Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können.
Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt.
In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt.
Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, „das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten“. Schließlich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich – ob er will oder nicht – regelmäßig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Erläuterung des Begriffs „Controlling“
2.1 Was ist Controlling und wozu dient es?
2.2 Abgrenzung zwischen Controlling & Controller
2.3 Erläuterung operatives und strategisches Controlling
2.4 Ziel des Controllings
3 Grundlagen und Erläuterungen im Bereich „Food & Beverage“
3.1 Erläuterungen der Begriffe „Gastgewerbe“, „Gastronomie“ & „Hotellerie“
3.2 Erläuterung des Begriffs „Food & Beverage-Management“
4 Voraussetzungen für die Anwendung des Food & Beverage Controlling
4.1 Die Vision
4.2 Das Leitbild
4.3 Die vier goldenen Erfolgsregeln
4.3.1 Die Pareto-Regel
4.3.2 Die „Kiss“-Regel
4.3.3 Die Einzigartigkeit eines Betriebs
4.3.4 Stärken ausbauen
4.4 Kalkulation und Preisfestsetzung
4.5 Kontrollverfahren
5 Aufgaben, Organisation und Ziele im Food & Beverage Controlling
5.1 Die Entstehung des F&B-Controlling
5.2 Die Organisationsformen
5.3 Aufbau- und Ablauforganisation
5.3.1 Die Aufbauorganisation
5.3.2 Die Ablauforganisation
5.4 Ziel des F&B-Controlling
6 Anwendungsbereiche im Food & Beverage Controlling
6.1 Der Einkauf
6.1.1 Die Warenannahme
6.1.2 Die Lagerhaltung
6.1.3 Führen einer Lagerkartei
6.1.4 Die Warenausgabe
6.1.5 Der Interne Warenverkehr
6.1.6 Das Inventurwesen
6.2 Die Kassensysteme
6.3 Die Buchhaltung
7 Hilfsmittel für ein erfolgreiches Food & Beverage Controlling
7.1 Sales-Mix
7.2 Daily-Food-Cost-Control (DFCC)
7.3 Stockkontrollen
7.4 Stichproben
7.5 Angebotsanalysen
7.6 Die Statistiken als Informationsmaterial im F&B-Controlling
7.6.1 Der Monatsbericht
7.6.2 Die Artikelstatistik
8 Das Arbeiten mit Kennzahlen
8.1 Einführung
8.2 Der Gesamt-Umsatz
8.3 Die Prime-Cost (68-70%-Regel)
8.4 Die Miete
8.5 Der Stuhlumsatz
8.6 Der Umsatz pro Gast
8.7 Fixe und variable Kosten
9 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen für das Food & Beverage Controlling in Klein- und Kleinstbetrieben
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Diese Arbeit untersucht, inwieweit Food & Beverage (F&B) Controlling in gastronomischen Klein- und Kleinstbetrieben erfolgreich eingesetzt werden kann und ob sich der damit verbundene Aufwand für diese Unternehmensgrößen lohnt. Die zentrale Forschungsfrage zielt darauf ab, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie auch kleinere Betriebe durch angepasste Controlling-Methoden ihre Gewinnsituation nachhaltig optimieren können, ohne dabei durch übermäßige Komplexität überfordert zu werden.
- Grundlagen des Controllings und dessen Bedeutung für kleine Gastronomiebetriebe.
- Notwendige Voraussetzungen für ein effizientes F&B-Controlling (Vision, Leitbild, Erfolgsregeln).
- Konkrete Anwendungsbereiche wie Einkauf, Warenannahme und Kassensysteme.
- Einsatz praktischer Hilfsmittel wie Sales-Mix und Daily-Food-Cost-Control zur täglichen Steuerung.
- Analyse und Optimierung von Kennzahlen zur Sicherung des Geschäftserfolgs.
Auszug aus dem Buch
4.3.1 Die Pareto-Regel
Die erste der vier Regeln ist das sogenannte „80 zu 20 Prinzip“, auch die Pareto-Regel genannt. Sie ist nach ihrem Entdecker, dem italienischen Volkswirt und Soziologen Professor Vilfredo Pareto, benannt. Er beschäftigte sich im 19. Jahrhundert mit der Vermögens- und Einkommensverteilung. Dabei fand er heraus, dass die Mehrheit der Bevölkerung nicht über das meiste Einkommen oder Vermögen verfügte, sondern lediglich der kleinste Teil davon. Er stellte fest, dass 20 Prozent der Einwohner über rund 80 Prozent des Vermögens verfügten, und schloss daraus, dass die obersten 10 Prozent der Pyramide ungefähr 65 Prozent und die 5 Prozent an der Spitze rund 50 Prozent des Vermögens besassen.
