), Sp. 2027; Bamberger (2003), S. 427f.
29
Vgl. hierzu und zum Folgenden Gabele (1992), Sp. 2197.
30
Vgl. Dörler (1988), S. 23; Schulte-Zurhausen (2005), S. 4; Schaeffer (1999), S. 64.
31
Vgl. Schirmer (2000), S. 23; Wolff (1999), S. 20f. Einige Autoren gehen sogar davon aus, dass eine
Restrukturierung nur in einem sehr begrenzten Maße planbar ist (vgl. Picot/Fiedler (2002), S. 83ff.; Kie-
ser (1994), S. 199ff.).
32
Vgl. Gomez/Zimmermann (1999), S. 167; Reiß/Zeyer (1994), S. 87.
33
Vgl. Jahn (2001), S. 25; Probst (1992), S. 185f.
34
Soll durch organisatorische Änderungen in erster Linie die Effizienz der Arbeitsprozesse erhöht werden,
wird auch von Rationalisierung gesprochen.
35
Vgl. hierzu und zum Folgenden Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1996), S. 29ff.
6
men für die langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit einer Organisation ist deshalb
ein gezieltes Management dieser Veränderungsprozesse erforderlich.
36
2.1.3 Notwendigkeit eines Managements von Restrukturierungsprozessen
Der Wandel der Umwelt und Wettbewerbsbedingungen ist für viele Organisationen in der
Vergangenheit zunehmend zu einem Dauerzustand geworden.
37
Wie zu Beginn dieser Ar-
beit bereits erwähnt, ergibt sich daraus für Unternehmungen die Notwendigkeit, im Inte-
resse ihrer Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit Restrukturierungen durchzuführen.
38
Vor diesem Hintergrund muss sich auch das Management einer Unternehmung mit diesem
Phänomen beschäftigen: Es hat einerseits auf Wandlungsprozesse in seiner relevanten
Umwelt zu reagieren und andererseits Wandel proaktiv auszulösen sowie nach Möglichkeit
zu steuern.
39
Das Konzept eines Managements des Wandels
40
umfasst hierbei alle geplan-
ten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozes-
sen, Strukturen und Kulturen sozio-ökonomischer Systeme und beinhaltet damit neben der
Restrukturierung weitere Formen des organisatorischen Wandels.
41
Abb. 1 verdeutlicht nun, wie sich die kausalen Hintergründe des Wandlungsgeschehens
durch die Konstrukte Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit erfassen lassen und
welche Aufgaben sich in diesem Zusammenhang für das Wandlungsmanagement ergeben.
Abb. 1: Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger (1998), S. 228
Der Wandlungsbedarf bildet den Ausgangspunkt eines Wandlungsprozesses und wird als
das Ausmaß der objektiv erforderlichen Veränderung einer Unternehmung bzw. als die
36
Vgl. Krüger (2002a), S. 41.
37
Vgl. Krüger (1998), S. 228; Schreyögg/Noss (1995), S. 169.
38
Vgl. Thom (1997), S. 201.
39
Vgl. von Eckardstein/Zauner (1999), 363f.
40
In der Literatur werden die Begriffe Wandlungs-, Veränderungs- und Change Management synonym
verwendet.
41
Vgl. Thom (1997), S. 201f.; Krüger (1998), S. 237ff.
Management
des
Wandels
Wandlungsbedarf
feststellen
Wandlungsbereit-
schaft erhöhen
Wandlungsfähigkeit
steigern
7
reaktive oder proaktive Notwendigkeit eines Wandels, welche subjektiv erkannt werden
muss, bezeichnet.
42
Durch den Willen zur Veränderung, die Einstellung und die Reaktio-
nen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen und Organi-
sationseinheiten gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels wird hingegen die
Wandlungsbereitschaft bestimmt.
43
Die Wandlungsfähigkeit ergibt sich aus den auf geeig-
netes Wissen und Können zurückzuführenden Möglichkeiten der Personen und Einheiten
einer Unternehmung oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich
durchzuführen.
