Handlungsoptionen zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter


Studienarbeit, 2012
45 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Weiterbildung
2.3 Wissenschaftliche Modelle des Alterns
2.4 Ältere Mitarbeiter

3 Weiterbildung älterer Mitarbeiter
3.1 Weiterbildungsbeteiligung älterer Mitarbeiter
3.2 Mögliche Ursachen der geringen Weiterbildungsbeteiligung
3.3 Leistungswandel im Alter

4 Handlungsoptionen zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter
4.1 Altersstrukturanalyse als Ausgangspunkt
4.2 Age Diversity Management
4.3 Lernförderliche Arbeitsgestaltung
4.4 Altersgemischtes Lernen
4.5 Motivation älterer Mitarbeiter
4.6 Altersgerechte Laufbahngestaltung
4.7 Bewertung der Handlungsoptionen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersstruktur 2010 und 2050 in Deutschland

Abbildung 2: Bevölkerung im Erwerbsalter nach Altersguppen

Abbildung 3: Struktur der Weiterbildung in Deutschland

Abbildung 4: Weiterbildungsteilnahme unter Erwerbstätigen nach Alter

Abbildung 5: Veränderung der Leistungsfähigkeit im Alter

Abbildung 6: Mögliche Altersstrukturen von Belegschaften

1 Einleitung

Ein erheblicher Wettbewerbsvorteil zur Sicherung der Existenz von Unternehmen in Deutschland ist zeitgleich knapp verfügbar - qualifizierte Mitarbeiter. Zur Ausübung qualifizierter Tätigkeiten ist fundamentales Wissen unabkömmlich. Dieses Wissen ist überwiegend personengebunden und nur dem jeweiligen Mitarbeiter zugänglich. Der Mitarbeiter als Wissensträger spielt dabei eine entscheidende Rolle als Wettbewerbsfak- tor. Die Ressource Mitarbeiter ist aber von massiven strukturellen Veränderungen be- troffen. Bis 2020 wird die absolute Zahl an Erwerbspersonen nahezu konstant bleiben, während es jedoch innerhalb dieser Gruppe zu großen altersstrukturellen Verschiebun- gen kommt. Der Anteil der 50- bis 59-Jährigen steigt zu Lasten der 35- bis 49-Jährigen, die nach wie vor den Großteil der Belegschaften bilden.1 Gleichzeitig wachsen die An- forderungen an Unternehmen und somit auch an die Mitarbeiter, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen stehen gleichzeitig neuen Herausforderungen gegenüber, wie beispielsweise der Zunahme der Flexibilität und Variantenvielfalt oder der sinkenden Lieferzeiten und Produktlebenszyklen.2 Vor diesen Hintergründen nimmt die Bedeutung älterer Mitarbeiter zu.

Um den sich stark veränderten Rahmenbedingungen in Unternehmen begegnen zu kön- nen, müssen Mitarbeiter weiter qualifiziert werden. Dabei sollen z. B. neue Technolo- gien, Verfahren und Prozessabläufe sowie das zugehörige Wissen zum Verständnis vermittelt werden. Laut aktuellen Studien konzentrieren sich Unternehmen bei den Wei- terbildungsmaßnahmen vorrangig auf jüngere Mitarbeiter. Jedoch ist davon auszugehen, dass die Weiterbildung älterer Mitarbeiter durch die oben aufgeführten Punkte in Zu- kunft an Bedeutung zunehmen wird. Zum einen kann Weiterbildung dazu beitragen Qualifizierungsdefizite, resultierend aus fehlenden Bildungsmöglichkeiten in früheren Lebensphasen, abzumildern und die Arbeitsfähigkeit Älterer sowie die Verbleibdauer im Unternehmen zu erhöhen. Zum anderen können die Potentiale älterer Mitarbeiter ausgebaut und in betrieblichen Innovationsprozessen genutzt werden.3

