Extrait
Human Capital Bewertung
Vorwort
Günter Koch, der Ersteller der ersten Wissensbilanz in Österreich, meint in einem Artikel der Zeitschrift KM-Journal 1 sinngemäß, dass die Bewertung von immateriellem Kapital zum Thema der Europäischen Union geworden sei. Die Europäische Union will einen einheitlichen Standard erreichen, wo die vielen Ansätze zusammengeführt werden sollen. Davon sind wir aber noch sehr weit entfernt. 2
Österreich kann aber von sich behaupten, das Thema „Intellectual Capital Reporting“ (Wissensbilanz) auf das Niveau einer gesetzlichen Vorschrift, nämlich als Paragraph des Universitätsgesetzes, gehoben zu haben. Damit hat es sich als erstes Land die Verpflichtung zur Dokumentation und Bewertung von Wissensorganisationen auferlegt. 3 Österreich hat auf dem Gebiet der Wissensbilanzierung sowohl wissenschaftlich als auch in der Umsetzung eine Vorreiterrolle, wie dies an den Wissensbilanzen von Austrian Research Centers, Österreichische Nationalbank und den Universitäten ersichtlich ist.
Die Erstellung der Arbeit war nur durch die Unterstützung zahlreicher Personen möglich, denen ich hiermit meinen Dank aussprechen möchte. Großen Dank möchte ich meinem Betreuer Dr. Gerhard Kantusch aussprechen, der mir viele Impulse gab und somit zum Erfolg dieser Arbeit beigetragen hat.
Insbesondere möchte ich mich auch bei meinem Arbeitgeber, dem Springer Verlag und dessen Geschäftsführer Mag. Jan Sramek bedanken, meinen Kollegen in der Firma und vor allem in der Abteilung und ganz besonders möchte ich mich meinem Abteilungsleiter MMag. Franz Schaffer danken, der mich in den letzten Monaten tatkräftig unterstützt hat.
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Mein größter Dank gilt meiner Freundin und meiner Familie, die mir auch mit nötigem Beistand, Rückhalt und Motivation bis zum Ende zur Seite standen. Entgegen der gängigen Usuancen möchte ich mich auch bei der Wirtschaftskammer, der Fachhochschule - insbesondere Dr. Günter Nevosad - bei allen Professoren, Lektoren und Gastvortragenden bedanken, die mir die Möglichkeiten gaben, mein Wissen zu erweitern.
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1. Einleitung
Im Jahre 2004 ist der Ausdruck „Humankapital“ zum Unwort des Jahres gewählt worden. Das ist wenig plausibel. Zum Ersten ist das Wort keine Erscheinung des vorletzten Jahres; es ist schon seit längerem im Umlauf. Zum Anderen hat das Wort nur auf den ersten Blick die zynische Pointe einer Gleichsetzung von Mitarbeiter und Kapital. Auf den zweiten Blick erkennt man, dass sich die Betrachtungsweise geändert hat: Auch Mitarbeiter lassen sich als Kapital ansehen. Das heißt aber nicht, dass Mitarbeiter wertneutral einem Produktionsfaktor gleichzusetzen sind, sondern sie sind besonders sorgsam und gezielt einzusetzen, weil erwartet wird, dass sich dieses (Human-)Kapital, wie Kapital an sich, verzinst. 1
Dass diese Formulierung mittlerweile ein Klischee ist und hart an der Grenze der Realität liegt, wird auch vom Reengineering-Guru Michael Hammer mit den Worten „die größte Unternehmenslüge der Gegenwart“ bezeichnet. 3
Die Antwort auf Krisen heißt in den meisten Unternehmen Personalabbau - dadurch können die hohen Personalkosten eingespart werden. Dass damit aber die Basis der unternehmerischen Offensive und die Motivation der im
Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter gefährdet ist, wird nicht bedacht. 4
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Aber gerade in einer solchen Situation, weiß Gerhard Kantusch aus der Praxis, ist es wichtig, die Leistungsträger im Unternehmen zu halten und darauf zu achten, dass der Mitbewerb diese nicht abwirbt. Die Kommunikation und die Fortführung bestehender Aus- und Weiterbildungsprogramme müssen aufrecht erhalten werden. 1
Weiters setzten immer mehr wissensintensive Unternehmen, wie zum Beispiel Google, in den vergangenen Jahren zu neuen Höhenflügen an und feiern spektakuläre Erfolge. 2
1.1. Problemstellung/Ausgangslage
Die Ausgangslage ist gespalten. Auf der einen Seite wollen die Unternehmer mit allen Mitteln Einsparungspotentiale aufdecken, wie zum Beispiel durch Mehrarbeit durch den Einzelnen, Zukauf von Leistungen, Übertragung von Wertschöpfungsfunktionen auf den Kunden und mehr Personal abzubauen. Andererseits haben die Unternehmen erkannt, dass die Wettbewerbsfähigkeit intelligenter Unternehmen von ihrem Humankapital abhängt. 3 Aus diesen gegensätzlichen vorherrschenden Meinungen entsteht eine Lücke, die diese Arbeit aufzudecken versucht.
