Food & Beverage Controlling

Aufwand und Nutzen in Klein- und Kleinstbetrieben


Diplomarbeit, 2011

59 Seiten, Note: sehr gut


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Erläuterung des Begriffs „Controlling“
2.1 Was ist Controlling und wozu dient es?
2.2 Abgrenzung zwischen Controlling & Controller
2.3 Erläuterung operatives und strategisches Controlling
2.4 Ziel des Controllings

3 Grundlagen und Erläuterungen im Bereich „Food & Beverage“
3.1 Erläuterungen der Begriffe „Gastgewerbe“, „Gastronomie“ & „Hotellerie“
3.2 Erläuterung des Begriffs „Food & Beverage-Management“

4 Voraussetzungen für die Anwendung des Food & Beverage Controlling
4.1 Die Vision
4.2 Das Leitbild
4.3 Die vier goldenen Erfolgsregeln
4.3.1 Die Pareto-Regel
4.3.2 Die „Kiss“-Regel
4.3.3 Die Einzigartigkeit eines Betriebs
4.3.4 Stärken ausbauen
4.4 Kalkulation und Preisfestsetzung
4.5 Kontroll verfahren

5 Aufgaben, Organisation und Ziele im Food & Beverage Controlling
5.1 Die Entstehung des F&B-Controlling
5.2 Die Organisationsformen
5.3 Aufbau- und Ablauforganisation
5.3.1 Die Aufbauorganisation
5.3.2 Die Ablauforganisation
5.4 Ziel des F&B-Controlling

6 Anwendungsbereiche im Food & Beverage Controlling
6.1 Der Einkauf
6.1.1 Die Warenannahme
6.1.2 Die Lagerhaltung
6.1.3 Führen einer Lagerkartei
6.1.4 Die Warenausgabe
6.1.5 Der Interne Warenverkehr
6.1.6 Das Inventurwesen
6.2 Die Kassensysteme
6.3 Die Buchhaltung

7 Hilfsmittel für ein erfolgreiches Food & Beverage Controlling
7.1 Sales-Mix
7.2 Daily-Food-Cost-Control (DFCC)
7.3 Stockkontrollen
7.4 Stichproben
7.5 Angebotsanalysen
7.6 Die Statistiken als Informationsmaterial im F&B-Controlling
7.6.1 Der Monatsbericht
7.6.2 Die Artikelstatistik

8 Das Arbeiten mit Kennzahlen
8.1 Einführung
8.2 Der Gesamt-Umsatz
8.3 Die Prime-Cost (68-70%-Regel)
8.4 Die Miete
8.5 Der Stuhlumsatz
8.6 Der Umsatz pro Gast
8.7 Fixe und variable Kosten

9 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen für das Food & Beverage Controlling in Klein- und Kleinstbetrieben

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling Prozess

Abbildung 2: Black-Box

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Finanzbuchhaltung und Controlling

Abbildung 4: Gegenüberstellung des operativen und strategischen Controllings

Abbildung 5: Gesamtunternehmensziel

Abbildung 6: Beherbergung und Bewirtung im Gastgewerbe

Abbildung 7: Bildliche Darstellung des Begriffs „Gastronomie“

Abbildung 8: Bildliche Darstellung des Begriffs „Hotellerie“

Abbildung 9: Das 80/20 Prinzip

Abbildung 10: Eine typische 80/20-Verteilung

Abbildung 11: Aufschlüsseln der Kosten nach fixen und variablen Bestandteilen

Abbildung 12: Aufbau- und Ablauforganisation

Abbildung 13: Beispiel einer Sales-Mix-Berechnung (S. 34-36)

Abbildung 14: Beispiel einer DFCC-Berechnung (S. 36-37)

Abbildung 15: Vergleich Sales-Mix und DFCC

Abbildung 16: Kennzahlenkatalog für den F&B-Bereich

Vorwort

Diese Arbeit entstand als Abschlussarbeit im Intensivstudium Betriebswirtschaft am Betriebswirtschaftlichen Institut und Seminar Basel. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt im Food & Beverage Controlling. „Food & Beverage“ nennt man den Bereich in gastronomischen Einrichtungen, wo Speisen und Getränken angeboten werden. Mit diesem Thema möchte ich anhand theoretischer Inhalte und Beispiele aufzeigen, wie wichtig Controlling - also die Steuerung des betrieblichen Geschehens im Hinblick auf das Gewinnziel (vgl. Hofmeister/Stiegler 1990, S. 3) - auch für gastronomische Klein- und Kleinstbetriebe ist.

