Neue Trends im Personalmarketing & Recruiting - für hidden champions am Beispiel der ifm electronic gmbh

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

Einleitung

1 Einführung
1.1 Definition des Personalmarketing & Recruiting
1.2 Entstehung und Entwicklung des Personalmarketings
1.3 Zielgruppen des Personalmarketings
1.3.1 Ingenieure
1.3.2 Die Generation Y - Die Mitarbeiter der Zukunft
1.3.3 Frauen in technischen Berufen und Führungspositionen
1.3.4 Migranten und Einwanderer mit akademischen Abschlüssen
1.3.5 Ältere Arbeitnehmer in Unternehmen
1.4 Unternehmensprofil ifm electronic gmbh
1.5 Personalmanagement bei der ifm electronic gmbh
1.5.1 Nachhaltiges Personalmanagement
1.5.2 Personalstrategie 2011-2015 der ifm electronic gmbh
1.6 Personalmarketing & Recruiting bei der ifm electronic gmbh
1.7 Aktueller und zukünftiger Arbeitsmarkt

2 Soziale Netzwerke
2.1 Internetnutzung in Deutschland
2.2 Die Entwicklung von Web 1.0 zu Web 2.0
2.3 Marketing und Werbung via Web 2.0
2.4 Soziale Netzwerke in Deutschland
2.4.1 Soziale Freundesnetzwerke
2.4.1.1 Facebook
2.4.1.2 Google+
2.4.2 Soziale Karrierenetzwerke
2.4.2.1 Xing und Linkedin
2.4.2.2 Arbeitgeberbewertungsportal kununu
2.4.3 Blogs
2.4.3.1 Microblogging - Dienst Twitter
2.4.4 Foren
2.4.5 Weitere Social Media Plattformen
2.4.5.1 YouTube
2.4.5.2 Slideshare
2.4.5.3 Flickr
2.4.5.4 Social-Bookmarking mit Delicious
2.4.5.5 Wikipedia

3 Neue Trends im Personalmarketing & Recruiting
3.1 Neue Informationstechnologien und Social Media
3.1.1 Enterprise 2.0 mit Hilfe von Social Software
3.2 Talent Relationship Management
3.2.1 Interner Talent Manager für die ifm electronic gmbh
3.2.2 Aufbau eines unternehmensübergreifenden Talentpools
3.3 Online Recruiting Videos
3.3.1 Imagespot für die Ausbildung bei der ifm electronic gmbh
3.4 Mobile Recruiting

4 Social Media im Personalmarketing & Recruiting
4.1 Definition Social Media Marketing
4.2 Dialogorientiertes Personalmarketing mittels Social Media
4.3 Bewerberverhalten in Social Media
4.4 Zielgruppen des Personalmarketings in Social Media
4.4.1 Ingenieure
4.4.2 Junge versus ältere Arbeitnehmer
4.4.3 Weitere Zielgruppen des Personalmarketings
4.5 Social Media im Personalmarketing
4.6 Social Media Recruiting
4.7 Social Media Strategie
4.7.1 Konzeption einer Web 2.0-Strategie für die ifm electronic gmbh
4.7.2 Social Media Guidelines
4.8 Social Media Erfolgsmessung
4.8.1 Key Performance Indicators für Social Media
4.8.2 Social Media Balanced Scorecard
4.8.2.1 Social Media Balanced Scorecard für die ifm electronic gmbh

5 Best Practice und Benchmark mit der Krones AG
5.1 Best Practice Social Media Kampagne der Krones AG
5.2 Benchmark ausgewählter Social Media Kanäle mit der Krones AG
5.3 SWOT - Analyse für den Social Media Auftritt der ifm electronic gmbh