1.2. Forschungsfragen
Aus der oben genannten Problemstellung leiten sich folgende Forschungsfragen ab:
Forschungsfrage 1:
Welche Gründe haben österreichische Unternehmen, das Human Capital zu bewerten?
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Forschungsfrage 2:
Welchen Nutzen haben diese Unternehmen davon?
1.3. Zielsetzung der Arbeit
Es ist die Zielsetzung der Arbeit, die Gründe darzustellen, warum österreichische Unternehmen eine Human Capital Bewertung durchzuführen und welche Vorteile und Nachteile den Unternehmen dadurch erwachsen könnten. Weiters werden die wichtigsten Methoden zur Bewertung von Human Capital aufzeigt.
• Darstellung der Gründe österreichischer Unternehmen, eine Human Capital Bewertung durchzuführen.
• Vorteile und Nachteile, die Unternehmen durch die Einführung einer Wissensbewertung haben.
• Darstellung der wichtigsten Methoden zur Bewertung von Human Capital.
1.4. Methodik und Aufbau der Arbeit
Die Arbeit beruht auf dem qualitativen Forschungsparadigma, deshalb stehen nicht das Aufstellen und Überprüfen von Hypothesen im Vordergrund, sondern die Deskription und die Exploration. Zentrale Form der Datenerhebung ist die Dokumentenanalyse, die durch zahlreiche Interviews ergänzt wird.
Das erste Kapitel der Arbeit bildet die Basis für die Problemstellung und beschäftigt sich mit der Ausgangslage, der Darstellung der Wissenslücke, den Forschungsfragen und der Zielsetzung der Arbeit. Im zweiten Kapitel wird die Abgrenzung zentraler Begriffe wie die des Wissens, der immateriellen Vermögenswerte und des Humankapitals dargestellt. Weiters wird hier noch auf die geschichtlichen Entwicklung des Humankapitals eingegangen.
Kapitel drei beschreibt die Wissensbewertung allgemein und deren Auswirkungen sowie die Kernfragen: „Was ist eine Wissensbilanz überhaupt?“,
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„Was sind die Ziele von Wissensbilanzen?“, „Welche Indikatoren kann es in einer Wissensbilanz geben?“.
Im vierten Kapitel werden die möglichen Problemfelder, die bei den wichtigsten Methoden zur Messung des Human Capital auftreten können, besprochen und deren Vor- und Nachteile aufgezeigt. Inhalt des fünften Kapitels ist die Darlegung der Untersuchungsmethode und des methodischen Steckbriefs.
Die Ergebnisse der interviewten Firmen, samt einer kurzen Vorstellung der Firmen und der Interviewpartner werden im sechsten Kapitel präsentiert und eine Reflexion der Forschungsfragen durchgeführt. Theorie und Empirie werden im siebenten Kapitel zusammengefasst, und gegenübergestellt. Weiters werden in diesem Kapitel Ansatzpunkte für weitere Forschungen aufgezeigt. Dieses Kapitel ist somit die Schlussbetrachtung und zeigt die ausgearbeiteten Aspekte auf.
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2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Nach der Zielsetzung der Arbeit im vorigen Kapitel, ist es zentrales Anliegen dieses Kapitels, Begriffe wie „Wissen“, „immaterielle Vermögenswerte“ und „Humankapital“ zu erläutern und eine historische Entwicklung des Humankapitals aufzuzeigen. Dieses Kapitel liefert die Grundlagen für das nachfolgende Kapitel 3 (Wissensbilanzierung).
2.1. Der Begriff „Wissen“
„Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen.“
(John Naisbitt)
„Wissen ist Wert“ schrieb Aristoteles 2 und „Wissen ist Macht“ schon im Jahr 1597 der englische Philosoph und Wissenschaftstheoretiker Francis Bacon. 3 Doch nicht jedes Wissen ist brauchbar und über längere Zeit anhaltend. Wissen im Kontext eines Unternehmens beinhaltet nach Klaus North vor allem Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten. 4
2.1.1. Halbwertszeit des Wissens
In der heutigen Zeit haben Internet und die damit verbundenen Technologien, wie zum Beispiel Suchmaschinen (Yahoo, Google) einen ungeheuren Impuls auf die Verfügbarkeit von Wissen. So spricht die Literatur von einer Verdoppelung des Wissens innerhalb weniger Jahre. 5 Gleichzeitig schwinden Aktualität und Relevanz von Wissen im Laufe der Jahre im Sinne einer Halbwertszeit (vgl. Abbildung 2).
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2.1.2. Arten von Wissen
Es gibt zahlreiche Klassifikationen von Wissen, und daher habe ich mich auf die folgende beschränkt, welche meiner Ansicht nach den Kern am Besten trifft.
Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi unterscheiden bei im Unternehmen vorhandenem Wissen zwischen implizitem und explizitem Wissen. 1 Mit implizitem Wissen ist jenes Wissen gemeint, dass unbewusst verinnerlicht wird und nur bedingt formalisierbar und dokumentierbar ist. Dieses Wissen ist personengebunden, die Literatur spricht auch von „embodied knowledge“. 2
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Das explizite Wissen ist strukturiert, beschreibbar und kann abgelegt werden. Es ist somit auch außerhalb der Person verfügbar und wird „disembodied knowledge“ genannt (siehe Abbildung 3). 1
2.1.3. Paradigmenwechsel
Theodore W. Schultz, Nobelpreisträger und einer der führenden Köpfe der Humankapitaltheorie, behauptete, dass die Zukunft der Menschheit hauptsächlich von Investitionen in die Qualität der Bevölkerung und in das Wissen bestimmt sein wird. 2 Auch sein Nobelpreis-Kollege Gary S. Becker unterstreicht dies durch seine Aussage: „Humankapital ist wichtig, weil in modernen Gesellschaften die Produktivität auf Schaffung, Verbreitung und Nutzung von Wissen beruht.“ 3
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2.1.4. Bausteine des Wissens
Die Bausteine des Wissensmanagements nach Gilbert Probst (siehe Abbildung 4: Bausteine des Wissensmanagement) zeigen die Kernprozesse auf.
Diese werden unterteilt in Wissensziele mit Wissenskomponenten, jedoch die gibt es sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene kaum. Meist werden in den Unternehmen Ziele nur über markt- und wettbewerbsbezogene Elemente, wie zum Beispiel anzustrebende Marktposition und Gewinne von Marktanteilen, definiert. 1 In der Wissensidentifikation geht es um die Analyse des internen und externen Wissensumfeldes, um eine mangelnde Transparenz, die zur Ineffizienz und Doppelgleisigkeit führt, zu verhindern.
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Wenn ein Unternehmen Know-how nicht aus eigener Kraft zu erwerben imstande ist und sich dieses Wissen durch Übernahme von Unternehmen oder Einstellung von Mitarbeitern sichert, spricht Gilbert Probst vom Wissenserwerb.
Zentraler Kern der Wissensentwicklung ist der Aufbau von neuem Wissen durch neue Fähigkeiten, neue Produkte, bessere Ideen oder leistungsfähigere Prozesse.
Die Wissensverteilung beantwortet die Frage, wie das Wissen kanalisiert wird, um dann das isolierte Wissen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.
Die produktive Umsetzung des organisationalen Wissens wird als Wissensnutzung bezeichnet und ist das Ziel des Wissensmanagements. Dazu gehören auch die Nutzung und der Schutz von Patenten und Lizenzen. Unternehmen sollen sich vor dem Verlust des Wissens schützen, indem sie das Wissen und die Prozesse dokumentieren, nötigenfalls aktualisieren und speichern.
Wissensbewahrung ist ein guter Weg, aber es ist in diesem Zusammenhang wichtig, nicht jedes Wissen zu konservieren, da sich sonst binnen kurzer Zeit ein enormer Wissensberg ansammelt, Eliminierung von nicht mehr benötigtem oder veraltetem Wissen ist in diesem Zusammenhang elementar wichtig. 1
Wissensbewertung beschäftigt sich mit der Frage der Erfolgsmessung von Lernprozessen. Das Thema Wissensbewertung wird in Kapitel 4 (Messmethoden des Human Capital) tiefergehend behandelt. Außerhalb des Managementkreislaufes befinden sich noch die zwei Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung. Die Wissensziele legen die Richtung der Aktivitäten fest, auf welcher Position im Unternehmen welches Wissen aufgebaut werden soll.
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In zwei Phasen unterteilt sich der Baustein des äußeren Management- zuerst in die Wissensmessung und dann erfolgt die Wissensbewertung. 1
Kai Romhardt unterscheidet drei Arten von Wissenszielen: 2
• Normative Wissensziele
• Strategische Wissensziele
• Operative Wissensziele 3
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2.1.5. Die organisationale Wissensbasis
Die Bilanzierung ist fixer Bestandteil des operativen Managements, würde jemand jedoch die Frage nach der Bilanz des organisationalen Wissens stellen, würden die meisten Führungskräfte nicht wissen, worum es sich handelt. 1
Die organisationale Wissensbasis ist das Wissen, auf das das Unternehmen für seine Aufgaben und Problemlösungen Zugriff hat. Das Wissen in den Unternehmen soll nicht dem Zufall überlassen, sondern direkt gesteuert und für den Organisationszweck angeeignet werden. Die Basis besteht aus dem Wissen der Individuen und dem kollektiven Wissen. Diese Wissensbasis unterliegt regelmäßigen Veränderungen, welche in der Literatur als organisationales Lernen bezeichnet werden.