Auf diesem Weg ermöglichte mir mein Studienleiter und Betreuer Herr Dr. Ralph Andreas Thoma, dass ich mich gleichzeitig zwei Themen-Bereichen widmen kann. Zum einen hängt mein Herz an der Gastronomie, in der ich meine ersten beruflichen Jahre verbringen durfte und in der sich mein Wunsch nach einem eigenen kleinen Restaurant entwickelte. In dieser Zeit wurde ich neugierig auf den betriebswirtschaftlichen Hintergrund, was mich dazu bewegte, im 2007 einen Branchenwechsel und im 2008 das betriebswirtschaftliche Fernstudium zur Diplom-Betriebsökonomin (BI) durchzuführen. Zum anderen wuchs im Laufe der Zeit das Interesse für den zweiten Themen-Bereich, das Controlling. Das erworbene Wissen und die daraus entstandenen Ideen stärkten den immer grösser werdenden Wunsch nach einem eigenen kleinen Restaurant, so dass sich daraus allmählich ein Ziel entwickelte. Für die Verwirklichung dieses Zieles sind noch viele Details nötig, aber diese Arbeit trägt zumindest einen kleinen und sehr wichtigen Teil dazu bei.

Um die Doppelbelastung zwischen Vollzeitjob und Vollzeitstudium bewältigen zu können und über einen längeren Zeitraum motiviert und konzentriert zu bleiben, benötigt man viel Energie, Kraft, Disziplin und vor allem die notwendige Unterstützung aus dem Umfeld.

Ich danke hiermit von ganzem Herzen meinem Freund, Mustafa Türker, der mir sehr viel Verständnis und die nötige Kraft schenkte, die Zeit zu überstehen, in der vor allem unsere gemeinsame Freizeit sehr eng bemessen war, und der mich in jeder Verfassung ertragen musste. Ich danke ebenso von ganzem Herzen meinen Eltern für Ihre Unterstützung und ihr Verständnis, welches sie mir über all die Jahre entgegengebracht haben. Trotz der Distanz Leipzig/Zürich und trotz der knappen Zeit, die wir in dieser Phase hatten, haben sie mir immer die Kraft und Energie gegeben, die ich brauchte. Auch dank der Unterstützung, der nötigen Ablenkung und der Motivation meiner Schwester Sandra und meiner Cousine Claudia Haferkorn konnte ich diese Zeit überstehen. All denen, die mich abgelenkt, aufgemuntert und mit Anregungen und Tipps versorgt haben, die meine Texte redigierten und mir ihre Zeit schenkten, danke ich ebenso von Herzen.

Dank EUCH allen konnte diese Arbeit erst entstehen!

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können.

Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt.

Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein „Kleinstunternehmen“. In die Sparte „Kleinunternehmen“ fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14).

In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt.

Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B- Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom - abgesehen vom Unternehmenskonzept - einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein.

Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, „das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten“ (Schaffer 20042, S. 4). Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich - ob er will oder nicht - regelmässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt.

Durch das F&B-Controlling kann eine rasche und langfristige Wirkung erzielt werden.

Grundsätzlich gilt es, vor der Anwendung immer folgende Faustregel zu beachten:

„So viel wie nötig, so wenig wie möglich“ (Schaffer 20042, S. 4)

Aufwand und Kosten sind vorab immer zu bedenken. In der vorliegenden Literatur ist zu entnehmen, dass gerade in kleineren Gastronomiebetrieben das F&B-Controlling zu wenig oder gar nicht angewandt wird. Es wird als „notwendiges Übel betrachtet“ (Schaffer 20042, S. 4) und dabei die Bedeutung dieses wichtigen Prozesses vergessen.1Möglicherweise schreiben aus diesem Grund zwei Drittel der Schweizer Gastro-Betriebe rote Zahlen.