Ein Großteil der Weiterbildungsmaßnahmen entfällt auf Kurzveranstaltungen von we- nigen Stunden oder maximal einen Tag. In den vergangenen Jahren ist ein Zuwachs dieser Veranstaltungen zu verzeichnen und ein Rückgang mehrtägiger Weiterbildungs- maßnahmen.4 Die Halbwertszeit des Wissens ist jedoch sehr kurz. Demnach wird nach einem Tag bereits 50 Prozent des am Tag zuvor Erlernten vergessen. Nach drei Tagen sind es schon 75 Prozent.5 Der Nutzen eines langfristigen Lerneffektes bei kurzen Ver- anstaltungen ist somit fraglich. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich diese Arbeit nicht mit klassischen Methoden der Weiterbildung wie z. B. Seminaren oder Kursen in Hinblick auf ältere Mitarbeiter, sondern betrachtet vorrangig die informelle Weiterbil- dung in Form des Lernens und der Einarbeitung am Arbeitsplatz sowie Rahmenbedin- gungen für die Weiterbildung Älterer im Unternehmen, um langfristig positive Qualifi- zierungseffekte zu generieren.

Zunächst erfolgt im zweiten Kapitel die Beschreibung der Grundlagen, welche zum Verständnis dieser Arbeit notwendig sind. Hierzu wird die aktuelle Situation der Alters- struktur der deutschen Bevölkerung sowie der Erwerbspersonen analysiert und die zu- künftige Entwicklung dargestellt. Anschließend werden die Struktur der Weiterbildung und zwei Modelle des Alterns beschrieben und die begriffliche Einordnung älterer Mit- arbeiter getroffen.

Darauf aufbauend befasst sich das dritte Kapitel mit der Weiterbildungssituation älte- rer Mitarbeiter und der sich ergebenden möglichen Ursachen für eine geringe Weiter- bildungsbeteiligung. Um geeignete Handlungsoptionen ableiten zu können, werden die sich wandelnden Veränderungen der Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter genau- er beschrieben.

Das vierte Kapitel zeigt strategische Handlungsoptionen zur Weiterbildung auf und beschreibt Rahmenbedingungen, die im Unternehmen zur Erhöhung der Weiterbil- dungsbeteiligung älterer Mitarbeiter umgesetzt werden können. Dabei werden die Er- kenntnisse aus Kapitel 3 berücksichtigt. Abschließend werden die aufgeführten Hand- lungsoptionen bewertet und auf etwaige Schwierigkeiten sowie resultierende Vorteile hingewiesen.

2 Konzeptionelle Grundlagen

In diesem Kapitel werden zunächst die Grundlagen bezüglich demografischer Wandel und Weiterbildung erläutert. Zudem werden wissenschaftliche Modelle des Alterns be- schrieben um die Mannigfaltigkeit und den Wandel dieser Thematik aufzuzeigen. Im Anschluss erfolgt eine Abgrenzung der Gruppe älterer Mitarbeiter, die dieser Arbeit zugrunde gelegt wird.

2.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel beschreibt die strukturellen Veränderungen der Bevölke- rungszahl und -zusammensetzung einer Gesellschaft hinsichtlich des Alters.6 Dieser Begriff ist ohne positive oder negative Wertung zu verstehen. Aktuell kommt dem de- mografischen Wandel eine große Bedeutung zu. Ein Aspekt der Brisanz dieses Themas ist darin begründet, dass die Bevölkerung in Deutschland seit den letzten Jahren ab- nimmt. Im Jahr 2006 hatte Deutschland rund 82,3 Millionen Einwohner während es 2009 nur 81,8 Millionen Einwohner waren.7 Laut Bevölkerungsvorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes und des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung (DIW) wird sich dieser Trend in den kommenden Jahren fortsetzen.8 Dabei ist jedoch anzumerken, dass die Zahlen zukünftiger Bevölkerungszahlen in diesen Berechnungen stark variieren. Die demografische Entwicklung wird von der Geburtenrate, der durch- schnittlichen Lebenserwartung und dem Wanderungssaldo beeinflusst.9 Je nach unter- stellten Größen für diese Einflussfaktoren schwanken die Vorausschätzungen zwischen rund 69,4 und 80,3 Millionen Einwohnern bis 2050.10 Unabhängig von den verschiede- nen Szenarien die das Statistische Bundesamt und das DIW beschreiben, erwarten beide Institutionen einen Rückgang der Bevölkerung bis 2050 auf rund 77 Millionen Ein- wohner. Dieses Szenario begründet sich auf den Erfahrungen vergangener Entwicklun- gen sowie auf absehbare Trends und bildet die „mittlere“ Bevölkerungsprognose.11 Es wird dabei eine konstante mittlere Geburtenhäufigkeit von durchschnittlich 1,4 Kindern pro Frau angenommen sowie eine steigende Lebenserwartung von rund 7 Jahren bei Männern bzw. 8 Jahren bei Frauen und ein durchschnittlicher Wanderungssaldo von 200.000 Personen.12