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Die Schaffung einer organisationalen Wissensbasis verlangt die riskante Vor- von jedem Einzelnen, nämlich die Offenlegung seines Wissens und seine Teilungsbereitschaft. Wissensorientierte Kulturen sollten also Vertrauenskulturen sein. 1
2.1.6. Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor
Aus Humankapital entsteht ein langfristiger Wettbewerbsvorteil, der nicht so schnell nachgeahmt werden kann, doch Investitionen in Humankapital sind riskanter als in Sachkapital, da Ersteres nicht mehr veräußert werden kann. Aus diesem Grund gehen Firmen immer mehr dazu über, ihre Mitarbeiter, die Ausbildungen absolvieren, für eine gewisse vertraglich verankerte Mindestdauer an das Unternehmen zu binden. 2
Wissen wird sehr oft als entscheidender Wettbewerbsfaktor dargestellt, wenngleich diese Aussage mittlerweile keine neue Erkenntnis für die Wirt-
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schaft darstellt. 1 So manches Unternehmen würde es ohne Patent und Ge- gar nicht geben (wie zum Beispiel Coca-Cola, Red Bull). 2 Besonders wenn das Wissen und Know-how des Unternehmens schwer imitierbar und nicht leicht übertragbar ist, entsteht dadurch ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil (vgl. Abbildung 7). Unterstützt kann dies noch durch Schaffung neuer Geschäftsbereiche oder Produkte werden, wenn das im Unternehmen vorhandene Wissen kombiniert wird. 3
Wissen basiert zu einem gewissen Grad auf Daten, auf Zeichen ohne Interpretation. Sie sind das Ausgangsmaterial für die Schaffung von Information, die als Nachricht einen Empfänger erreichen. Der Inhalt dieser Nachricht be-
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wirkt eine Veränderung im Empfänger und bringt ihn zu einer neuen Einsicht. Einen Rahmen zur Klassifikation und Einordnung neuer Erfahrungen und Informationen bildet das Wissen aus Erfahrungen, Fachwissen und Wertvorstellungen. Die Anwendung dieser Information und der Bezug führen zu einem Können, das durch Wollen zum Handeln wird. Wird dann noch kontextabhängig richtig gehandelt, dann liegt Kompetenz vor, die durch Einzigartigkeit zur Wettbewerbsfähigkeit führt. Dieser Sachverhalt wird durch die Abbildung 8: Die Wissenstreppe nach North veranschaulicht. 1
2.1.7. Wissensorientierte Unternehmensführung
Im Sinne des Modells bedeutet dies, dass die Unternehmensführung alle Stu- der Wissenstreppe gestalten muss. Sobald eine Stufe nicht vorhanden ist, wie zum Beispiel unvollständige Informationsbereitstellung, so ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass das Unternehmen bei der Benützung der Wissenstreppe stolpert und so das operative Geschäft und die Umsetzung von Geschäftsstrategien gestört sind.
Aus der Wissenstreppe lassen sich folgende drei Handlungsfelder für das Informations- und Wissensmanagement ableiten: 3 Das strategische Wissensmanagement beantwortet die Frage, welche Kompetenzen und welches Wissen und Können benötigt werden, um wettbewerbsfähig zu sein.
Das operative Wissensmanagement beinhaltet die Vernetzung von Informationen zu Wissen, Können und Handeln.
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Informations- und Datenmanagement, wie die Bereitstellung, Speicherung und Verteilung von Informationen, ist eine Grundlage des Wissensmanagements.
Wettbewerbsvorteile werden dadurch erzielt, dass Unternehmen in Bezug auf ihre Ressourcen anders agieren als der Mitbewerb. Ressourcen sind nicht uneingeschränkt mobil oder imitierbar und werden nach vier Kriterien bewertet: 1
• Wertgenerierung beim Kunden
• Seltenheit im Vergleich zu den Wettbewerbern
• Imitierbarkeit
• Substituierbarkeit
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Vor allem die beiden letzten Kriterien der Imitierbarkeit und Substituier- sind für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen maßgeblich. Von allen Ressourcen ist Wissen am schwierigsten zu imitieren und zu substituieren; für die Wettbewerbsfähigkeit ist es von besonderer Bedeutung. 1 Jede Stufe auf der Wissenstreppe stellt einen Reifungsgrad der wissensorientierten Unternehmensführung dar, auf dem sich das Unternehmen gerade befindet, wie in Abbildung 9: Reifegrad wissensorientierter Unternehmensführung auf Seite 22 anschaulich dargestellt wird. Dem ersten Reifegrad können vor allem Unternehmen zugeordnet werden, die Wissensmanagement eher auf einem technischen Ansatz begründen. Prozesstransparenz und -beschleunigung, schnellere Einarbeitungszeiten und das Erkennen und Beseitigen von Redundanzen führen zu einer besseren Qualität.
Unternehmen des zweiten Reifegrades sind durch den gezielten Einsatz von Wissensmanagementinstrumenten in einzelnen Organisationseinheiten gekennzeichnet und erkennen, dass für eine wissensorientierte Unternehmensführung die Technik alleine nicht ausreichend ist. Organisationsübergreifenden professionellen Wissensorganisationen, die einen durchgängigen gesteuerten Informationsfluss haben, ihren Mitarbeitern Anreize bieten, Wissensmanagement in die Geschäftsprozesse integrieren, Communities of Practice verwenden und auch den Nutzen des Wissensmanagements messen, befinden sich im dritten Reifegrad. Den Idealzustand stellt der vierte Reifegrad dar, dies sind Unternehmen, die ihre Patente im hohen Grad nutzen. Diesen Grad erreichen nur wenige und dieser ist vor allem durch das Lernen über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus, die aktive Innovationssuche und durch die vertrauensvolle Unternehmenskultur, die von allen vorgelebt wird, geprägt. 2
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2.1.8. Das Wissensunternehmen
Wissensunternehmen kennzeichnen sich vor allem durch die Differenzierung der Kundenanforderungen. Der Kunde bekommt kein Standardprodukt, sondern eine an seine Bedürfnisse angepasste Leistung, deren zugrunde liegende Wertschöpfung mehr von Wissen als von Arbeits- und Kapitalintensivität geprägt ist. 1
In Wissensunternehmen werden, als wesentlicher Unterschied gegenüber den traditionellen hierarchischen Unternehmen, Management- und Wissensträgerpositionen gleich honoriert. 2
2.2. Der Begriff „immaterielle Vermögenswerte“
In der Literatur finden sich neben der Bezeichnung „immaterielle Vermögenswerte“ bei Betty Zucker und Christof Schmitz 4 auch „intellektuelles Kapital“ und bei Karl-Eric Sveiby „Wissenskapital“, welche aus den angelsächsischen Ausdrücken bei Leif Edvinsson und Michael S. Malone „intangible capital“, oder einfach „intangibles“, „intellectual capital“ und „knowledge capital“ hervorgegangen sind. Trotz der vielen Ausprägungen der Begriffe handelt es sich bei allen um sämtliche, in einem Unternehmen versteckten immaterielle Werte.