Als wesentliche Probleme werden fehlende Strategie, vergangenheitsorientierte Führung, mangelndes betriebswirtschaftliches Wissen und Führungsprobleme (Prof. Dr. Schindlbeck 2001, S. 4) genannt, wenn die Anwendung des Controllings ausbleibt oder nur mangelhaft umgesetzt wird.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

In den Grossbetrieben der Gastronomie gewinnt das Controlling immer mehr an Bedeutung und wird erfolgreich ausgeübt. Aber wie steht es um die Klein- und Kleinstunternehmen?

Mit dieser Arbeit möchte ich aufzeigen, dass auch in diesen Betrieben das F&B-Controlling erfolgreich praktiziert werden kann, mit weniger Aufwand als angenommen wird. In Anbetracht der unter 1.1 genannten Faustregel wäre lediglich eine Anpassung auf die unterschiedlichsten Unternehmensgrössen notwendig.

Im nachfolgenden Kapitel erläutere ich zunächst das allgemeine Controlling und erkläre den Begriff und das Ziel.

Um das Thema „Gastronomie“ etwas verständlicher zu machen, sind im dritten Kapitel die theoretischen Grundlagen und verschiedenen Erläuterungen im F&B-Bereich beschrieben. Desweiteren werden im vierten Kapitel die notwendigen Voraussetzungen aufgeführt, um das F&B Controlling erfolgreich umsetzen zu können.

Im fünften bis achten Abschnitt folgen konkrete Details zum eigentlichen Thema der Arbeit und es werden für die Praxis hilfreiche und wichtige Hilfsmittel erläutert. Dabei werden einige nützliche Kennzahlen beschrieben, die dem Gastronom helfen, die eigenen Zahlen im Griff zu haben, und zu mehr Erfolg führen können.

Im Schlussteil werden die Erkenntnisse der einzelnen Kapitel zusammengefasst, Empfehlungen formuliert und Schlussfolgerungen gezogen.

2 Erläuterung des Begriffs „Controlling“

2.1 Was ist Controlling und wozu dient es?

Meistens ist dem Menschen nicht bewusst, wozu er in der Lage ist. Das zum Beispiel viele im Alltag Controller sind, ist überhaupt nicht bewusst. Dabei beginnt Controlling täglich schon beim Aufstehen. Vom Wecker ausstellen bis zum Verlassen des Hauses unterstehen alle einem bestimmten Zeitbudget. Duschen, Zähne putzen, dazwischen noch ein schnelles Frühstück: Immer wieder wird auf die Uhr geschaut, ob man noch im Zeitbudget liegt. Wenn nicht, wird schnell gemacht oder gar umdisponiert, dann wird eben kein Kaffee mehr getrunken. Plan erfüllt, den Bus erreicht! Das ist Controlling, wir steuern den Prozess „unseren Tag beginnen“. 2

Controlling bedeutet im Allgemeinen die Steuerung des betrieblichen Geschehens.3 Es ist ein ganzheitlicher Prozess, in den das gesamte Unternehmen einbezogen und anhand von Kennzahlen zukunftsorientiert geführt wird. Der Begriff stammt aus dem engl. „to control“ und heisst übersetzt „regeln“, „steuern“ oder auch „beherrschen“.

Jeder Kapitän braucht einen guten Steuermann, um ans Ziel zu kommen. Die Funktion des Steuermanns übernimmt der Controller. Er sorgt mit seinen Zahleninformationen dafür, dass der Betrieb erfolgreich auf Kurs gehalten wird. Alles, was im Unternehmen passiert, ob vergangen oder zukünftig, alle Umsätze, Kosten, Ergebnisse, Preise, Kalkulationen und Investitionen (Probst 2007, S. 11) fliessen im Controlling zusammen.4 Wichtig ist, dass die Zahlen nicht nur zusammengestellt, sondern richtig interpretiert werden. Die Zahlen müssen analysiert, der Planung gegenübergestellt und entsprechend Steuerungsmassnahmen getroffen werden. In der nachfolgenden Abbildung wird der Controlling-Prozess verdeutlicht.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling Prozess

Quelle: Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? 2011, www.akademie.de Wozu ist Controlling gut?