A Anhang

A.1 Checkliste zum Einsatz von Social Media im Unternehmen
A.2 Factsheet ifm electronic gmbh
A.3 Unternehmensportrait ifm electronic gmbh
A.4 NPM-Instrumente
A.5 Personalstrategie 2007-2010 der ifm-Gruppe
A.6 Personalstrategie 2011-2015 der ifm-Gruppe
A.7 Ausblick der ifm 5 -10 -20 Jahre
A.8 Projektauftrag ifm Personalmarketing & Recruiting vom 22.02.2007
A.9 Übersicht der erfolgreichsten Personalmarketing & Recruitingmaßnahmen der ifm
A.10 Rahmen-Kooperationsvertrag zwischen der ifm electronic gmbh und der Hochschule Ravensburg-Weingarten
A.11 Löhne und Gehälter der ifm electronic gmbh, Stand 01.01.2011
A.12 Entwurf Messenotiz ifm
A.13 Entwurf Kontaktaufnahmeformular für das Talentpool der ifm
A.14 Angebot regioTV Crossmedia-Arbeitgeber-Kampagne
A.15 Hinweise zur Nutzung der sozialen Medien in Verbindung mit der ifm
A.16 Krones AG. Von Video bis Facebook - wie ein B2B-Unternehmen die Welt bewegt

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Gesprächsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arbeitskräftemangel nach Berufsgruppen, Berufserfahrung, Alter und Bundesland

Abbildung 2: Fachkräfteengpässe bei Ingenieurfachkräften nach Bundesländern

Abbildung 3: Studienanfänger in der Ingenieurwisschenschaft von 2000 - 2010

Abbildung 4: Das NPM-Konzept im Gesamtüberblick

Abbildung 5: ifm Personalstrategie 2011 - 2015

Abbildung 6: ifm Plakatwerbung 2011

Abbildung 7: Entwicklung der Onlinenutzung in Deutschland 1997 - 2011

Abbildung 8: Onlineanwendungen 2011 nach Geschlecht und Alter

Abbildung 9: Social Media Planner

Abbildung 10: Social Media Prisma

Abbildung 11: Entwicklung der Social Networks in Deutschland

Abbildung 12: Nutzung sozialer Netzwerke im Internet in Deutschland

Abbildung 13: Trends und Herausforderungen des Recruiting 2011

Abbildung 14: Social Software

Abbildung 15: Darstellung Break Even - Point interner Talent Manager versus externer Dienstleister

Abbildung 16: Entwicklung der mobilen Internetnutzung in Europa 2007 - 2013

Abbildung 17: Subjektive Wichtigkeit der Findungsmöglichkeiten: Berufsstarter versus Stellenwechsler

Abbildung 18: Nutzung von Social Media Kanälen

Abbildung 19: Attraktivität von Personalmarketingmaßnahmen aus Bewerbersicht

Abbildung 20: Veränderung der Bedeutung Recruiting-Themen im Jahr 2011 im Vergleich zu 2010

Abbildung 21: Die wichtigsten Recruiting Kanäle 2011

Abbildung 22: Nutzung von Social Media Tools für Recruiting und Personalmarketing

Abbildung 23: Konzeption Web 2.0 - Strategie für die ifm

Abbildung 24: Die erweiterte Balanced Scorecard

Abbildung 25: Beispiel strategischer Ziele

Abbildung 26: "Just another hidden champion!?"

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Entwicklungs- und Diskussionslinien des Personalmarketings

Tabelle 2: Die wichtigsten Veränderungen von Web 1.0 zu Web 2.0 / Social Media

Tabelle 3: ifm Social Media Scorecard HR

Tabelle 4: Benchmark: YouTube - Kanäle von ifm electronic und Krones AG im Vergleich

Tabelle 5: Benchmark: Facebook-Auftritt von ifm electronic und Krones AG im Vergleich