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Intangibles bzw. immaterielle Werte sind Vermögensgegenstände, die üblicherweise längerfristig im Unternehmen verbleiben, die aber nicht materieller Besitz oder Beteiligungen bzw. Finanzanlagen sind. Deren Wert kommt dann zum Tragen, wenn das Unternehmen verkauft wird. 1
Nach Jürgen Daum wird die Bedeutung der materiellen Werte immer mehr durch die Zunahme immaterieller Vermögenswerte zurückgedrängt. 3 Wie hoch der Stellenwert von immateriellen Vermögenswerten ist, zeigt der Vergleich zwischen dem Buchwert gemäß Jahresabschluss und dem Marktwert eines börsennotierten Unternehmens. 4
2.2.1. Wertetreiber
Um die Werttreiber der immateriellen Vermögenswerte zu erkennen, ist es sehr wichtig, sich mit dessen ökonomischen Eigenschaften auseinander zu setzen, nach Richard Hall wären dies:
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Nichtrivalität im Konsum:
Sachanlagen, Finanzmittel und Humanvermögen sind knappe Ressourcen, daraus lässt sich folgern, dass ihr spezifischer Einsatz unausweichlich mit Opportunitätskosten verbunden ist. Wohingegen immaterielles Vermögen gleichzeitig für verschiedene Zwecke eingesetzt werden kann.
Steigende Skalenerträge:
Während sich herkömmliche Produktionsfaktoren bei höherer Kapazitätsauslastung stärker verschleißen, bedingt ein intensiverer Gebrauch intellektuellen Kapitals (z. B: Verbreitung von neuen Erkenntnissen) steigende Grenzprodukte.
Netzwerkeffekte:
Der Nutzen von Netzwerken, egal ob physisch oder virtuell, erhöht sich mit steigender Anzahl von Teilnehmern. Dies kommt daher, weil die Größe von Netzwerken im selben Umfang auch die Zahl der Verbindungsmöglichkeiten bestimmt, was sich wiederum in einer gesteigerten Lern- bzw. Innovationsrate und im weitesten Sinne in einer vermehrten Aufnahme neuer Technologien niederschlägt. 1
Nick Bontis sieht zwei weitere grundlegende „intellectual capital drivers“ und zwar Vertrauen und Kultur. 2
Vertrauen fördert die innerbetriebliche und organisationsübergreifende Zusammenarbeit und dadurch werden die Aufgaben motiviert, kompetent und gewissenhaft ausgeführt.
Kultur ist das Fundament des Unternehmens, es bildet eine gemeinsame Wertebasis und fördert so eine zielorientierte Zusammenarbeit und Ausrichtung und kann die Basis für neue Innovationen liefern. Daher ist es für ein Unternehmen existenziell, die Kultur von Teilen und Verbreiten von Wissen zu unterstützen.
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Eine andere Definition findet Andreas Lukas, er unterscheidet in quantitative und qualitative Werttreiber, wie sie in Abbildung 10: Werttreiber im Prozess der Mehrwertgenerierung deutlich dargestellt werden. 1
2.3. Der Begriff „Humankapital“
Der Begriff des Humankapitals wird in der Literatur nicht eindeutig definiert und wurde das erste Mal vom Wirtschaftswissenschaftler Theodore Schultz geprägt, der sich mit dem schlechten Zustand unterentwickelter Länder auseinander setzte. 2 Um im Verlauf der Arbeit Unklarheiten zu vermeiden, ist
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es notwendig, Humankapital zu definieren und von ähnlich eingesetzten Begriffen abzugrenzen. 1
Humankapital ist nach Karl Eric Sveiby einer der drei Teilbereiche des Intellektuellen Kapitals (siehe auch Abbildung 11: Humankapital als Bestandteil des Unternehmenswertes). Er versuchte, mit dieser Definition alle Bereiche des Wissens einzugrenzen, er selbst aber sagt: 2
Die anderen zwei Teilbereiche des Human Capital sind das Organisationale Kapital und das Beziehungskapital, diese werden unter dem Begriff Sonstiges immaterielles Vermögen subsumiert. Das sonstige immaterielle Vermögen bildet gemeinsam mit dem Human Capital das Intellectual Capital. Der Unternehmenswert ergibt sich damit aus Bilanzvermögen plus Intellectual Capital.