Ohne Controlling ist ein Betrieb mit einer „Black Box“ vergleichbar. Es ist dunkel und man sieht nichts. Laufen die Geschäfte planmässig, geht es aufwärts oder steht man bereits am Abgrund?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Black-Box

Quelle: Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? 2011, www.akademie.de

Damit im Unternehmen nicht „im Dunkeln getappt“ wird, informiert das Controlling regelmässig über die in der Unternehmensplanung festgehaltenen wesentlichen Eckpunkte. Es orientiert über die Finanz- und Liquiditätssituation, über die Umsatz- und Gewinnsituation sowie über die Kosten- und Vermögenssituation. Ebenso hilft es zu erfahren, was ausserhalb des Betriebes passiert. Hier informiert das Controlling über die Marktsituation, das Kundenverhalten, die Preisentwicklung sowie die Wettbewerbssituation.6

Aus diesen Informationen können notwendige Massnahmen getroffen werden, die zur Erreichung des Unternehmensziels erforderlich sind.

2.2 Abgrenzung zwischen Controlling & Controller

Wie bereits unter 2.1 erläutert, ist das Controlling im Allgemeinen die Steuerung des betrieblichen Geschehens. Es ist ein ganzheitlicher Prozess, in dem das gesamte Unternehmen einbezogen und anhand von Kennzahlen zukunftsorientiert geführt wird.

Controlling ist nicht delegierbar und sollte immer in der Verantwortung des zuständigen Controllers bleiben. Um die Steuerung des Unternehmens umsetzen zu können, müssen wichtige Unternehmens-Kennzahlen interpretiert werden können. Das Interpretieren von Zahlen ist für jeden Unternehmer erlernbar.7

„Zahlen sind nichts anderes als ein Spiegel der Leute, die in diesem Unternehmen arbeiten, und dem Management, das dieses Unternehmen führt. Es gibt keine guten oder schlechten Zahlen! Nie! Zahlen sind völlig wertfrei, sie widerspiegeln nur das, was ist!“ (Schaffer 20071, S. 50)

Controlling wird oft mit „kontrollieren“ gleichgestellt und für die meisten ist ein Controller ein „Kontrolleur“. Diese Missverständnisse entstehen, weil es keinen eindeutigen deutschen Ausdruck gibt und weil die englischen Bezeichnungen den deutschen Wörtern ähneln.8 Aber der Controller ist kein Kontrolleur, sondern er ist dafür verantwortlich, dass sich im Hinblick auf das festgelegte Unternehmensziel jeder selber kontrollieren kann.9

Damit ein Controller wirkungsvoll seine Aufgaben erfüllen kann, sollte er über Entschei- dungs- und Anordnungskompetenzen verfügen und in der Unternehmenshierarchie möglichst weit oben stehen. In grösseren Betrieben wird er in der Regel auf die gleiche Stufe wie die Leiter einzelner Funktionsbereiche gestellt und übernimmt dabei die Funktion als Schnittstelle zwischen Buchhaltung und Management. In den Klein- und Kleinstbetrieben ist jedoch die Schaffung einer separaten „Controller-Stelle“ ökonomisch nicht gerechtfertigt. Ich weise hier nochmals auf die Faustregel: „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“ (Schaffer 20042, S. 4) hin. Der Aufwand, die Kosten und der Nutzen müssen in jedem Fall berücksichtigt werden. Deshalb sollte ein Geschäftsführer oder Inhaber eines Klein- oder Kleinstunternehmen sich selbst der Rolle als Controller annehmen.