Ein weiterer Aspekt für die Aktualität der Thematik des demografischen Wandels ist die Alterung der Bevölkerung. Vor allem dieser Aspekt lässt sich anhand von Abbildung 1 beschreiben. Festzustellen ist ein kleiner werdender Anteil an Neugeborenen, der sich in dem nach unten verjüngenden Verlauf der Grafik wiederspiegelt. Dies hat zur Folge, dass die Anzahl potentieller Mütter immer kleiner wird und die Geburten weiter zu- rückgehen.13 Weiterhin ist zu sehen, dass ein Großteil der Bevölkerung älter ist als 35 Jahre (weiße Linie in linker Grafik). Dieser Anteil wird altern und sich nach oben ver- schieben, sodass sich eine umgekehrte Pyramidenform der Altersstruktur herausbildet.14 In der rechten Darstellung ist diese Entwicklung im Jahr 2050 deutlich zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersstruktur 2010 und 2050 in Deutschland15

Gegenwärtig sollen Maßnahmen einer nachhaltigen Familienpolitik, wie beispielsweise der Ausbau von Kindertagesstätten, die Etablierung einer familienfreundlichen Unter- nehmenskultur und die finanzielle Förderung, ein kinder- und familienfreundliches Um- feld schaffen um die Entscheidung für Kinder zu erleichtern.16 Dem Geburtenrückgang soll somit entgegengewirkt und der derzeit geringe Kinderwunsch gesteigert werden.17 Der Anstieg des Anteils älterer Personen in der Bevölkerung lässt sich auch anhand der zu erwartenden Entwicklung des sogenannten Altenquotienten erkennen. Darunter wird die Relation zwischen der Bevölkerung im Rentenalter zur Bevölkerung im Erwerbsal- ter verstanden.18 Im Jahre 2000 lag der Altenquotient bei 27 Prozent, d. h. auf 100 Per- sonen im Erwerbsalter von 20 bis 64 Jahre kamen 27 Personen im Rentenalter von 65 Jahren und älter. Acht Jahre später lag der Anteil bereits bei 34 Prozent. Nach Prognose des Statistischen Bundesamtes wird sich der Altenquotient bis zum Jahr 2050 fast ver- doppelt haben.19

Die demografische Entwicklung hin zu einer kleiner werdenden Bevölkerung mit einer markanten Verschiebung von jungen zu älteren Altersgruppen, hat auch Auswirkungen auf Unternehmen. Die immer wichtiger werdende Ressource Humankapital erfährt dadurch einen strukturellen Wandel.20 Dieser Wandel ist in Abbildung 2 dargestellt. Es ist zu erkennen, dass der Anteil der Erwerbspersonen im Alter zwischen 50 bis 65 Jah- ren von derzeit 31 Prozent an der Erwerbsbevölkerung zwischen 2017 und 2024 auf 40 Prozent steigt bevor dieser Anteil zurückgehen wird. Im gleichen Maße wie der Zu- wachs an Erwerbspersonen in dieser Gruppe ist, wird der Anteil der 30- bis 50-Jährigen von aktuell 49 Prozent auf 40 Prozent zwischen 2017 und 2024 sinken. Die Erwerbsbe- völkerung wird demnach im Mittel älter.21