44
Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements bestehen nun darin,
Wandlungsbedarfe rechtzeitig zu erkennen, sie zu akzeptieren und gleichzeitig die struktu-
rellen und personellen Voraussetzungen für die Aufrechterhaltung und Entwicklung der
Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit zu schaffen.
45
Wie aus Abb. 1 ersichtlich wird, be-
stehen zwischen den drei genannten Konstrukten bzw. den Aufgaben des Wandlungsma-
nagements Interdependenzen, die im Rahmen eines Managements des Wandels ebenfalls
beachtet und gestaltet werden müssen.
46
2.1.4 Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Restrukturierung
Das Wandlungsmanagement einer Unternehmung muss die Überlebensfähigkeit der Orga-
nisation v. a. durch Restrukturierungsmaßnahmen sicherstellen.
47
Hierbei stellt die Einfüh-
rung von Team-Strukturen eine weit verbreitete Ausprägungsform einer Restrukturierung
dar, um insbesondere der zunehmenden Dynamik und wachsenden Komplexität im Umfeld
von Unternehmungen Rechnung zu tragen.
48
Eine allgemein anerkannte Definition von
Team oder Team-Strukturen gibt es in der Literatur nicht.
49
Darüber hinaus verwenden
einige Autoren die Termini Team und Gruppe synonym,
50
während andere Verfasser ein
Team als eine Weiterentwicklung der Gruppe ansehen.
51
In dieser Arbeit wird ausschließ-
lich der Teambegriff Verwendung finden, um eine Abgrenzung zu rein formalen Gruppen
42
Vgl. Gründler (2004), S. 20.
43
Vgl. Krüger (2002b), S. 21f.
44
Vgl. Gründler (2004), S. 20.
45
Vgl. Reiß (1997a), S. 17ff.
46
So kann beispielsweise ohne eine eindeutig erkennbare Notwendigkeit des Wandels eine Bereitschaft für
die Veränderung in der Regel nicht geschaffen werden kann. Umgekehrt müssen Wandlungsbereitschaft
und Wandlungsfähigkeit durch das Change Management einer Unternehmung erzeugt werden, um einem
bestehenden Wandlungsbedarf nachzukommen (vgl. Krüger (1998), S. 237f.).
47
Vgl. Thom (1997), S. 201.
48
Vgl. Prechtl (1999), S. 30; Kröll (1997), S. 272; Warneke (1997), S. 1; Wahren (1994), S. 28f; Decker
(1998), S. 27f.; Kotter (1998), S. 222ff.
49
Vgl. Kinlaw (1993), S. 23; Haug (2003), S. 13.
50
Vgl. Stiefel (1993), S. 35; Freibichler (1976), S. 45; Kriz (2002), S. 20; Altehage/Klimecki/ Laßleben
(2000), S. 63ff.
51
Vgl. Voigt (2004), S. 158; Wahren (1994), S. 40.
8
zu erreichen, die nur durch personelle Zuordnungen definiert sind und deren Mitglieder
sich nicht zwingend durch eine Interaktion auszeichnen.
52
Byham/Wellins/Wilson definieren Team als eine aus mehreren Personen bestehende Ein-
heit, die für komplexe Aufgabenbereiche verantwortlich ist und die die Ergebnisse ihrer
Arbeit als Produkte oder Dienstleistungen an interne oder externe Empfänger liefert.
53
Je
nach ihrer Funktion arbeiten die Teammitglieder mehr oder weniger intensiv zusammen,
um ihre Arbeit zu planen, deren Ergebnisse zu kontrollieren und Fehler gegenseitig aus-
zugleichen. Hierbei zeichnet sich ein Team durch ein hohes Maß an Autonomie, Selbstor-
ganisation, Selbststeuerung und Selbstbeauftragung aus.
54
Dieses mit der Einführung von
Team-Strukturen verbundene Empowerment
55
der Mitarbeiter führt zu Enthierarchisie-
rungstendenzen in der Unternehmung.