Ein Controller bringt als persönliche Eigenschaften Unbefangenheit, Überzeugungsfähigkeit, Kontaktfähigkeit und Teamfähigkeit mit. Ausserdem sollte er ein gewisses Fingerspitzengefühl, Verkäuferqualitäten und Einfühlungsvermögen besitzen und bereits über Erfahrungen in der Mitarbeiterführung verfügen. Die fachlichen Anforderungen beinhalten betriebswirtschaftliche Kenntnisse und die Fähigkeit, die verschiedenen Instrumente und Techniken anwenden zu können. Ebenso wichtig ist eine systematische und methodische Vorgehensweise.10 Der F&B-Controller ist im operativen Bereich präsent. Nur so ist es möglich, die nötigen Kontrollen, Prozesssteuerungen und Massnahmen auf den Betrieb abzustimmen und durchzuführen11

2.3 Erläuterung operatives und strategisches Controlling

Controlling im Allgemeinen baut auf dem Rechnungswesen auf. Das Rechnungswesen zeichnet alle Geschäftsfälle anhand von Belegen auf; es erstellt für die Finanzbehörde die betrieblichen Informationen und erstellt den Jahresabschluss. Die Überwachung der Liquidität und Wirtschaftlichkeit ist ebenfalls eine wichtige Aufgabe. Anhand der ermittelten Zahlen hilft das Rechnungswesen, unternehmerische Entscheidungen treffen zu können. Es setzt sich aus der Finanzbuchhaltung, der Kosten- und Leistungsrechnung, der Statistiken und Analyse sowie der Planung zusammen. In der nachfolgenden Abbildung wird deutlich, dass die Finanzbuchhaltung eher in der Vergangenheit spielt und das Controlling zukunftsgerichtet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Finanzbuchhaltung und Controlling

Quelle: Dettmer, Harald 1998, S. 19

Das Controlling setzt sich aus zwei Teilen zusammen, dem operativen und dem strategischen Controlling. Beides hängt zusammen und ergänzt sich: Im operativen Controlling handelt es sich um kurzfristige Planung, Kontrolle und Zielsetzung. Es ermöglicht, dass bei Zielabweichungen eingegriffen und Korrekturen vorgenommen werden können. Die Betriebsabrechnung, die Nachkalkulation, die Revision und die Kosten-Kontrolle gehören zu den klassischen betriebswirtschaftlichen Controlling-Aktivitäten.

Das strategische Controlling dient der langfristigen Planung und Sicherung der Unternehmensexistenz. In diesem Teil werden Strategien entwickelt oder empfohlen, die zur Erreichung der Unternehmensziele dienen.12

In der folgenden Tabelle hat Dettmer beide Teilbereiche gegenübergestellt.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gegenüberstellung des operativen und strategischen Controllings

Quelle: Dettmer, Harald 1998>, S. 20

2.4 Ziel des Controllings

Ziel des Controllings ist es, den Erfolg des Unternehmens sowohl kurzfristig als auch langfristig zu sichern.14

Wie bereits erläutert, ist Controlling ein Steuerungsprozess. Um ein Unternehmen steuern zu können, muss vorher mindestens ein Ziel festgelegt werden. Hierbei unterscheidet man drei Arten von Zielen.

Zum einen gelten die strategischen Ziele, welche der langfristigen Existenzsicherung dienen. Diese Ziele beziehen sich auf das ganze Unternehmen. Die operativen Ziele ergeben sich durch kurz- und mittelfristige Zielsetzungen, welche mit bestehenden Kapazitäten im Betrieb erreicht werden können. In der Regel sind dies meist betriebswirtschaftlich orientierte Zielgrössen, wie z.B. Gewinn, Umsatzrenditen oder Kapitalumschlag. Das dritte Bündel ergibt sich aus den persönlichen Zielen der Menschen des Betriebs. Hier treffen Macht, Ansehen und Abhebung von Anderen aufeinander.15 16

Diese drei Ziele bilden nach Dr. Schröder das Gesamtunternehmensziel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gesamtunternehmensziel

Quelle: Dr. Ernst F. Schröder 2000, S. 23

Wichtig für Unternehmungen sind die Zielformulierungen. Nach Lessing/Groeger gelten Zielinhalt, Zieldimension, Zielgebiet und Zielfristigkeit als Elemente der Zielsetzung.

Bei den Zielformulierungen ergeben sich folgende Fragen:

Zielinhalt: Was wollen wir erreichen?

Zieldimension: In welchem Umfang sollten wir das Ziel erreichen?

Zielgebiet: Wo, also in welchem Gebiet oder bei welcher Zielgruppe, wollen wir das Ziel erreichen?