Tabelle 6: Benchmark: Twitter-Auftritt von ifm electronic und Krones AG im Vergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich einer Vielzahl an Personen, die zum Gelingen und zur Ermöglichung dieser Bachelor-Thesis beigetragen haben, einen Dank aussprechen. Aus diesem Grund gilt mein allererster Dank meinem betrieblichen Betreuer Herrn Steffen Fischer, Unternehmensbereichs- leiter Personal bei der ifm electronic gmbh. Zunächst möchte mich für das Vertrauen bedanken, das er mir mit der Überlassung der aktuellen und wichtigen Themenstellung entgegen brachte. Darüber hinaus gilt mein Dank für die intensive Betreuung und die Möglichkeit während der An- fertigung sehr viele Eindrücke gewinnen zu dürfen, unter anderem durch die Teilnahme an der HR Marketing Conference in München. Ich habe sehr viel Gefallen am Personalmarketing & Recruiting gefunden, so dass ich mich auch im Anschluss an diese Bachelor-Thesis sehr gerne in diesen Themen mit einbringen würde. Bedanken möchte ich mich auch ganz herzlich bei Herrn Prof. Dr. Eberhard Hohl, dessen Vorlesungen und Betreuung ich während meines Studiums so- wohl in Praxisprojekten als auch bei der Anfertigung dieser Arbeit sehr zu schätzen wusste. Im Kollegenkreis möchte ich mich bei allen bedanken, die mir zu jeder Zeit für Fragen und An- regungen offen standen und mich herzlich aufgenommen haben. Ein ganz besonderer Dank gilt Frau Felder und Herrn Watzlawik, mit denen ich während der Anfertigung meiner Bachelor- Thesis einen Büroraum teilen durfte. Für ihre fachlichen Beiträge während dieser Bachelor- Thesis zu verschiedenen Themenbereichen danke ich ganz herzlich Herrn Wendelin Müller, Herrn Bernhard Bentele und Herrn Christian Schmidt aus dem Personalmanagement der ifm electronic gmbh. Ebenfalls bedanken möchte ich mich bei allen Personalleitern und Personal- verantwortlichen innerhalb der ifm-Unternehmensgruppe, die sich zu Beginn meiner Arbeit zur Beantwortung eines Fragenkatalogs zur Einschätzung der Ist-Situationen bereit erklärt haben. Selbstverständlich gilt ein spezieller Dank meiner Familie, Freunden und Kommilitonen, die mir jederzeit mit Rat und Tat zur Seite standen und sowohl meine Studienzeit an der Hochschule Ravensburg-Weingarten als auch die Zeit während der Bearbeitung der Bachelor-Thesis lebens- wert gestaltet haben. Abschließend möchte ich noch erwähnen, dass ich mich auf die anschlie- ßende Tätigkeit als Personalreferent „Projekte“ für die Einführung des neuen Entgeltsystems NExx bei der ifm electronic gmbh in Tettnang sehr freue.