Unter dem Begriff Humankapital lässt sich nach Jürgen Kromphardt das von Menschen durch Bildungsmaßnahmen und Berufserfahrung erworbene und erweiterte Potenzial an wirtschaftlicher Leistung subsumieren. 3 Des Weiteren wird nach Walter Oechsler zum Humankapital Leistungsbereitschaft, Intelligenz, Kreativität, Erfindungsgeist, Wissen, Erfahrung, Initiative, Entscheidungsfreude, Verantwortungs- und Risikobereitschaft gezählt. 4
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Das Humankapital enthält sowohl angeborene als auch erlernte Elemente und ist im Wissensträger verankert. Humankapital kann auf formelle und informelle Weise erworben werden. Formell ist zum Beispiel Schul-, oder Hochschulbildung, als informell werden das Erfahrungslernen, persönliche Kontakte oder autodidaktisches Lernen bezeichnet. 1
Weiters ist eine Segmentierung in vier Kategorien zu beobachten:
• Knappes und in hohem Maße nachgefragtes Humankapital wird zur Erzeugung von Kernkompetenzen benötigt, aufgebaut und geschützt
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• Komplementäres Humankapital, ist die Ergänzung zu den Kernkompetenzen und wird nur eingesetzt wenn benötigt und wird nicht im Unternehmen aufgebaut und geschützt
• Transitionales oder diffuses Humankapital, das verfügbar ist, aber vom Unternehmen nicht gefragt wird
• Obsoletes Humanvermögen, welches durch veränderte Anforderungen entwertet, nicht mehr benötigt und abgebaut wird 1 Human Capital ist eine sich ständig verändernde Größe, die aufgebaut, erhalten oder entwertet wird und mit dem Tod des Trägers verloren geht. Diesen Kreislauf nennen Julia Doré und Günter Clar auch den Humankapitalzyklus. 2
Blechinger und Pfeiffer unterscheiden weiters zwischen allgemeinem und spezifischem Humankapital. Allgemeines Humankapital ist transferierbar zwischen Branchen, Firmen und Berufen und kann in allen Lebenslagen verwendet werden. Nicht transferierbar ist arbeitgeber-, berufs-, branchen-oder technikspezifisches Humankapital. 3 Dies bedeutet, dass es dem Humankapitalträger nur in einer bestimmten Branche oder sogar nur einem bestimmten Unternehmen von Nutzen ist. 4
Humankapital kann qualitativ oder quantitativ umschrieben werden. Als quantitativ können beispielgebend die mit Humankapitalbildung verbrachten Tage bezeichnet werden. Hingegen ist die Qualität des Humankapitals schwieriger darzustellen, da qualitative Aspekte sehr unterschiedlich und Indikatoren nicht immer vergleichbar sind. Bemerkenswert ist, dass das Aneignen von Humankapital sich auch auf die Produktivität des Umfeldes
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auswirkt, was die Legitimation von Forschungszentren und Kompetenz- unterstreicht. 1
2.3.1. Historische Entwicklung des Humankapitals
Der Grundgedanke war, das Personal in der Bilanz auszuweisen, weil erkannt wurde, dass die Mitarbeiter wertvolle Ressourcen darstellen und finanzielle Berichte über Unternehmen unvollständig waren, wenn sie nicht den Stand der personellen Aktiva widerspiegeln. 3
Tabelle 1: Entwicklung der Messung von Humankapital Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O., Erpenbeck, J. (Hrsg.): Kompetenzkapital - Quelle:
Verbindung zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital, Frankfurt am
Main: Bankakademie Verlag 2004, S. 24, eigene Bearbeitung
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Es lassen sich zwei Phasen ausmachen, die sich zunehmend enger mit den konkreten Problemen der Human Capital Bewertung verzahnten. 1 Die erste Phase ist das Personalcontrolling und die zweite Phase, dieser wollen wir uns vertieft widmen, wird durch die Intellectual Capital Bewegung geprägt. 1
Wie in Tabelle 1: Entwicklung der Messung von Humankapital dargestellt, beziffern die deduktiv summarischen Ansätze den Unterschied zwischen Buch- und Marktwert eines Unternehmens. Beispiele dazu sind Indikatoren wie Markt/Buchwert-Verhältnis, Tobin´s q oder Calculated Intangible Value (CIV). Diese Indikatoren bewerten das immaterielle Vermögen monetär und eignen sich nicht zur operativen und strategischen Steuerung.
Hingegen bewerten die induktiv analytischen Ansätze einzelne Elemente der organisationalen Wissensbasis, um Grundlagen für deren weitere Entwicklung zu schaffen. Wissensbilanzen sind solche Mittel, um die Ent-
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wicklung des Intellektuellen Kapitals im Unternehmen aufzuzeigen und den daraus resultierenden Erfolg durch Indikatoren darzustellen. 1 Aus heutiger Sicht des Human Resource Managements ist der Wert des Humankapitals in einem Unternehmen von folgenden Faktoren maßgeblich bestimmt:
• Erfahrung der Akteure,
• Entwicklungsinvestitionen,
• Motivation der Akteure,
• Arbeitsbedingungen und -organisation,
• Organisationsstruktur und Führungsstil.
