Ein erheblicher Wettbewerbsvorteil zur Sicherung der Existenz von Unternehmen in
Deutschland ist zeitgleich knapp verfügbar – qualifizierte Mitarbeiter. Zur Ausübung
qualifizierter Tätigkeiten ist fundamentales Wissen unabkömmlich. Dieses Wissen ist
überwiegend personengebunden und nur dem jeweiligen Mitarbeiter zugänglich. Der
Mitarbeiter als Wissensträger spielt dabei eine entscheidende Rolle als Wettbewerbsfaktor.
Die Ressource Mitarbeiter ist aber von massiven strukturellen Veränderungen betroffen.
Bis 2020 wird die absolute Zahl an Erwerbspersonen nahezu konstant bleiben,
während es jedoch innerhalb dieser Gruppe zu großen altersstrukturellen Verschiebungen
kommt. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen
an Unternehmen und somit auch an die Mitarbeiter, um wettbewerbsfähig
zu bleiben.
Um den sich stark veränderten Rahmenbedingungen in Unternehmen begegnen zu können,
müssen Mitarbeiter weiter qualifiziert werden. Dabei sollen z. B. neue Technologien,
Verfahren und Prozessabläufe sowie das zugehörige Wissen zum Verständnis
vermittelt werden. Laut aktuellen Studien konzentrieren sich Unternehmen bei den Weiterbildungsmaßnahmen vorrangig auf jüngere Mitarbeiter. Jedoch ist davon auszugehen,
dass die Weiterbildung älterer Mitarbeiter durch die oben aufgeführten Punkte in Zukunft
an Bedeutung zunehmen wird. Zum einen kann Weiterbildung dazu beitragen Qualifizierungsdefizite, resultierend aus fehlenden Bildungsmöglichkeiten in früheren
Lebensphasen, abzumildern und die Arbeitsfähigkeit Älterer sowie die Verbleibdauer
im Unternehmen zu erhöhen.
Ein Großteil der Weiterbildungsmaßnahmen entfällt auf Kurzveranstaltungen von wenigen
Stunden oder maximal einen Tag. In den vergangenen Jahren ist ein Zuwachs dieser Veranstaltungen zu verzeichnen und ein Rückgang mehrtägiger Weiterbildungsmaßnahmen.
Die Halbwertszeit des Wissens ist jedoch sehr kurz. Demnach wird nach
einem Tag bereits 50 Prozent des am Tag zuvor Erlernten vergessen. Der Nutzen eines langfristigen Lerneffektes bei kurzen Veranstaltungen
ist somit fraglich. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich diese Arbeit
nicht mit klassischen Methoden der Weiterbildung wie z. B. Seminaren oder Kursen in
Hinblick auf ältere Mitarbeiter, sondern betrachtet vorrangig die informelle Weiterbildung
in Form des Lernens und der Einarbeitung am Arbeitsplatz um langfristig positive Qualifizierungseffekte
zu generieren.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Weiterbildung
2.3 Wissenschaftliche Modelle des Alterns
2.4 Ältere Mitarbeiter
3 Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.1 Weiterbildungsbeteiligung älterer Mitarbeiter
3.2 Mögliche Ursachen der geringen Weiterbildungsbeteiligung
3.3 Leistungswandel im Alter
4 Handlungsoptionen zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter
4.1 Altersstrukturanalyse als Ausgangspunkt
4.2 Age Diversity Management
4.3 Lernförderliche Arbeitsgestaltung
4.4 Altersgemischtes Lernen
4.5 Motivation älterer Mitarbeiter
4.6 Altersgerechte Laufbahngestaltung
4.7 Bewertung der Handlungsoptionen
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Studienarbeit untersucht Handlungsoptionen für Unternehmen, um die informelle Weiterbildung älterer Mitarbeiter gezielt zu fördern. Das primäre Ziel ist es, den demografischen Wandel als Herausforderung für die Wettbewerbsfähigkeit zu adressieren, indem das Erfahrungswissen älterer Belegschaftsmitglieder durch geeignete Rahmenbedingungen erhalten und produktiv genutzt wird.
- Analyse des demografischen Wandels und seiner Auswirkungen auf die Unternehmensbelegschaft.
- Untersuchung der Ursachen für die geringe Weiterbildungsbeteiligung älterer Beschäftigter.
- Erarbeitung strategischer Handlungsoptionen wie Age Diversity Management und altersgemischtes Lernen.
- Evaluierung der Leistungsfähigkeit im Alter und Wege zur Steigerung der intrinsischen Lernmotivation.