Einleitung

Aufgrund des rasanten wirtschaftlichen Aufschwungs im Anschluss an die Rezessionsjahre 2008 bis 2010 und dem weiter anhaltenden Wachstumstrend der ifm electronic gmbh steht das Unter- nehmen im Jahr 2011 vor der Herausforderung sich dem starken Wachstum personalseitig in quantitativer und qualitativer Hinsicht anzupassen. Ende des Jahres 2011 gilt es annähernd 100 offene Stellen insbesondere in technisch geprägten Ingenieursberufen zu besetzen. Die ifm bedient sich hierzu einer Vielzahl an Personalmarketing & Recruitingmaßnahmen. Angefangen von Printanzeigen und Besuchen auf Hochschul- und Karrieremessen bis zu einer Kooperation mit der regionalen Hochschule in Ravensburg-Weingarten werden viele Aktivitäten erfolgreich praktiziert. Diese Bachelor-Thesis zeigt neue Trends im Personalmarketing & Recruiting auf und schlägt Ansätze zur Umsetzung vor, um im „War for Talents“, d. h. dem aktuellen und zukünfti- gen Kampf um die besten Arbeitnehmer, gewappnet zu sein. Die aufgeführten Trends sind im Wesentlichen geprägt von technologischen und kulturellen Entwicklungen in Technik und Ge- sellschaft. Das veränderte Mediennutzungsverhalten und Wertewandel der jüngeren Generation kommt besonders stark zum Ausdruck. Allerdings werden zunehmend weitere Zielgruppen des Personalmarketings von diesen Veränderungen beeinflusst. Hierzu werden im 1.Kapitel Einführung fünf relevante und interessante Zielgruppen für das Personalmarketing der ifm definiert und analysiert. Themen wie der Fachkräftemangel in Ingenieursberufen, der Umgang mit der „Gene- ration Y“, die Beschäftigung von Frauen in technischen Berufen und von älteren Arbeitnehmern in Unternehmen als auch die Integration von Einwanderern und Migranten mit akademischen Abschlüssen werden thematisiert. Darüber hinaus werden die bislang effektivsten Maßnahmen im Personalmarketing & Recruiting der ifm vor dem Hintergrund des nachhaltigen Personalma- nagements und der Personalstrategie 2011-2015 der ifm vorgestellt. Ein Ausblick über den aktu- ellen und zukünftigen Arbeitsmarkt befindet sich am Ende des ersten Kapitels. Das 2. Kapitel So- ziale Netzwerke behandelt das Internetnutzungsverhalten der deutschen Bevölkerung im Jahr 2011, welches sich insbesondere durch die verstärkte Nutzung des mobilen Internets, des Video- konsums und der Nutzung von sozialen Netzwerken kennzeichnet. Des Weiteren wird die Ent- stehung von Web 2.0 und dessen Entwicklung zum heute gebräuchlicherem Begriff des Social Media aufgezeigt. Ein Überblick über die wichtigsten marketingwirksamen sozialen Netzwerke für den Personalbereich wird ebenfalls geschaffen. Die zuvor genannten Trendentwicklungen im Internetnutzungsverhalten finden sich im Wesentlichen im 3. Kapitel Neue Trends im Personalmarke- ting & Recruiting wieder. In diesem Zusammenhang werden sie speziell für den Einsatz im Perso- nalmarketing & Recruiting analysiert und bewertet. Zusätzlich Einklang findet die Methodik des „Talent Relationship Management“. Ein Schwerpunkt wird im Rahmen dieser Bachelor-Thesis dem Personalmarketing & Recruiting via Social Media gewidmet. Somit liefert das 4. Kapitel Social Media im Personalmarketing & Recruiting wichtige Erkenntnisse zum Einsatz von Social Media für die Personalsuche. Das Verhalten von Bewerbern und der jeweiligen Zielgruppen in der virtuel- len Welt lässt auf wichtige Social Media Plattformen im Zusammenhang mit dem Personalmarketing & Recruiting schließen. Diese fließen in die darauf folgende Konzeption einer Web 2.0-Strategie für die ifm mit ein. Die Möglichkeit für die Erfolgsmessung von Social Media Aktivitäten mit Hilfe einer Social Media Balanced Scorecard erfolgt zum Abschluss des Kapitels. Das letzte und fünfte Kapitel Best Practice und Benchmark mit der Krones AG liefert ein Vergleich des Social Media Auftrittes der ifm mit dem Pionier im Bereich B2B-Unternehmen bezüglich seines Social Media Auftrittes, der Krones AG, einem weiterhin familiengeführtem deutschen Maschi- nenbau-Unternehmen aus Neutraubling. Eine SWOT-Analyse rundet die Bachelor-Thesis ab und liefert eine Ist-Einschätzung des Social Media-Auftrittes der ifm und zeigt in diesem Zusammen- hang Chancen und Risiken eines verstärkten Engagements in sozialen Netzwerken auf. Eine Checkliste (unter Anhang A.1 auf der Seite Seite 82) des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. für den Einsatz von Social Media in Unternehmen fasst die wichtigsten Punkte vor der Entscheidung für ein Social Media Auftritt zusammen.

