Strukturen international tätiger Unternehmen

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Verzeichnis der Abbildungen

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Abbildung 1: Das internationale Organisationsmodell....................................................9 Abbildung 2: Das multinationale Organisationsmodell.................................................11 Abbildung 3: Das globale Organisationsmodell............................................................13 Abbildung 4: Das Modell des integrierten Netzwerkes.................................................15

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1. Einleitung

Viele Unternehmen sehen sich heutzutage den Herausforderungen einer zunehmenden Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und Globalisierung der Weltwirtschaft ausgesetzt. ¹ Um dem sich verschärfenden Wettbewerb auf den Weltmärkten standhalten zu können, sind die Unternehmen gezwungen, ihre wirtschaftlichen Aktivitäten ins Aus-land auszudehnen. Bei diesem Prozess der Internationalisierung handelt es sich um einen langfristigen Vorgang, der sich auf die gesamte Unternehmung auswirkt. So verändern sich im Zuge dieser Entwicklung sowohl die Strategie als auch die Struktur eines Unternehmens. Dabei erfolgt die Entwicklung eines nationalen Unternehmens hin zu einer international tätigen Unternehmung zwar nicht immer nach dem gleichen Schema. Es lassen sich jedoch charakteristische Stufen der Internationalisierung identifizieren, die von den meisten Unternehmen durchlaufen werden.

Die Internationalisierung hat starke Auswirkungen auf den ganzen Konzern, insbesondere auf die Personalpolitik und damit auch auf die Mitarbeiter der Unternehmung. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, ob beim Aufbau von Auslandsniederlassungen auf Personal aus der inländischen Unternehmenszentrale zurückgegriffen werden soll oder ob eine Rekrutierung und Qualifizierung lokaler Mitarbeiter vor Ort zu bevorzugen ist. Eng damit verbunden ist die Entscheidung, inwieweit das Unternehmen eine zentrale oder dezentrale Ausrichtung der Organisationsstruktur anstrebt. Davon ist vor allem der Grad der Autonomie des Tochterunternehmens gegenüber der Muttergesellschaft abhängig. Einen wesentlichen Einfluss auf diese Entscheidungen haben hierbei die unterschiedlichen Gegebenheiten (z. B. Kultur, rechtlicher und ökonomischer Rahmen) in den Ländern, in denen sich die Auslandsniederlassungen befinden. Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der eben genannten Probleme und aktuellen Entwicklungen die Strukturen international tätiger Unternehmen darzustellen. Dabei soll vor allem auf die Stufen der Internationalisierung und die sich daraus ergebenden Folgen für die Personalpolitik eingegangen werden. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wo die Stärken und Schwächen bestimmter Grundorientierungen der Personalpolitik liegen und in welchen Entwicklungsstufen der Unternehmung welche personalpolitischen Grundhaltungen praktikabel sind. Um dem Leser eine Einführung in die Thematik zu ermöglichen, wird im folgenden Kapitel eine Begriffsabgrenzung des international tätigen Unternehmens vorgenommen, und es wird auf die allgemeinen Zusammenhänge zwischen Organisationsstruktur und Unternehmensstrategie eingegan-

¹ Vgl. Ridder, H.-G./Conrad, P./Schirmer, F./Bruns, H.-J. (2001), S. 11

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gen. Im dritten Abschnitt werden fünf Stufen der Internationalisierung anhand charakteristischer Merkmale von Organisationsstruktur und Unternehmensstrategie dargestellt. Anschließend werden mit Hilfe des Konzeptes von Perlmutter die Folgen der Internationalisierung für die Personalpolitik herausgearbeitet. Eine kritische Würdigung der im Konzept von Perlmutter vorgestellten Grundorientierungen der Personalpolitik und deren Praktikabilität in der Praxis erfolgt dann im fünften Teil. Im sechsten Kapitel werden die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse in einem Fazit zusammengefasst.