Diese Entwicklung wird durch eine Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsfor- schung bestätigt. Demnach wird sich die Erwerbsquote22 Älterer nicht zuletzt durch die schrittweise Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 statt bisher 65 Jahre oder der gesetzlichen Änderungen zur Altersteilzeit weiter erhöhen.23 Dies führt zu einer Zu- nahme von Personen über 65 Jahre an der Erwerbsbevölkerung die länger im Beschäfti- gungsverhältnis bleiben.24 Die Bundesagentur für Arbeit hat einen Anstieg von rund 1,4 Millionen (+23 Prozent) sozialversicherungspflichtiger Beschäftigter der Altersgruppe zwischen 50 und 65 Jahren von 2006 zu 2010 zu verzeichnen. In der Altersgruppe ab 65 und älter, liegt der Zuwachs bei rund 30 Prozent auf rund 141.000 Beschäftigte.25 Wei- terhin lässt sich in Abbildung 2 erkennen, dass die Zahl der Personen im Erwerbsalter langfristig zurückgehen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerung im Erwerbsalter nach Altersguppen26

Die mit dem demografischen Wandel einhergehenden Veränderungen in der Alters- struktur haben einen signifikanten Einfluss auf die Erwerbsbevölkerung. Wie oben dar- gestellt, wird sich die Gruppe der über 65-jährigen Erwerbspersonen vergrößern. Eben- so wird der Anteil der Erwerbspersonen über 50 Jahre in den kommenden Jahren zu- nehmen und einen großen Teil der Erwerbsbevölkerung stellen. Vor diesem Hinter- grund und der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen steht die Weiter- bildung älterer Mitarbeiter im zentralen Fokus des Personalmanagements.

2.2 Weiterbildung

Durch beispielsweise neue Technologien und dem einhergehenden neuen Wissen ändern sich die Arbeitsplatzanforderungen welche eine kontinuierliche Anpassung der Mitarbeiterqualifikation voraussetzen. Diese Qualifikationsanpassung und die Vermeidung von Qualifikationsengpässen sind Aufgaben der Weiterbildung. Die Weiterbildung ist somit ein wichtiger Faktor im globalen Wettbewerb.27

Eine eindeutige begriffliche Abgrenzung der Weiterbildung ist nicht einfach.28 Häufig dient die relativ weit gefasste Begriffsdefinition des Deutschen Bildungsrates aus dem Jahr 1970 als Orientierung.29 Demnach wird unter der Weiterbildung die „[...] Fortset- zung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluß einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase [...]“ verstanden.30 Hierbei wird das kurzfristige Anlernen und Einarbeiten am Arbeitsplatz nicht zur Weiterbildung gezählt. Die Defini- tion lässt sich auch heute noch verwenden. Seither hat sich die Bedeutung von organi- siertem Lernen jedoch gewandelt. Während 1970 darunter meist das fremdorganisierte Lernen verstanden wurde, so ist inzwischen das selbstorganisierte Lernen ergänzend hinzugetreten.31

Die Weiterbildung lässt sich grob in die Bereiche der nichtberuflichen und beruflichen Weiterbildung gliedern. Unter der nichtberuflichen Weiterbildung wird die allgemeine und politische Weiterbildung verstanden.32 Die berufliche Weiterbildung bildet den Oberbegriff für die Hauptaspekte Fortbildung, Umschulung und Lernen/Einarbeitung am Arbeitsplatz.33 Zwischen den beiden Bereichen gibt es zunehmend fließende Gren- zen. Die in der nichtberuflichen Weiterbildung erlangten Fähigkeiten wie beispielsweise soziale Kompetenzen, können zum Erwerb beruflicher Qualifikationen nutzbar sein.34

Die vorliegende Arbeit bezieht sich rein auf den Bereich der beruflichen Weiterbildung und ist in Abbildung 3 grau unterlegt. Außerdem sind die Hauptaspekte mit den dazu gehörigen Unterpunkten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Struktur der Weiterbildung in Deutschland35