1 Einführung

1.1 Definition des Personalmarketing & Recruiting

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist stark abhängig von der Reaktionsgeschwin- digkeit und der Anpassungsfähigkeit auf aktuelle Entwicklungen auf den Märkten. Dabei gilt es auf die geforderten Bedürfnisse der Märkte zu reagieren als auch die Entwicklungen durch unter- nehmerische Tätigkeiten zu beeinflussen.¹ Das Marketing bietet dabei die geeigneten Methoden und Instrumente, um das Unternehmen an die Marktbedürfnisse anzupassen. In den vergange- nen Jahren hat sich die Sichtweise vom reinen Marketing für Kunden auf weitere Gruppen voll- zogen, unter anderem in Bezug auf Mitarbeiter und Umweltaspekte.² Es wäre natürlich falsch zu denken, dass das traditionelle Marketing auf den Personalbereich zu übertragen wäre. Das Personalmarketing muss mehr als reine Personalwerbung leisten, nämlich das Unternehmen für qualifizierte und motivierte Kandidaten attraktiv gestalten und sie für eine langfristige Beschäfti- gung gewinnen. Generell lässt sich das Personalmarketing in drei Aktionsfelder einteilen:

- die Personalforschung
- das externe Personalmarketing
- das interne Personalmarketing³

Das Finden geeigneter Marketingmaßnahmen setzt so wie die Entwicklungen in den Bereichen der Produktion und der Märkte auch im Personalbereich eine grundlegende Informationsbe- schaffung voraus. Die Personalforschung nimmt sich der Aufgabe einer ausführlichen Informati- onsbeschaffung an und dient somit als Grundlage für Personalentscheidungen.⁴ Das Personal- marketing bedient sich ebenfalls der Methodik der Personalforschung zur Schaffung einer Infor- mationsbasis. Auf Grundlage dessen sollte das Grundprinzip jeglichen Personalmarketings die Ausrichtung der Personalplanung an die Personalstrategie beinhalten und geeignete Kommunika- tionsmittel zur zielgruppenspezifischen Ansprache finden. Die Personalforschung wird grund- sätzlich in die Teilforschungsbereiche Berufs-, Umfeld-, Arbeitsmarkt-, und Imageforschung un- terteilt.⁵

Das externe Personalmarketing richtet sich an potenzielle Arbeitnehmer auf den frei verfügbaren Arbeitsmärkten und beabsichtigt mittel- bis langfristig den Personalbedarf mit den passenden Kandidaten zu besetzen. Ein positives Gesamtbild des Unternehmens erleichtert dabei die Suche nach geeigneten Kandidaten. Oftmals fällt heutzutage im Zusammenhang mit dem Aufbau einer Arbeitgebermarke der Begriff Employer Branding.⁶ An dieser Stelle sei nur einmal erwähnt, dass Employer Branding vor allem auf die Positionierung und Stärkung der Arbeitgebermarke zielt und viele Maßnahmen im Rahmen dieser Bachelor-Thesis, speziell in mittelständischen und B2B- Unternehmen, die positive Beeinflussung der Arbeitgebermarke als Ziel haben. Zudem ist darauf hinzuweisen, dass der Begriff des Personalmarketings innerhalb dieser Ausarbeitung synonym mit dem externen Personalmarketing zu sehen ist. Es werden lediglich Ansatzpunkte für das interne Personalmarketing aufgezeigt. Dies erfolgt unter dem Kapitel 3.1.1 Enterprise 2.0 mit Hilfe von Social Software auf Seite 43, in dem der Einsatz von Social Software im Sinne eines Enterprise 2.0 vorge- stellt und im weiteren Verlauf in die Konzeption einer Web 2.0-Strategie der ifm aufgenommen wird. Dieser Ansatz trägt im Wesentlichen zum verbesserten unternehmensinternen Wissens- und Kommunikationsmanagement bei und kann als Beitrag für das interne Personalmarketing betrachtet werden.⁷