2. International tätige Unternehmen

2.1 Begriffsabgrenzung

In diesem Abschnitt soll zunächst geklärt werden, was unter einem international tätigen Unternehmen zu verstehen ist. Eine Definition dieses Begriffes gestaltet sich jedoch schwierig, da in der wissenschaftlichen Literatur keine allgemein akzeptierte Begriffsbestimmung existiert. Vielmehr bestehen beinahe so viele unterschiedliche Definitionen, wie sich Ökonomen mit diesem Thema beschäftigt haben. ² Darüber hinaus wird im Zusammenhang mit international tätigen Unternehmen eine fast unüberschaubare Vielfalt von Termini wie z. B. internationales, multinationales, globales, transnationales, übernationales, supranationales, plurinationales, anationales, polyzentrisches, geozentrisches Unternehmen, Multi oder Weltunternehmen verwendet. Diese Begriffe weisen oft einen doppelten Sinngehalt auf. Einerseits werden sie zur Bezeichnung eines bestimmten Unternehmenstyps im Sinne einer Abgrenzung zur nationalen Unternehmung angewendet. Andererseits dienen sie zur Unterscheidung bestimmter Entwicklungsphasen von Unternehmungen im Rahmen des Internationalisierungsprozesses. ³ In dieser Arbeit wird zum Zwecke der Begriffsabgrenzung der Terminus des international tätigen Unternehmens verwendet. Im dritten Kapitel werden dann die Bezeichnungen exportorientiertes, internationales, multinationales, globales und transnationales Unternehmen zur Differenzierung der Internationalisierungsstufen eines Konzerns herangezogen. Dabei handelt es sich um einen idealtypischen Internationalisierungsprozess aus der Forschung. In der Praxis variieren dagegen die Anzahl der Stufen der Internationalisierung und die Geschwindigkeit, mit der die Stufen von den Konzernen durchlaufen werden. 4

² Vgl. Biel, J. (1979), S. 3

³ Vgl. Joggi, W./Rutishauser-Frey, B. (1985), S. 10f.

⁴ Vgl. Weber, W./Festing, M./Dowling, P. J./Schuler, R. S. (2001), S. 71f.

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z. B. Export, Vergabe von Lizenzen, Unterhaltung von ausländischen Vertriebsniederlassungen und Produktionsstätten.

Doch auch mit Hilfe dieser vier Typen von Definitionsmerkmalen ist es nicht möglich, klar und eindeutig zwischen nationalen Unternehmen auf der einen und international tätigen Konzernen auf der anderen Seite zu unterscheiden; die Grenzen zwischen diesen beiden Formen sind fließend und willkürlich. ¹¹ So vertreten im Gegensatz zu Macharzina und Engelhard andere Autoren die Ansicht, der Export allein stelle noch kein ausreichendes Kriterium dar, um von einem international tätigen Unternehmen sprechen zu können. Stattdessen müsse eine eigenständige Produktion im Ausland erfolgen. ¹² Dass der Versuch, mit Hilfe von bestimmten Merkmalsgruppen eine allgemein gültige Abgrenzung zwischen national und international tätigen Unternehmungen zu erhalten, sich als sehr problematisch erweist und von einigen Autoren nicht zu unrecht als willkürlich bezeichnet wird, lässt sich exemplarisch an der Anzahl der Länder verdeutlichen, in denen ein Konzern nach Meinung verschiedener Autoren aktiv sein muss, um als international tätig zu gelten. Die Europäische Gemeinschaft hält es hierbei für ausreichend, wenn die Unternehmung auf einem ausländischen Markt Produktions- bzw. Dienstleistungen erbringt. ¹³ Meyer spricht in diesem Zusammenhang von mehreren, mindestens aber drei Staaten. ¹⁴ Sieber nennt keine konkrete Zahl, sondern spricht lediglich von „...mehreren oder gar vielen Ländern....“ ¹⁵ Von Plump wird wiederum gefordert, dass ein international tätiges Unternehmen in mindestens sechs Nationen Produktionsstätten unterhalten muss. ¹⁶ Und in einer Untersuchung der Harvard Universität (Cambridge, USA) wurde ein Konzern erst dann als international aktiv bezeichnet, wenn dieser in sieben Ländern oder mehr in die Erbringung von Produktions- und Dienstleistungen investiert. ¹⁷ Insofern erscheint es wenig sinnvoll, einen Schwellenwert für die Internationalität von Unternehmen festzulegen.