Dies führte zur Schlussfolgerung, dass es dabei nicht auf die genaue Prozentverteilung ankam, sondern dass diese Verteilung höchst unausgewogen war. Pareto stellte dies immer wieder fest, sobald er sich mit Zahlen aus verschiedenen Zeiträumen und Ländern beschäftigte. Das Pareto-Prinzip besagt, dass das „Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung, Aufwand und Ertrag, Anstrengung und Ergebnis von einer inhärenten Unausgewogenheit bestimmt ist.“ (Koch 2004, S. 31)
Das entspricht aber gar nicht unserem logischen Denken, welches uns immer von einer 50:50 Chance ausgehen lässt. Sondern es macht deutlich, dass beispielsweise 20 Prozent unserer Anstrengungen 80 Prozent unseres Ertrags ausmachen. Richard Koch stellte das 80/20-Prinzip grafisch dar, sodass die unausgewogene Verteilung verdeutlicht wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Autorin legt die Problemstellung dar, dass viele Kleinbetriebe aufgrund mangelnder betriebswirtschaftlicher Steuerung ihr Potenzial nicht ausschöpfen, und definiert das Ziel der Arbeit, F&B-Controlling für diese Betriebe zugänglich zu machen.
2 Erläuterung des Begriffs „Controlling“: Dieses Kapitel definiert Controlling als ganzheitlichen Steuerungsprozess und grenzt die Rollen von Controller und Management voneinander ab.
3 Grundlagen und Erläuterungen im Bereich „Food & Beverage“: Hier werden die Begriffe Gastgewerbe, Gastronomie, Hotellerie sowie F&B-Management theoretisch verankert und strukturiert.
4 Voraussetzungen für die Anwendung des Food & Beverage Controlling: Das Kapitel behandelt die notwendigen Basisvoraussetzungen wie Vision, Leitbild und vier goldene Erfolgsregeln (inkl. Pareto-Prinzip) für eine erfolgreiche Controlling-Anwendung.
5 Aufgaben, Organisation und Ziele im Food & Beverage Controlling: Hier werden die Entstehung, die organisatorischen Rahmenbedingungen und die Zielsetzung des F&B-Controllings näher beleuchtet.
6 Anwendungsbereiche im Food & Beverage Controlling: Dieses Kapitel beschreibt operative Bereiche wie Einkauf, Warenannahme, Lagerhaltung, Warenausgabe, internen Warenverkehr, Inventurwesen sowie Kassen und Buchhaltung.
7 Hilfsmittel für ein erfolgreiches Food & Beverage Controlling: Fokus auf praktische Werkzeuge wie Sales-Mix, Daily-Food-Cost-Control (DFCC), Angebotsanalysen und Statistiken, die eine effiziente Praxisumsetzung ermöglichen.
8 Das Arbeiten mit Kennzahlen: Vorstellung essenzieller Kennzahlen wie Gesamt-Umsatz, Prime-Cost, Miete und Stuhlumsatz, die als „Einmaleins“ für Gastronomen dienen.
9 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen für das Food & Beverage Controlling in Klein- und Kleinstbetrieben: Ein Fazit, das die Ergebnisse zusammenfasst und betont, dass F&B-Controlling unabhängig von der Betriebsgröße für den langfristigen Erfolg unerlässlich ist.
Schlüsselwörter
Food & Beverage Controlling, Gastronomie, Kleinstbetriebe, Unternehmenssteuerung, Kalkulation, Warenwirtschaft, Kennzahlen, Pareto-Prinzip, Rentabilität, Kostenkontrolle, Umsatzoptimierung, F&B-Management, Buchhaltung, Inventur, Erfolgsregeln.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Einführung und Anwendung von Food & Beverage Controlling in kleinen und kleinsten Gastronomiebetrieben, um deren Wirtschaftlichkeit zu verbessern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind operative Steuerungsinstrumente, Warenbewirtschaftung, Kalkulationsmethoden, das Arbeiten mit Kennzahlen und die strategische Ausrichtung durch Leitbilder.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist aufzuzeigen, dass F&B-Controlling auch in kleinen Betrieben mit überschaubarem Aufwand erfolgreich praktiziert werden kann, um Gewinne zu optimieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche, der Anwendung theoretischer Grundlagen auf die gastronomische Praxis sowie der Darstellung praktischer Beispiele und Berechnungsschemata.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil umfasst die theoretischen Grundlagen des Controllings, die Voraussetzungen für dessen Implementierung sowie detaillierte operative Anwendungsbereiche wie Einkauf, Lagerhaltung und die Nutzung spezifischer Kontrollinstrumente.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind F&B-Controlling, Gastronomie-Management, Kostenkontrolle, Kennzahlen, Kalkulation und Wirtschaftlichkeit in Kleinbetrieben.
Warum ist das Pareto-Prinzip für Gastronomen relevant?
Es verdeutlicht, dass oft bereits 20 Prozent des Aufwands (z.B. bei der Kontrolle oder beim Warenangebot) zu 80 Prozent des Erfolgs oder Nutzens führen, was die Effizienz in kleinen Betrieben steigert.
Welche Rolle spielt die Kasse für das F&B-Controlling?
Das Kassensystem ist das wichtigste Hilfsmittel, da es die notwendigen Daten für Artikelstatistiken liefert, welche wiederum das Kaufverhalten der Gäste widerspiegeln und für Analysen unverzichtbar sind.
Kann auch ein Kleinstbetrieb auf einen Controller verzichten?
Ja, in Kleinstbetrieben wird empfohlen, dass der Geschäftsführer oder Inhaber selbst die Rolle des Controllers übernimmt, da eine separate Stelle oft ökonomisch nicht gerechtfertigt ist.
Wie definiert die Autorin den Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität?
Unter Bezugnahme auf Urs Schaffer stellt sie klar: Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun, während Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun.
- Quote paper
- Corinna Köhn (Author), 2011, Food & Beverage Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/188640