56
Die Teammitglieder gehen bei ihrer Aufgabener-
füllung arbeitsteilig vor, besitzen ein Mindestmaß an gemeinsamen Normen, Werten und
Zielen und empfinden gegenüber dem Team ein Zugehörigkeitsgefühl.
57
Durch die flä-
chendeckende Einführung von Teamarbeit lassen sich im Rahmen einer unternehmungs-
weiten Restrukturierung Team-Strukturen in der jeweiligen Organisation schaffen.
58
Die wesentlichen Ziele der Einführung von Team-Strukturen bestehen darin, die Potenziale
aller Mitarbeiter vollständig auszuschöpfen, ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen, Quer-
schnittswissen zu vermitteln und Entscheidungswege zu verkürzen.
59
Des Weiteren sollen
Kommunikation, Selbständigkeit, Lernbereitschaft, Fähigkeit zur Selbstkritik, eine harmo-
nische, respektvolle Zusammenarbeit und gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern
gefördert sowie die Koordination bestimmter Aktivitäten und die Problemlösungsfähigkeit
verbessert werden.
60
Unternehmungen erhoffen sich infolgedessen positive Auswirkungen
auf Kosten, Qualität, Flexibilität, Entwicklungs- bzw. Durchlaufzeiten und Kundenorien-
tierung.
61
Dadurch soll es zu einer Steigerung der Effizienz, Produktivität und damit auch
der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung kommen.
62
Auf der Mitarbeiterebene wer-
52
Vgl. Bungard/Antoni (1993), S. 383; Ridder (1999), S. 312.
53
Vgl. hierzu und zum Folgenden Byham/Wellins/Wilson (1992), S. 23; Krüger (1994), S. 58.
54
Vgl. Decker (1998), S. 29; Lebbe-Waschke/Voigt (2002), S. 211f.; Antoni (2000), S. 72ff.
55
Unter Empowerment können Strategien und Maßnahmen verstanden werden, die dazu geeignet sind, das
Maß an Selbstbestimmung und Autonomie der Menschen zu erhöhen und sie dadurch in die Lage zu
versetzten, ihre Belange eigenmächtig, selbstverantwortet und selbstbestimmt zu vertreten und zu gestal-
ten (zum Begriff des Empowerments vgl. vertiefend Herriger (2002), S. 11ff.).
56
Vgl. Ridder/Conrad/Schirmer/Bruns (2001), S. 96.
57
Vgl. Gebert (2004), S. 23; Schlick (2001), S. 68; Bay (2002), S. 17; Meier (2002), S. 68.
58
Vgl. Francis/Young (1996), S. 9.
59
Vgl. Decker (1998), S. 28; Francis/Young (1996), S. 9; Krüger (1994), S. 58.
60
Vgl. Lumma (2000), S. 47.
61
Vgl. Wahren (1994), S. 19.
62
Vgl. Freibichler (1976), S. 45; Gebert (2004), S. 23f.; Byham/Wellins/Wilson (1992), S. 23.
9
den durch Befriedigung sozialer Bedürfnisse, Förderung fachlicher Kompetenz und Anrei-
cherung der Arbeitsinhalte eine Erhöhung der Motivation, Identifikation, Zufriedenheit
und Innovationsfähigkeit sowie eine Entwicklung der Persönlichkeit angestrebt.
63
Die für
die Erreichung dieser Ziele notwendigen Bedingungen sind in Abb. 2 zusammengefasst.
Abb. 2: Bedingungen erfolgreicher Teamarbeit
64
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gebert (2004), S. 23ff.