2.2 Das Verhältnis von Organisationsstruktur und Unternehmensstrategie

International tätige Unternehmen durchlaufen in der Regel verschiedene Stufen der Internationalisierung. Im Verlauf dieses Evolutionsprozesses verändern sich sowohl die Organisationsstruktur als auch die Unternehmensstrategie der Konzerne. So kann der

¹¹ Vgl. Kaufmann, F. (1996), S. 6

¹² Vgl. Tolksdorf, M. (1982), S. 8

¹³ Vgl. Tolksdorf, M. (1982), S. 9

¹⁴ Vgl. Meyer, C. W. (1980), S. 197

¹⁵ Sieber, E. (1966), S. 54

¹⁶ Vgl. Plump, D. (1976), S. 21ff.

¹⁷ Vgl. Tolksdorf, M. (1982), S. 8f.

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nennen, die lediglich fordert, dass ein “Fit“ zwischen Struktur und Strategie existiert, ohne genauere Angaben über die Art der Interdependenzstruktur zu machen. ²⁶ (4) Struktur und Strategie sind voneinander unabhängig.

Im Rahmen der vierten grundsätzlichen These wird Unabhängigkeit zwischen Struktur und Strategie unterstellt. Auch im Bereich der Unabhängigkeitsthese können zwei Gruppen unterschieden werden. Die Verfechter der ersten Gruppe argumentieren, dass der Einfluss interner und externer Faktoren (z. B. Branchenverhältnisse, operative Tätigkeiten) sehr viel stärker ist als die Beeinflussung der Strategie durch die Struktur bzw. der Struktur durch die Strategie. ²⁷ Bei den Vertretern der zweiten Gruppe herrscht dagegen die Meinung vor, ein Unternehmen würde von einem anderen, mit Vorbildcharakter ausgestatteten Unternehmen bewusst oder unbewusst neue Strukturen und Strategien übernehmen. In diesem Zusammenhang kann auch von der “Strategie-prägt-Strategie-These“ bzw. der “Struktur-prägt-Struktur-These“ gesprochen werden. 28

3. Stufen der Internationalisierung

3.1 Exportorientierte Unternehmen

Die Internationalisierung eines Unternehmens beginnt traditionell mit der Einführung einer Exportstrategie. ²⁹ Selten werden bereits durch die bloße Realisierung der Exportstrategie in einem Unternehmen größere organisatorische Änderungen hervorgerufen. Bei einem geringen Exportvolumen werden die sich aus dem Export ergebenden Aktivitäten vorwiegend von einem Mittlerunternehmen (Exporteur) durchgeführt. Übersteigt das Exportvolumen einen kritischen Wert, wird für die Unternehmung häufig die Einrichtung einer gesonderten Exportabteilung innerhalb der Unternehmenszentrale notwendig, deren Mitarbeiter die Exportaktivitäten überwachen. Unterstützt wird dies häufig durch den Einsatz eines Exportmanagers, der die Märkte im Ausland bereist. Seine Aufgaben erstrecken sich zumeist auf die Beaufsichtigung des Verkaufes auf ausländischen Märkten und die Ermittlung neuer potentieller Märkte. Die Verwaltungsaufgaben, insbesondere die Personalauswahl und die Bezahlung, werden von der inländischen Personalabteilung ausgeführt. 30

²⁶ Vgl. Wolf, J. (2000), S. 33