Das interne Personalmarketing zielt auf die positive Beeinflussung der bereits im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer ab und beabsichtigt mit Hilfe von betrieblichen Anreizsystemen die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und die Fluktuation der Belegschaft durch eine mit- arbeiterorientierte Gestaltung möglichst gering zu halten.⁸ Gleichzeitig beeinflussen interne Per- sonalmarketingmaßnahmen auch das externe Personalmarketing, da jeder Mitarbeiter zugleich ein Botschafter des Unternehmens darstellt und nach Außen kommuniziert. Von Außenstehenden werden diese Informationen oft höher bewertet als die öffentliche Kommunikation des Unter- nehmens. Aus diesem Grund sollten externe Personalmarketingmaßnahmen realitätstreu sein, um unangenehme Auswirkungen zu vermeiden. Ähnlich dem Produktmarketing geht es in erster Li- nie um die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Im Falle des Personalmarke- tings, welches aufgrund des Stellenwertes eines Arbeitsplatzes im Leben eines jeden Menschen durchaus komplexer sein kann als ein reines Produktmarketing, ist der Kunde der Mitarbeiter bzw. ein potenzieller Mitarbeiter und das Unternehmen übernimmt die Rolle des Produktes. Ziel ist es das Produkt, also das Unternehmen, langfristig so attraktiv wie möglich zu gestalten.⁹

Grundlage für das Recruiting bzw. die Personalbeschaffung ist der qualitative und quantitative Personalbedarf aus der vorangegangenen Personalbedarfsplanung. Der Recruiting-Prozess ist somit das Bindeglied zwischen der Personalbedarfsplanung und der Personalauswahl und beabsichtigt im Wesentlichen die Suche und Akquise der richtigen Bewerber. Generell kann auch hier eine Unterscheidung in interne und externe Personalbeschaffung getroffen werden.¹⁰ Der Prozess der Personalbeschaffung wird in vier klar definierte Phasen unterteilt. Als allererstes gilt es die Zielgruppe zu definieren, gefolgt von einer Selektion bzw. Segmentierung des vorhandenen Arbeitsmarktes einschließlich der Entscheidung einer internen oder externen Personalbeschaffung. Anschließend geht es zum einen an die Gestaltung entsprechender Personalwerbung und zum anderen an die Durchführung der Personalauswahl.¹¹

1.2 Entstehung und Entwicklung des Personalmarketings

Dem Personalmarketing wird durch verschiedene Autoren in der Literatur über die Jahre hinweg eine unterschiedliche Bedeutung zugeschrieben. Von einer Teilfunktion des Personalmanagements bis hin zur Auffassung des Personalmarketings als personalpolitisches Konzept existiert eine weitreichende Betrachtungsweise.¹² Im Folgenden seien alle Entwicklungs- und Diskussionslinien seit dem Jahr 1962 zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausgewählte Entwicklungs- und Diskussionslinien des Personalmarketings

Quelle: Beck, Christoph (Hg.) (2008): Personalmarketing 2.0. Vom Employer Branding zum Recruiting. Köln: Luchterhand., S. 9

Aktuell werden im Verständnis des Personalmarketings drei unterschiedliche Auffassungsebenen betrachtet. Zum einem wird Personalmarketing als operatives Instrument zur Mitarbeitergewin- nung auf externen Arbeitsmärkten gesehen, zum anderen bezweckt Personalmarketing die Bin- dung und Motivation bereits vorhandener Mitarbeiter und deren persönliche Entwicklung im Unternehmen. Eine weitere Betrachtung sieht das Personalmarketing als umfassendes Denk- und Handlungskonzept, das alle unternehmerischen Marketinggedanken im Personalmanagement in- tegriert und umsetzt. Dabei gilt es das Unternehmen als Arbeitgeber zu vermarkten.¹³

1.3 Zielgruppen des Personalmarketings

Letztendlich sollte eine Vielzahl an qualifizierten Bewerbern vom Unternehmen und der offenen Vakanzen überzeugt werden, um am Ende des Bewerbungs- und Auswahlprozesses die offene Stelle erfolgreich und langfristig zu besetzen. Aus diesem Grund sollte das Personalmarketing als Dauerthema definiert und gelebt werden, und zwar unabhängig von der Anzahl der aktuell offe- nen Vakanzen. Die Vielfalt der benötigten Stellen und Eigenschaften erfordert hierbei auch eine zielgruppenspezifische Ansprache der potenziellen Arbeitnehmer. Angefangen vom Ausbil- dungsmarketing bis hin zum Hochschulmarketing, zur frühzeitigen Bindung von Hochschulab- solventen, und der individuellen Ansprache von spezifischen Zielgruppen. Im Sinne der Perso- nalforschung und der effizienteren Ausschöpfung des verfügbaren Mitarbeiterpotenziales lassen sich folgende fünf Gruppierungen unterscheiden:¹⁴