65
2.2
Akteure und Betroffene in Restrukturierungsprozessen: Eine Übersicht sowie
Charakterisierung
2.2.1 Grundlegender Überblick der an Restrukturierungen beteiligten Organisati-
onsmitglieder
In Anlehnung an die Differenzierung von unternehmungsinternen Einflussnehmern, wie sie
Mintzberg auf der Grundlage eines organisationstheoretischen Gestaltungskonzeptes vor-
geschlagen hat, lassen sich folgende Gruppen von Organisationsmitgliedern als an Re-
strukturierungen beteiligte Akteure benennen: Topmanagement, mittleres Management,
operative Einheiten sowie Stabsmitglieder der Technostruktur
66
und unterstützende Einhei-
63
Vgl. Wahren (1994), S. 25f.; Ueberschaer (2000), S. 32; Nothdurft (2000), S. 14.
64
Zum Begriff der transformationalen Führung vgl. Kapitel 2.2.2.1.
65
Der von Wegner eingeführte Begriff des transaktiven Gedächtnisses bezieht sich auf das Maß, in dem
jedes Teammitglied weiß, über welche Kenntnisse die anderen Mitarbeiter im Team verfügen (vgl.
Wegner (1987), S. 185ff.).
66
Der Technostruktur obliegt in erster Linie die Standardisierung der Arbeitsprozesse für den operativen
Kern (vgl. Kieser (1983), S. 443ff.).
Organisationa-
ler Input
Aufgabenkom-
plexität
Teamautonomie
Dezentrale
Selbstregulation
Aufgabeninter-
dependenz
Ergebnisinterde-
pendenz
Transformationa-
le Führung
64
Motivationale Be-
dingungen:
Selbstvertrauen
Gruppenstimmung
Kognitive Bedin-
gungen:
Transaktives Ge-
dächtnis
65
Gemeinsame Über-
zeugungen, Werte
und Einstellungen
Soziale Bedingungen:
Vertrauen, Fairness,
Gerechtigkeit
Teamgeist
Ständiges Lernen
Selbstkritisches, pro-
aktives Hinterfragen
Kooperatives Enga-
gement
Teamerfolg
Ergebnis
Prozesse
10
ten.
67
Als weitere relevante Einflussgruppen nennen Schirmer/Smentek Lenkungskreise
und den Sprecherausschuss für leitende Angestellte.
68
Neben den Organisationsmitgliedern
führen einige Autoren zudem unternehmungsexterne Akteure wie Kunden und Berater als
Einflussgrößen in Restrukturierungsprozessen an.
69
Unter dem Topmanagement können die Institution der Unternehmungsspitze im Sinne ei-
ner organisatorischen Einheit oder die Personen der Spitzeninstanz einer Unternehmung
verstanden werden.
70
Nach der personenbezogenen Sichtweise dieses Begriffes handelt es
sich beim Topmanagement um Organisationsmitglieder, die dauerhaft mit der Gesamtlei-
tung einer Unternehmung betraut sind (Vorstand, Geschäftsführung).
71
Ihre Aufgabe in
Restrukturierungssituationen besteht v. a. darin, auf der Grundlage der unternehmerischen
Vision
72
die Ziele der Veränderung vorzugeben und deren Umsetzung zu kontrollieren.
73
Die operativen Einheiten werden z. T. auch als ausführende Ebenen bezeichnet, bestehen
in erster Linie aus Angestellten und Arbeitern und sollen den Wandel in das Tagesgeschäft
integrieren.
74
Zwischen dem Topmanagement mit unternehmungsweiter Verantwortung
und der ausführenden Ebene ohne formale Anweisungsbefugnis bzw. Personalverantwor-
tung nimmt das mittlere Management
75
mit der Zuständigkeit für einzelne Geschäftsberei-
che, Funktionsbereiche oder Abteilungen eine sehr wichtige Zwischenstellung mit Schnitt-
stellenfunktion ein.
76
Die mittlere Führungsebene hat die Restrukturierungsentscheidungen
des Topmanagements für ihren jeweiligen Bereich näher zu operationalisieren und zielbe-
zogen an die ausführende Ebene weiterzugeben (Transmissionsfunktion).