Auszug aus dem Buch
4.4 Altersgemischtes Lernen
In Unternehmen hat das Interesse am Thema Wissensmanagement und Wissenstransfer in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Die Unternehmen wollen die Wissenspotentiale ihrer Mitarbeiter besser zugänglich und nutzbar machen, um einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Vor allem das implizite Wissen älterer Mitarbeiter mit einem großen Anteil von Erfahrungswissen rückt verstärkt in den Fokus. Dieses Wissen gilt es zu sichern und in die nachfolgenden Generationen zu transferieren. Bei dem Wissenstransfer handelt es sich um ein komplexes theoretisches Konstrukt, das nicht direkt messbar ist und im Rahmen dieser Arbeit nicht vertiefend betrachtet werden soll. Grundsätzlich ist die Weitergabe von individuellem, implizitem Wissen nicht befehlbar sondern weitgehend steuerungsresistent. Vor diesem Hintergrund erfolgt der implizite Wissenstransfer durch eine Vielzahl bewusster und unbewusster Aktivitäten verbaler oder nonverbaler Kommunikation. Es bieten sich daher Methoden an die dieser Art der Kommunikation dienlich sind.
Die Organisation der Arbeit in altersgemischten Teams bietet sich als solche Methode an. Seit der MIT-Studie von Womack, Jones und Ross Anfang der 90er Jahre über die „Lean Production“ Prinzipien japanischer Automobilhersteller ist bekannt, dass Gruppenarbeit hinsichtlich Kostensenkung, Produktivitätssteigerung und Erhöhung der Produkt- und Dienstleistungsqualität eine entscheidende Rolle spielt. Bei komplexen Aufgabenstellungen im Unternehmen, bietet sich zur erfolgreichen Bewältigung eine Wissensvernetzung in Teams an. Durch ein „gebendes und nehmendes Lernen“ in altersgemischten Teams können ältere Mitarbeiten im Arbeitsalltag beispielsweise den Umgang mit neuen Techniken erlernen. Im Gegenzug kann das Erfahrungswissen und das vorangegangen erläuterte implizite Wissen der Älteren an Jüngere weitergegeben werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die strategische Bedeutung älterer Mitarbeiter vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der Notwendigkeit einer gezielten Qualifizierung trotz einer aktuellen Tendenz zur Weiterbildungsabstinenz.
2 Konzeptionelle Grundlagen: Dieses Kapitel liefert das theoretische Fundament, indem es den demografischen Wandel analysiert, den Begriff der Weiterbildung definiert und Modelle des Alterns sowie die Abgrenzung älterer Mitarbeiter erläutert.
3 Weiterbildung älterer Mitarbeiter: Hier werden die aktuelle Weiterbildungsbeteiligung älterer Mitarbeiter und die Gründe für deren häufige Unterrepräsentation, einschließlich des Leistungswandels im Alter, kritisch untersucht.
4 Handlungsoptionen zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter: Das Kapitel präsentiert konkrete strategische Ansätze zur Förderung der Weiterbildung, wie etwa Age Diversity Management, lernförderliche Arbeitsgestaltung und altersgemischtes Lernen.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit individueller, langfristig orientierter Personalstrategien, um das Wettbewerbspotential älterer Mitarbeiter nachhaltig zu sichern.
Schlüsselwörter
Demografischer Wandel, Ältere Mitarbeiter, Betriebliche Weiterbildung, Informelles Lernen, Kompetenzmodell, Age Diversity Management, Wissenstransfer, Altersgemischtes Lernen, Lernförderliche Arbeitsgestaltung, Motivation, Laufbahngestaltung, Wissensmanagement, Leistungsfähigkeit, Personalmanagement, Erfahrungswissen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Studienarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Situation und den Qualifikationsmöglichkeiten älterer Mitarbeiter in deutschen Unternehmen, um deren Potenzial angesichts der alternden Bevölkerung zu erhalten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit thematisiert den demografischen Wandel, die Weiterbildungsbeteiligung, die Modelle des Alterns sowie konkrete Instrumente wie Diversity Management und Arbeitsgestaltung.
Welches ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel besteht darin, strategische Handlungsoptionen für Unternehmen aufzuzeigen, um die informelle Weiterbildung älterer Mitarbeiter zu fördern und deren Wettbewerbsvorteile zu nutzen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Es handelt sich um eine konzeptionelle Studienarbeit, die auf einer fundierten Auswertung vorhandener Literatur und statistischer Daten basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert Ursachen für Weiterbildungsbarrieren bei Älteren, den Leistungswandel im Alter sowie konkrete betriebliche Ansätze zur Gestaltung von Lernprozessen und Laufbahnen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Kernbegriffe sind Demografischer Wandel, Ältere Mitarbeiter, Weiterbildungsbeteiligung, informelles Lernen, Age Diversity Management und Wissensmanagement.
Wie unterscheiden sich fluide und kristalline Intelligenz laut der Arbeit?
Während die fluide Intelligenz (Geschwindigkeit, Informationsverarbeitung) im Alter abnimmt, bleibt die kristalline Intelligenz (Erfahrungswissen, Wortschatz) stabil oder kann weiter ausgebaut werden.
Warum reicht laut der Arbeit eine rein extrinsische Motivation nicht aus?
Extrinsische Anreize führen meist nur zu kurzfristigen Effekten; für ein langfristiges Engagement ist die Stärkung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter entscheidend.
- Arbeit zitieren
- Nico Schebesta (Autor:in), 2012, Handlungsoptionen zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188606