Zielfristigkeit: Wann wollen wir das Ziel erreichen? 17

Weil das Controlling überall im Unternehmen stattfindet und sich Fragen in allen Bereichen stellen, sollten zu den jeweiligen Zielformulierungen alle Betroffenen hinzugezogen werden.

So können sich diese mit den Zielen identifizieren und somit zur Zielerreichung beitragen.18

3 Grundlagen und Erläuterungen im Bereich „Food & Beverage“

3.1 Erläuterungen der Begriffe „Gastgewerbe“, „Gastronomie“ & „Hotellerie“

Das Gastgewerbe bedeutet die Verpflegung und/oder die Beherbergung von einzelnen Personen, Gruppen und/oder Reisegruppen in Beherbergungsbetrieben oder gastronomischen Betrieben. Das Gastgewerbe unterteilt sich in vier Bereiche: Gastronomie, Hotellerie, Wellness- und Kurbetriebe sowie in ein spezielles Gastronomiegewerbe mit Nacht- und Tanzlokalen. Für die Arbeit relevant sind lediglich die ersten beiden Bereiche, die im Anschluss erläutert werden.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beherbergung und Bewirtung im Gastgewerbe

Quelle: Dettmer, Harald 1998, S. 4

Gastronomie ist eine Kunst, die sich mit Essen und Trinken befasst. Dabei geht es allein um die Zubereitung der Speisen und Getränke, den Geschmack und die Bekömmlichkeit, sowie um die Bedienung und alles, was noch mit Essen und Trinken zu tun hat. Der Begriff stammt aus dem Französischen und heisst so viel wie „Feinschmeckerei“, „feine Kochkunst“. Da der Bereich „Gastronomie“ nichts mit der Beherbergung zu tun hat, ist sie nur ein Teil des Gastgewerbes.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bildliche Darstellung des Begriffs „Gastronomie“

Quelle: google.ch 2011

Die Hotellerie - auch Hotelgewerbe genannt - ist der zweite Teil des Gastgewerbes. Hier geht es um die Beherbergung. In diesem Bereich werden unterschiedliche Qualitätsstandards angeboten: Hotels, Motels, Pensionen, Gasthöfe, Hostels und Jugendherbergen. Die Mindestanforderungen an ein Hotel sind: ein Frühstück, eine Rezeption und Zimmer zur Beherbergung anzubieten.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bildliche Darstellung des Begriffs „Hotellerie“

Quelle: goggle.ch 2011

3.2 Erläuterung des Begriffs „Food & Beverage-Management“

Professionelles F&B-Management ist heutzutage ein Muss, um am Markt überleben zu können. Einfach „gut kochen“ reicht alleine nicht mehr aus. Steigende Kosten, stets wachsende Konkurrenz und rückläufige Umsatzzahlen zwingen die Unternehmer zu einem fehlerlosen Handeln. Das Ziel im F&B Management ist es, einen hohen Umsatz bei einer bestmöglichen Kostenstruktur zu erreichen. Urs Schaffer hat das F&B-Management in folgende sechs Bereiche eingeteilt:

- Angebotsentwicklung und -planung
- Foodmarketing und Kartengestaltung
- Produktionsplanung, Kochtechniken und Küchenorganisation
- Einkauf, Warenbewirtschaftung und Lagerhaltung
- Kalkulation und Preisgestaltung
- F&B-Controlling 22

In den genannten Bereichen treffen verschiedene Funktionen und Aufgaben zusammen.

Das F&B-Management sorgt dafür, dass Getränke und Speisen durch eine gleichbleibende Qualität, durch ein optimales Preis-Leistungsverhältnis sowie durch eine professionelle und sympathische Präsentation einen breiten Gästekreis ansprechen. Zudem sollte durch gezieltes Werben mindestens der budgetierte Umsatz erzielt werden.