77
Diese für Re-
strukturierungsprozesse zentrale Position und Bedeutung des mittleren Managements, die
im folgenden Kapitel auch anhand des Aufgabenspektrums der Führungskräfte in Restruk-
turierungssituationen verdeutlicht werden, stellt Abb. 3 dar.
67
Vgl. Mintzberg (1983), S. 28ff., S. 116ff.; vgl. zu ähnlichen Unterscheidungen auch Kieser (1983), S.
443ff.
68
Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 6.
69
Vgl. Stübinger/Fietz (2003), S. 72f.
70
Vgl. Witte (1981), S. 166f.; Isele (1991), S. 29.
71
Vgl. Janz (1999), S. 9f.
72
Hinterhuber definiert die unternehmerische Vision als das Bewusstsein eines Wunschtraumes einer Än-
derung der Umwelt. Hierbei differenziert er zwei Dimensionen einer Vision. Die materielle Dimension
fokussiert auf den Aspekt der Wertsteigerung einer Unternehmung, während sich die spirituelle Dimen-
sion auf Beiträge zum Allgemeinwohl konzentriert (vgl. Hinterhuber (2004), S. 83ff.).
73
Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 6f.
74
Vgl. Bonsiep (2002), S. 30ff.
75
Mühlbacher versteht in diesem Zusammenhang unter dem mittleren Management ,,alle Managementebe-
nen, die mindestens einer höheren Ebene hierarchisch und disziplinär unterstellt sind und ihrerseits wie-
derum wenigstens einer niedrigeren Ebene hierarchisch und disziplinär übergeordnet sind" (Mühlbacher
(2003), S. 130f.); vgl. hierzu auch Ulrich/Fluri (1995), S. 14.
76
Vgl. Gomes da Silva (2004), S. 537.
77
Vgl. Steinle (2003), S. 183f.
11
Abb. 3: Mittleres Management als Drehscheibe für die Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen
Quelle: Eigene
Darstellung
78
Die Aufgabe von Stabsmitgliedern der Technostruktur (z. B. aus der Personal- und Pla-
nungsabteilung) und der unterstützenden Einheiten (beispielsweise Rechts- oder Personalab-
teilung) besteht im Verlauf von Restrukturierungsprozessen v. a. darin, Informationen über
neue Organisationskonzepte sowie deren Funktionsweisen und Wirkungen an das mittlere
Management weiterzugeben.
79
In Restrukturierungssituationen kommen den Lenkungskrei-
sen sowohl betriebspolitische als auch inhaltliche Steuerungsfunktionen zu (z. B. Vermitt-
lung von Informationen, Suche nach Unterstützern des Wandels, Kontaktaufnahme mit be-
troffenen Führungskräften).
80
Der Sprecherausschuss für leitende Angestellte als legitimier-
tes Organ der Betriebsverfassung vertritt die Interessen mittlerer Manager gegenüber der
Unternehmungsleitung und soll Konflikte zwischen Managern und Arbeitgebern regeln.
81
2.2.2 Das mittlere Management als Träger und Fokusgruppe von Restrukturie-
rungsprozessen
2.2.2.1 Aufgabenkanon der mittleren Führungsebene im Rahmen von Struktur- und
Prozessveränderungen
Das in Restrukturierungssituationen bestehende Aufgabenspektrum der mittleren Füh-
rungsebene verdeutlicht deren zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung orga-
78
Nach den aufgezeigten möglichen Beziehungen zwischen Topmanagement, mittleren Führungskräften und
ausführender Ebene werden im Folgenden weitere Beispiele für Einflussnahmen in Restrukturierungssitua-
tionen genannt. Berücksichtigung finden dabei nur Beeinflussungen, die das mittlere Management betreffen.
79
Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 9.
80
Vgl. Staehle (1999), S. 91.
81
Vgl. Müller-Jentsch (1997), S. 272.