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Werden die Rahmenbedingungen betrachtet, in denen heute Personal- stattfindet, muss zur Kenntnis genommen werden, dass zu keinem Zeitpunkt in der Historie der Ökonomie die Veränderungsprozesse so einem raschen Wandel unterlegen waren. 1 Eine der wichtigsten Aufgaben, die dem Human Resource Management zukommt, ist, das unternehmerische Humankapital systematisch festzuhalten und weiter zu entwicklen. Die strategische Personalentwicklung soll zentral mit der Unternehmensstrategie gekoppelt werden und eine ganzheitliche Perspektive über die im Unternehmen vorhandenen Potenziale und Kompetenzen, sprich Kompetenzportfolio, vermitteln. Dimensionen eines solchen Kompetenzportfolios können sein: 2
• Geistige Anforderung, Verhaltensmerkmale und Führungsmerkmale C. D. Knöchel und L. Schreiber setzen ein komplexeres Profil aus folgenden Merkmalen zusammen 3 :
• Fachliche Kompetenz
• Strategische Kompetenz
• Unternehmerische Kompetenz
• Soziale und interkulturelle Kompetenz
• Veränderungskompetenz
• Innere Unabhängigkeit
Als Formen der Dokumentation gibt es Expertenverzeichnisse, die effektiv sind und wenig Aufwand benötigen, aber Experten und Wissensträger leicht ausfindig machen lassen. Ein weiteres Instrument sind die Knowledge Maps, durch welche vorhandene Kompetenzstrukturen analysiert, aber vor
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allem zielgruppenorientiert Weiterbildungsmaßnahmen abgeleitet werden können und zusätzlich Verbindungen zu internen und externen Wissenträgern sichtbar werden. 1
In der Vergangenheit war ein Personalleiter eher ein Experte in seinem spezifischen Personalbereich oder Arbeitsrecht, wie zum Beispiel ein Jurist; den Personalleiter der Zukunft sieht R. Hohmann eher als einen multifunktionellen Prozessmanager, der auf die unterschiedlichsten Anforderungen des Unternehmens reagiert, prozessual steuert, evaluiert und korrigiert. 2
2.3.2. Adressaten des Humankapitals
Nicht nur das Management und die Mitarbeiter, sondern auch externe Zielgruppen, wie Banken oder Partner, können die Transparenz über interne
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Strukturen, Kompetenzen, Organisationskultur und andere Faktoren fordern, um Aussagen über die zukünftige Wertschöpfung treffen zu können. 1
Die Adressaten einer Wissensbilanzierung sind:
• Organisationen, deren Produkte sich nicht ohne Weiteres ökonomisch bewerten lassen, wie zum Beispiel:
Universitäten (siehe Kapitel II Exkurs: Wissensbilanz Universitäten), Akademien, Schulen, karitative Einrichtungen, Einrichtungen des Gesundheitswesens
• Kleinere bis mittlere Unternehmen, die stark vom Kapitalmarkt abhängen: Im Wettbewerb um Eigen- und Fremdkapital bietet diesen Unternehmen die Wissensbilanz eine bessere Möglichkeit, ihre Potenziale und Fähigkeiten darzulegen, als dies aus Geschäftsberichten und Bilanzen herauslesbar ist (siehe auch Kapitel 2.3.8 Humankapital und Basel II). 2
2.3.3. Der vierte Produktionsfaktor
„The main producers of wealth have become information and knowledge.”
(Peter Drucker) Das Wissen bekommt nach Peter Drucker das Attribut eines Produktionsfaktors und es wird weiters dargestellt, dass die Wertschöpfung der bisherigen klassischen Inputs in Unternehmen immer weniger wird. 3 Auch der Vizerektor der Universität für Bodenkultur, Martin Gerzabek, spricht in einem Artikel in der Tageszeitung „Der Standard“ davon, dass das Wissen neben Ressourcen, Arbeit und Kapital mittlerweile als vierter Produktionsfaktor angesehen wird. 4
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Wissen wird als Produktionsfaktor in drei Prozessen eingesetzt:
• Für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen
• Für die Produktion neuen Wissens
• Für die Produktion von Kapital, einschließlich Humankapital
Wissen als Produktionsfaktor hat besondere Eigenschaften:
• Es nutzt sich nicht ab und kann immer wieder verwendet werden
• Es kann von vielen Personen gleichzeitig verwendet werden
• Die Nutzung des Wissen kann Synergieeffekte erzeugen 1
Neuerdings wird die Arbeitskraft des Menschen zugunsten des techno- Wissens zurückgedrängt. 2
2.3.4. Humankapital als Wettbewerbsfaktor und Standortentscheidung Ein möglicher Vorsprung vor anderen Unternehmen erwächst aus der
besonderen Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens. 3
Investitionen in Wissen führen nicht nur zu Höherqualifizierung der Mitarbeiter, sondern sie beschleunigen auch den technischen Fortschritt.