Die Aufgaben des F&B-Managements sind unter anderem: das Festlegen von Menge, Gewicht, Rezeptur, Aussehen und Qualität von Speisen und Getränken; das Erstellen von Budgets und die Kontrolle der Kosten im F&B-Bereich; das Festlegen der Kalkulationswerte und der Warenbestände in den F&B-Lagern; das Entwickeln neuer Angebotskarten inklusive das Bestimmen der Präsentationsformen wie Menükarten, Anrichteweise und Dekoration sowie das Auswerten von Umsatzberichten und Verkaufsstatistiken und deren Analyse. 23

In grösseren Betrieben, vor allem in Hotels, wird das F&B-Management grundsätzlich als einzelne Abteilung unter der Leitung eines F&B-Managers geführt. Als Unterstützung wird zudem eine F&B-Controlling-Abteilung geschaffen. Dabei sind eine gute Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis für die Tätigkeiten anderer Abteilungen zwingend.

Grundlagen alleine reichen nicht aus, um das F&B-Controlling in der Praxis umsetzen zu können. Für dessen Anwendung sind einige Voraussetzungen nötig, die im nächsten Kapitel erläutert werden.

4 Voraussetzungen für die Anwendung des Food & Beverage Controlling

4.1 Die Vision

Die Grundlage für den Erfolg bildet eine klare Vision. Ohne sie erreicht man sein festgelegtes Ziel nicht. Der römische Schriftsteller und Philosoph Senecca schrieb: „Kein Wind ist ein guter, wenn ich den Hafen nicht kenne, in den ich segeln will.“ (Schaffer 20061, S. 5)

Die Vision ist das Idealbild des Unternehmens, welches es zu erreichen gilt. Das Management muss dieses Bild entwickeln, das durch die Mitarbeiter am Leben erhalten werden sollte.24 Die Vision als Gedankengut entwickelt sich zu einem Leitbild, sobald sie auf Papier gebracht wurde.

4.2 Das Leitbild

Das Leitbild dient als Wegweiser für die interne Standortbestimmung, kommuniziert nach aussen und vermittelt die Werte des Unternehmens.

„Im Leitbild sind die ethischen Grundlagen des Tuns und die inhaltlichen des Seins festgehalten.“ (Schaffer 20061, S. 5)

Dadurch wird für Gäste und Mitarbeiter das Unternehmen fassbar und begreifbar. Es ist das wichtigste Instrument des Betriebs und verpflichtet zur ständigen Selbstkritik gegenüber den eigenen Tätigkeiten. Die Mehrheit der Grossbetriebe verfügt über eine eigene Richtlinie, in den Klein- und Kleinstbetrieben existieren jedoch eher selten Leitbilder. Laut Urs Schaffer, Gastronomie-Profi und seit 1992 selbständiger Berater für Hotellerie und Gastronomie, lohnt sich ein „Unternehmens-Motto“ schon ab drei Mitarbeitern. Wird es gemeinsam mit dem Team entwickelt, so erhöht das die Zustimmung.

Die Basis eines betrieblichen „Leitfaden“ kann bei der Erstellung eines abteilungsspezifischen helfen. Vor allem im F&B-Controlling ist der „leitende Gedanke“ aufgrund der Arbeit mit relativ hohen Beträgen notwendig.25

Um den Inhalt, die Wichtigkeit und den Sinn von Leitbildern deutlich zu machen, werden nachfolgend drei Beispiele aufgeführt.

Mövenpick Restaurants Schweiz:

Präambel

Unser Ziel ist die Pflege der Tafelfreuden in moderner Ungezwungenheit. Wir wenden uns an ein sich jung fühlendes, zukunftsgerichtetes Publikum.

Die zehn Grundsätze

In der Forderung nach höchster Qualität der Waren, die wir kaufen und verkaufen, sind wir kompromisslos.

Unser vielseitiges, wohlausgewogenes Angebot ist Ausdruck echter Lebensfreude.

An Sauberkeit und Hygiene stellen wir höchste Ansprüche.

Die Atmosphäre in unseren Restaurants ist angenehm und entspannend.

Was wir durch unsere gute Organisation einsparen können, soll dem Gast durch Preiswürdigkeit zugute kommen.

Auf alles, was wir dem Gast anbieten, wollen wir selbst stolz sein dürfen.

Wir wollen unsere Geschäfte sauber und korrekt führen.

Wir wollen unsere Gäste gut und zuvorkommend bedienen. Beanstandungen behandeln wir in jeder Beziehung grosszügig.

Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter wohlgelaunt und liebenswürdig sind und sich durch Kameradschaftlichkeit untereinander auszeichnen.