Manager
der
mittleren
Ebene
Ausführende
Ebene
Organisations-
externe Per-
sonen
Stabsmitglieder
der Techno-
struktur
Andere mittlere
Führungskräfte
Unterstützende
Einheiten
Topmanage-
ment
Sprecheraus-
schuss
Lenkungskreise
Beeinflussung im Restrukturierungsprozess
78
12
nisatorischer Veränderungsprozesse. So geht mit dem zunehmenden Wandel der Unter-
nehmungsumwelt und der sich daraus ergebenden Notwendigkeit zur Anpassung beste-
hender Prozesse, Strukturen und Systeme eine Verlagerung der Hauptaufgaben des mittle-
ren Managements einher.
82
Hierbei wird das operative Tagesgeschäft, lange Zeit eines der
wichtigsten Tätigkeitsfelder der mittleren Führungskräfte, zunehmend an die Mitarbeiter
delegiert, um Freiräume für das Management grundlegender Veränderungsprozesse in den
Strukturen und Systemen der Organisation zu schaffen.
Als Change Manager ist die Füh-
rungskraft verantwortlich für die Umsetzung der durch das Topmanagement beschlossenen
Restrukturierungsmaßnahmen, die Gestaltung und Steuerung der Arbeitsprozesse sowie für
die effektive Aufgabenerfüllung ihrer Mitarbeiter.
83
Speziell bei der Einführung von Team-
Strukturen und den damit verbundenen größeren Handlungsspielräumen der Mitarbeiter
müssen die mittleren Manager zudem ihre Mitarbeiter fördern, damit diese in die Lage
versetzt werden, wertschöpfende Prozesse eigenverantwortlich durchzuführen.
84
Der Auf-
gabenschwerpunkt der mittleren Führungsebene verschiebt sich somit von einer sachlichen
und aufgabenorientierten Steuerungs- und Kontrollfunktion zu einer verstärkten Mitarbei-
terunterstützung und -förderung.
85
Das veränderte Aufgabenspektrum in Restrukturierungssituationen führt hierbei auch zu
einem neuen Anforderungsprofil des mittleren Managements.
86
Dieses erstreckt sich neben
der fachlichen Kompetenz zunehmend auf die Fähigkeit zur Gestaltung von Verände-
rungsprozessen und auf die soziale Kompetenz.
87
Zu den sich daraus ergebenden neuen
Anforderungskriterien gehören die Vermittlung von Visionen, Vertrauensbildung, Einfüh-
lungsvermögen, Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeit sowie die Motivation der
Mitarbeiter.
88
Der mittlere Manager wandelt sich deshalb zunehmend vom traditionellen
Aufgabenzuweiser und Arbeitskontrolleur zum Berater und Coach, der die Kreativität sei-
ner Mitarbeiter fördert.
89
Die mittlere Führungsebene übernimmt damit immer mehr eine
82
Vgl. hierzu und zum Folgenden Vranken (1997), S. 214.
83
Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Vranken (1997), S. 214.
84
Vgl. Hammer/Champy (2003), S. 105ff.
85
Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Bartlett/Goshal (1998), S. 82.
86
Vgl. Heifetz/Laurie (1997), S. 56ff.; Stahl (2004), S. 24ff.
87
Vgl. Schlaffke/Weiß (1996), S. 2. Soziale Kompetenz kann definiert werden als der konstruktive und
verantwortungsbewusste Umgang mit anderen Menschen (zum Begriff der sozialen Kompetenz vgl. ver-
tiefend Anton/Weiland (1993), S. 20ff.). Stahl nennt in diesem Zusammenhang als neue Anforderungen
neben der fachlichen und sozialen zudem auch noch eine heuristische, eine interpretative, eine reflexive
sowie eine inszenatorische Kompetenz, die mittlere Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen aus-
zeichnen sollten (vgl. Stahl (2004), S. 30ff.).
88
Vgl. Boyett/Conn (1992), S. 158ff.; Davidow/Malone (1993), S. 180ff.; Handy (1995), S. 40ff.;
Johansen/Swigart (1994), S. 19; Manz/Sims (1993), S. 210.