Andererseits müssen Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, viel in Kenntnisse und Fähigkeiten investieren; dies kostet viel Zeit und Geld und wird die Rentabilität von innovativen Produkten herabsenken. 1
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Neue Geschäftsfelder können entstehen, wenn Wissensunternehmen durch die Kombination von Wissen unterschiedlicher Bereiche zu neuen Lösungen kommen und ihre Produkte effektiver als der Mitbewerb herstellen. 2 Zunehmend wird das Wissen immer mehr auch ein Faktor für Standortentscheidungen. Es geht darum, dass vor Ort qualifzierte Mitarbeiter und Zulieferunternehmen verfügbar sind und der Aufbau von lokalem Marktwissen, durch Forschung und Entwicklung, gemeinsam mit dem dann dort niedergelassenen Unternehmen aufgebaut wird. 3
2.3.5. Humankapital und Beschäftigung
Die Teilnahme an der Arbeitswelt ist in unserem Gesellschaftssystem von eminenter Bedeutung. Sie dient einerseits als Basis sozialer und gesellschaftlicher Anerkennung sowie prinzipiell als Grundlage sozialer Absicherung. Weiters ist laut Julia Doré ein deutlicher Zusammenhang zwischen der durch unser Bildungssystem formal zertifizierten Ausbildung und der Vergabe von Arbeitsplätzen gegeben. 4
Die derzeitige anhaltend hohe Arbeitslosenquote in Österreich hat direkten Einfluss auf das Human Capital. Arbeitslosigkeit und eine steigende Anzahl geringfügig Beschäftiger haben immer mehr zur Folge, dass das Human Capital nicht genutzt wird und somit einer dauerhaften Entwertung zugeführt wird. 5
Dies führt dazu, dass Motivation und Leistung der Betroffenen nachlassen, Human Capital sich in einem zusätzlichen gesellschaftlichen Entwertungs- 1 Vgl. Blechinger,D, Pfeiffer, F.: Humankapital und technischer Fortschritt, in: Clar, G., Doré
Julia, Mohr, H. (Hrsg.), Humankapital und Wissen - Grundlagen einer nachhaltigen Ent- Berlin: Springer 1997, S. 261
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prozess befindet und einem Langzeitarbeitslosen gar keine Leistung mehr zugetraut wird. 1
Ältere Arbeitnehmer werden, gegenüber Jüngeren, aufgrund ihres berufs-und betriebsspezifischen Humankapitals auch in schwierigen Arbeitslagen behalten, jedoch in letzter Zeit eher durch Frühpensionierungen vorzeitig aus dem Arbeitsprozess geholt. 2
2.3.6. Human Capital aus Sicht des Unternehmens und Strategie
Nähern wir uns dem Begriff Human Capital aus Sicht des Unternehmens, kann er als das Kapital angesehen werden, welches vom Humankapitalgeber, also dem Personal, zur Verfügung gestellt wird.
Aber vorhandenes Wissen ist nicht gleichzusetzen mit automatischer Handlungsfähigkeit eines Mitarbeiters.
Sehr oft verpuffen die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen im Unternehmen, wenn die Ausbildung nicht mit einem dualen Ausbildungssystem näher gebracht wird und sich das Unternehmen nicht durch einen gezielten Wissens- und Technologietransfer das gerade benötigte Wissen beschafft. 4 Aus Sicht des Managements lässt sich nach Jac Fitz-enz das Human Capital an folgenden drei Punkten leicht erkennen. Wie eine Person die Arbeit angeht:
• Intelligenz, Energie, positive Einstellung, Zuverlässigkeit und Engagement
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• Lernfähigkeit, Begabung, Vorstellungskraft, Kreativität, Können und praxisorientiertes Denken
• Motivation zum Austauschen von Wissen, Teamgeist und Zielorientierung 1
Ferner meinen Johannes Velling und Friedhelm Pfeiffer, dass das Humankapital der Arbeitnehmer an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet werden sollte, da es sonst schnell zu Fehlentwicklungen kommen kann. 2
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Das richtige Personalmanagement liefert den Nährboden für neue Ideen und kreative Spielräume. Nur so kann ein Unternehmen im Wettbewerb um Innovationen an vorderster Front mitmischen, „anders sein“ als die anderen und neue Wege beschreiten. Intrapreneurship, Mitarbeiter im Wettbewerb um Innovationen zu Mitunternehmern zu machen, sollte Teil einer modernen Unternehmenkultur werden. 1
Damit sich das Unternehmen vor dem Verlust des Humankapitals absichert, sollte es darauf achten, so viel wie möglich von dem Humankapital in Strukturkapital zu binden, mit Hilfe von zum Beispiel Wissensmanagement-Systemen (siehe auch Kapitel 3.1 Seite 50). 2 Immer mehr verstehen Manager den Begriff Humankapital als Umwandlung von Mitarbeitern in Marktmacht durch Maßnahmen, die auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind. 3
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Human Capital Bewertung
2.3.7. Einfluss des Humankapitals auf den Shareholder Value
Immer mehr beurteilen Investoren nicht nur den Return on Capital Employed, sondern auch den Kunden- und Mitarbeiter-Value. Sie stellen zunehmend Fragen nach der Qualität des Managements, Fähigkeiten der Belegschaft und der Unternehmens- und Leistungskultur.
- Citation du texte
- Ing. Karim Ernst Karman (Auteur), 2006, Gründe zur Human Capital Bewertung in Österreichischen Unternehmen: Anspruch und Wirklichkeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/186209
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