Alles, was wir unternehmen, soll den Stempel tragen:

JUNG - FRISCH - GUT

(Schaffer, Urs: Profitables F&B Management. Basel: 2007, S. 145)

Jucker Farmart AG:

Wir produzieren und verkaufen landwirtschaftliche Spezialitäten in einem erlebnisorientierten Umfeld.

Produktion:

Wir nehmen unsere Verantwortung gegenüber der Natur und dem Konsumenten konsequent wahr.

Wirtschaftlichkeit:

Durch ein gutes Preis- und Leistungsverhältnis wird die nachhaltige Entwicklung von Jucker Farmart gesichert.

Vermarktung:

Der Mensch als Kunde steht immer im Zentrum.

Kommunikation:

Jucker Farmart steht für: Vertrauen, Innovation, Gesundheit und Erlebnis. http://www.juckerfarmart.ch/leitbild-1.phtml

Genossenschaft Restaurant „Frohsinn“:

Wir verstehen unser Leitbild auf dem Hintergrund unserer Vision von Nachhaltigkeit und Umweltgerechtigkeit:

Wir wollen ein Restaurant führen, das den Gästen einen Begegnungsort bietet, das ein gastronomisch hohes Niveau mit ökologisch erzeugten und fair gehandelten Produkten anstrebt, das für die Mitarbeitenden sozialen Nutzen schafft und das sich ökonomisch selber trägt.

Die ökonomische Grundhaltung des FROHSINN:

Wir führen unser genossenschaftliches und selbstverwaltetes Restaurant auf professionelle Art. Dabei ist uns eine unternehmerische Haltung wichtig. Wir wollen ein rentables Geschäft betreiben, sodass wir den Mitarbeitenden angemessene Löhne ausrichten und unsere Liegenschaft nachhaltig bewirtschaften können.

[...]


1 Vgl. Schaffer 20042, S. 4

2 Vgl. Probst 2007, S. 9

3 Vgl. Hofmeister/Stiegler 1990, S. 3

4 Vgl. Probst 2007, S. 11

5 Vgl. Niklas 2011, Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? www.akademie.de

6 Vgl. Niklas 2011, Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? www.akademie.de

7 Vgl. Schaffer 20071, S. 50

8 Vgl. Deyhle 1994, S. 9

9 Vgl. Deyhle 1994, S. 34

10 Vgl. Dettmer 1998, S. 26ff.

11 Vgl. Schaffer 20042, S. 18

12 Vgl. Becker 1993, S. 4

13 Vgl. Dettmer 1998, S. 20

14 Vgl. Niklas 2011, Controlling-Grundlagen: Controlling, was ist das? www.akademie.de

15 Vgl. Hofmeister/Stiegler 1990, S. 6/7

16 Vgl. Dr. Schröder 2000, S. 23

17 Vgl. Lessing/Groeger 1982, S. 116

18 Vgl. Hofmeister/Stiegler 1990, S. 5/6

19 Vgl. Lexikon: www.Hotelier.de/Hotel, 2009

20 Vgl. Sölter, Marc: www.dr-schnaggels2000.surfino.info, 2011 (Quelle: Prof. Poggendorf, 1992)

21 Vgl. Lexikon: www.Hotelier.de/Hotel, 2009

22 Vgl. Schaffer 20041, S. 2/3

23 Vgl. Dettmer 1998, S. 4/5

24 Vgl. Schaffer 20061, S. 4/5

25 Vgl. Schaffer 20061, S. 5/6

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Food & Beverage Controlling
Untertitel
Aufwand und Nutzen in Klein- und Kleinstbetrieben
Hochschule
Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG
Note
sehr gut
Autor
Jahr
2011
Seiten
59
Katalognummer
V188640
ISBN (eBook)
9783656123606
ISBN (Buch)
9783656123934
Dateigröße
2213 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Benotung erfolgte nach Schweizerischen Benotungssystem, d.h. Note 6 = Sehr gut, Note 1 = ungenügend
Schlagworte
Controlling, Food & Beverage Controlling, F&B
Arbeit zitieren
Corinna Köhn (Autor), 2011, Food & Beverage Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188640

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