89
Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Bartlett/Goshal (1998), S. 82.
13
Dienstleistungsfunktion gegenüber verstärkt selbständig handelnden und Verantwortung
tragenden Mitarbeitern.
90
Vor diesem Hintergrund gewinnt das Konzept einer transforma-
tionalen Führung zunehmend an Bedeutung.
91
Die bei mittleren Managern häufig anzutreffende langjährige Zugehörigkeit zur Unterneh-
mung, die lange Verweildauer in einzelnen Positionen, ihre formalen Qualifikationen so-
wie der Karriereaufstieg innerhalb eines betrieblichen Funktionsbereiches ermöglichen es
den Führungskräften außerdem, ein umfangreiches, auf ihre Organisation und Organisa-
tionseinheit bezogenes Fach- und Erfahrungswissen aufzubauen.
92
Deshalb rückt im Zuge
von Restrukturierungsprozessen auch die Aufgabe als Wissensträger, Wissensvermittler
und Koordinator in den Vordergrund.
93
Eine weitere wichtige Funktion der Führungskräfte
im Rahmen von Restrukturierungen besteht zudem darin, sich im Hinblick auf die umzu-
setzenden Veränderungen gegenüber den Mitarbeitern als Vorbild zu verhalten.
94
2.2.2.2 Dilemmasituation: Der mittlere Manager als Initiator und Opfer von Restruk-
turierungsprozessen
Mittlere Führungskräfte bilden auf der einen Seite eine Gruppe von Organisationsmitglie-
dern, die restrukturierungsbezogene Veränderungsprozesse anzustoßen, zu gestalten und
umzusetzen hat.
95
Diese Verantwortung und Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung
von Restrukturierungen ergeben sich aus der unternehmungsinternen Verbindungsposition
zwischen dem Topmanagement als Richtungsweiser des Wandels einerseits sowie der aus-
führenden Ebene andererseits, die den Wandel zu implementieren hat.
96
Ein effektives
Management von Restrukturierungsprozessen durch die mittlere Führungsebene wird so-
mit zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für die Unternehmung.
97
Auf der anderen Seite bedeutet eine Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen durch
die mittleren Führungskräfte zugleich eine Selbstanwendung von Effektivierungs- und
90
Vgl. Katzenbach/Smith (1994), S. 45ff.
91
Vgl. Hentze/Kammel (1995), S. 799. Im Vordergrund eines transformationalen Führungsstils steht die
Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse nach Anerkennung und Selbstverwirklichung durch mehr Selbst-
bestimmung und Verantwortung am Arbeitsplatz. Durch eine transformationale Führung sollen die Einstel-
lungen, Werte und Motive der Mitarbeiter verändert und auf eine höhere Ebene transformiert werden, in-
dem die Mitarbeiter motiviert werden, über ihre Eigeninteressen hinausgehende Ziele zu verfolgen. Mit der
Übernahme eines Teils der Führungsaufgaben durch die Geführten steigen hierbei Arbeitszufriedenheit und
Leistungsfähigkeit (zum Konzept der transformationalen Führung vgl. vertiefend Burns (1978), S. 19ff.;
Altehage/Klimecki/Laßleben (2000), S. 36ff.; Bruch/Vogel (2005), S. 127ff.).
92
Vgl. Walgenbach (1994), S. 229; Huy (2002), S.72.
93
Vgl. Walgenbach/Kieser (1995), S. 303; Nilakant (1991), S. 17.
94
Vgl. Schubert (1997), S. 358.
95
Vgl. Freilinger/Fischer (2001), S. 80.
96
Vgl. Lahnstein (1985), S. 53.
97
Vgl. Streich (1997), S.238; Kanter (1982), S. 96.
Fin de l'extrait de 110 pages
- Citation du texte
- Holger Ladenthin (Auteur), 2005, Reaktionen von Führungskräften in Restrukturierungsprozessen - Phänomenerschließung sowie Konzept zum Umgang mit Widerständen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186159
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