Der strukturelle Aufbau der Weiterbildung orientiert sich an der oben genannten Defini- tion und impliziert im Bereich der beruflichen Weiterbildung das Lernen unter arbeits- und berufsbezogenen Aspekten. Mitarbeiter eines Unternehmens sollen hierdurch beruf- liche Kenntnisse und Fertigkeiten erwerben sowie diese an die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes anpassen können.36 Die Fortbildung umfasst die Anpassungsfortbildung und die Aufstiegsfortbildung. Erstere umfasst Bildungsmaßnahmen um die Kenntnisse und Fertigkeiten an die aktuellen beruflichen Anforderungen anzupassen und somit die berufliche Handlungsfähigkeit zu erhalten. Bei der Aufstiegsfortbildung werden not- wendige Bildungsmaßnahmen zum beruflichen Aufstieg durchlaufen. Die berufliche Umschulung soll Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln, die zu einer anderen berufli- chen Tätigkeit als die bisherige befähigen.37 Unter der Einarbeitung und dem Lernen am Arbeitsplatz werden Maßnahmen verstanden, die den Mitarbeiter qualifizieren seine Leistungshöhe am neuen oder alten Arbeitsplatz zu steigern. Die Einarbeitung muss dabei die üblichen Einweisungen übersteigen.38 Als organisiertes Lernen wird das for- male und das nicht-formale Lernen verstanden, welches in der Regel durch das Unter- nehmen oder externe Bildungsträger erfolgt. Der Unterschied zwischen beiden ist, dass Letzteres nicht zu einem anerkannten Abschluss oder einer Qualifikation in Form eines Zertifikats führt.39 Als informelles Lernen wird in dieser Arbeit das weitgehend selbst- organisierte Lernen verstanden.40 Dabei können durch das Unternehmen Rahmenbedin- gungen geschaffen werden, die das selbstorganisierte Lernen fördern. Diese werden in Kapitel 4 genauer betrachtet.

2.3 Wissenschaftliche Modelle des Alterns

In der Wissenschaft gibt es verschiedene Modelle des Alterns welche verschiedene Sichten auf das Altern haben. Zwei wesentliche Modelle sind das Defizitmodell und das Kompetenzmodell. Anfang des 20. Jahrhunderts wurde das Defizitmodell entwickelt, welches lange Zeit einen nachhaltigen Einfluss auf das Denken und Handeln in der be- trieblichen Personalentwicklung hatte.41 Dieses Modell beruht auf Studien zur Intelli- genzuntersuchung und versteht unter der Alterung den Verfall der körperlichen und geistigen Funktionen. Dem Modell zufolge erreicht der Mensch im frühen Erwachse- nenalter seinen intellektuellen Höhepunkt. Bereits ab dem 30. Lebensjahr tritt jedoch ein erheblicher Leistungsabfall ein, der sich kontinuierlich fortsetzt.42 Aus diesen Er- gebnissen wurden grundsätzliche Leistungsdefizite im Alter abgeleitet und Ältere als generell weniger leistungsfähig, innovativ, kreativ und belastbar als Jüngere betrach- tet.43 Zwischen 1950 und 1970 wurden zahlreiche Replikationsstudien durchgeführt, bei denen die Unterschiede der Testleistungen zwischen Jüngeren und Älteren zurücktraten. Ein wichtiger Aspekt bei den neuen Studien war u. a. die Vergleichbarkeit der Proban- den, die in den Studien zum Defizitmodell nicht gegeben war. Auf Grund der neuen Studien gilt das Defizitmodell als widerlegt.44

Zu Beginn der siebziger Jahre wurde in der Psychologie der Begriff der Entwicklung ausgeweitet. Dies führte zu einem offeneren und weiter gefassteren Konzept der menschlichen Entwicklung, dem Kompetenzmodell.45 Das Modell orientiert sich nicht an verbindlichen Normen sondern argumentiert personen- und situationsspezifisch. Demnach muss das „Verhalten im Alter ebenso wie in jedem anderen Teil der Biografie - aus dem Verhältnis der Anforderungen an die Person und deren Ressourcen zu ihrer Bewältigung verstanden werden [...]“.46 Die menschliche Entwicklung wird hiernach als lebenslanger Prozess gesehen, der durch keine starren biologischen Altersphasen festge- legt ist. Die Betrachtung der Entwicklung des menschlichen Alters ist der entscheidende Unterschied des Kompetenzmodells zu vorherigen Modellen und somit auch zum Defi- zitmodell. Das Altern ist demzufolge kein kontinuierlicher Prozess von Abbau und Ver- fall, sondern differenziert nach Unterschieden zwischen einzelnen Individuen, nach Un- terschieden von Alterungsprozessen verschiedener Funktionen innerhalb einer Person und nach Unterschieden in der individuellen physischen und psychischen Entwick- lung.47 Im Modell wird davon ausgegangen, dass sich Menschen auf ändernde Lebenssi- tuationen mit den ihnen jeweils zur Verfügung stehenden Ressourcen einstellen und ihnen dadurch besser gerecht werden.48 Aus wissenschaftlicher Sicht ist das Kompe- tenzmodell bis heute gültig und wird für diese Arbeit als Modell für den Alterungspro- zess betrachtet.

[...]


1 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), S. 18.

2 Vgl. Buck (2003), S. 74.

3 Vgl. Iller (2008), S. 68-69.

4 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2011), S. 5.

5 Vgl. Güldenberg (2003), S. 94.

6 Vgl. Beisswenger (2007), S. 5.

7 Vgl. Statistisches Bundesamt (o. J.), online verfügbar.

8 Siehe Statistisches Bundesamt (2009a), S. 12; Vgl. Schulz/Hannemann (2007), S. 705.

9 Vgl. Lienhard (2006), S. 15.

10 Siehe Statistisches Bundesamt (2009b), online verfügbar.

11 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), S. 12; Vgl. Schulz (2007), S. 705.

12 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), S. 27-32.

13 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), S. 5.

14 Vgl. Deller/Waszak (2003), S. 2.

15 Vgl. Statistisches Bundesamt (o. J.), online verfügbar.

16 Vgl. BMFSFJ (2005).

17 Vgl. Dorbritz/Lengerer/Ruckdeschel (2005), S. 10.

18 Vgl. Deller/Waszak (2003), S. 2.

19 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), S. 19-21.

20 Vgl. Deller/Waszak (2003), S. 4.

21 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), S. 18.

22 Die Erwerbsquote gibt das Verhältnis von Erwerbspersonen (Erwerbstätige und Erwerbslose) zur Be- völkerung im erwerbstätigen Alter wieder. Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2009), S. 6.

23 Vgl. Schulz (2008), S. 599.

24 Vgl. Schulz (2009), S. 187.

25 Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2011), S. 3.

26 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009a), S. 19.

27 Vgl. Behringer (2002), S. 89.

28 Vgl. Menning (2008), S. 6.

29 Vgl. Behringer (2002), S. 89.

30 Deutscher Bildungsrat (1970), S. 197.

31 Vgl. Bretschneider (2008), S. 5, online verfügbar.

32 Hierzu gehören Themenbereiche wie z. B. die Gesundheitsbildung, Lebens- und Erziehungsfragen sowie der Erwerb gesellschaftlich übergreifender Handlungsstrategien. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2003), S. 87.

33 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2003), S. 87-88.

34 Vgl. Kaltenegger (2008), S. 116.

35 Vgl. Alt/Sauter/Tillmann (1994), S. 46.

36 Vgl. Rosenstiel/Wastian (2001), S. 207.

37 Vgl. Reibold (2003), S. 21-22; Vgl. Kaltenegger (2008), S. 116.

38 Vgl. Schelten (2004), S. 106.

39 Vgl. Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e. V. (2004), S. 384.

40 Vgl. Kirchhof (2007), S. 39; Vgl. Roßnagel (2008), S. 15.

41 Vgl. Schöpf (2007), S. 10.

42 Vgl. Prezewowsky (2007), S. 65; Vgl. Lehr (1996), S. 73-77.

43 Vgl. Pack (2000), S. 14.

44 Vgl. Lehr (2000), S. 51; Vgl. Gallenberger (2002), S. 94.

45 Vgl. Gallenberger (2002), S. 96.

46 Olbrich (1987), S. 320.

47 Vgl. Prezewowsky (2007), S. 67.

48 Vgl. Fritsch (1994), S. 120.

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Handlungsoptionen zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter
Hochschule
Technische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig
Note
2,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
45
Katalognummer
V188606
ISBN (eBook)
9783656123057
ISBN (Buch)
9783656124078
Dateigröße
1360 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Demografischer Wandel, Weiterbildung, Motivation, Age Diversity Management
Arbeit zitieren
Nico Schebesta (Autor), 2012, Handlungsoptionen zur Weiterbildung älterer Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188606

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