1.3.1 Ingenieure

Ein weitverbreitetes Charakteristikum der Ingenieure mit ihren unterschiedlichsten Ausprägun- gen und Vertiefungen ist der permanente Mangel. Dabei ist die Ursache nicht allein in der demo- grafischen Entwicklung in Deutschland zu sehen. Vielmehr war lange Jahre das Berufsbild des Ingenieurs für Studienanfänger zu unattraktiv, so dass die Karrierechancen speziell bei wirt- schaftswissenschaftlichen Fächern viele Studienanfänger lockten und Rückläufe bei ingenieurwis- senschaftlichen Studien verursachten.¹⁵ Etwa 90 % aller deutschen Unternehmen rechnen 2011 mit einem Fachkräftemangel, der sich durch demografische Entwicklungen und die dadurch ver- ursachte Reduzierung des Erwerbspersonenpotenzials um 6,5 Mio. Menschen bis 2025 nochmals verstärken wird. Zwar kann man aktuell von keinem vollständigen und branchenübergreifenden Fachkräftemangel sprechen, jedoch ist laut Aussage der Bundesregierung Ende des Jahres 2010 speziell im technischen Bereich ein Mangel von 36.000 Ingenieuren und 66.000 IT-Spezialisten existent.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arbeitskräftemangel nach Berufsgruppen, Berufserfahrung, Alter und Bundesland

Quelle: Personalwirtschaft Online: In: www.personalwirtschaft.de.

URL: http://www.personalwirtschaft.de/media/Personalwirtschaft_neu_161209/Startseite/Downloads-zum-Heft/0911/pw- 0911-Download-Fachkraeftemangel-Tabelle.pdf. Stand 20.10.2011

Am Ende des Jahres 2010 waren mehr als 150.000 sozialversicherungspflichtige Ingenieure im Land Baden-Württemberg beschäftigt. Dadurch arbeitet jeder fünfte Ingenieur bundesweit in Baden-Württemberg, so viel wie in keinem anderen Bundesland. Unter den 44 verschiedenen Städtekreisen im Land liegt der Bodenseekreis mit 7,5 % der beschäftigten Ingenieure an zweiter Stelle nach dem Landkreis Böblingen (8,2 %).¹⁷ Dennoch herrscht in den südlichen Bundesländern bei Fachkräften im Ingenieursbereich ein Mangel, speziell im Maschinen- und Fahrzeugbau und der Elektronik. Ein Fachkräftemangel liegt laut Bundesagentur für Arbeit vor, wenn die Vakanzzeit mit mindestens 40 % über dem Durchschnitt aller bundesweiten Berufe liegt und die Zahl der bekannten Stellen größer ist als die Zahl der Arbeitslosen.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fachkräfteengpässe bei Ingenieurfachkräften nach Bundesländern

Quelle: Bundesagentur für Arbeit: Der Arbeitsmarkt für Akademikerinnen und Akademiker in Deutschland, Arbeitsmarktberichterstattung 2011.In: www.arbeitsagentur.de

URL: http://www.arbeitsagentur.de/Dienststellen/RD-N/Hamburg/AA/A0114-Presse/2011-PIs/generische-Publikation/PI- 43-Akademiker-Grafiken.pdf. S. 7, Stand 21.10.2011

Des Weiteren sank die Wechselbereitschaft der Ingenieure und liegt aktuell bei 17 %, somit 7 % unter dem Wert vom Jahr 2008 mit damals 24 % wechselwilligen Ingenieuren. Dies könnte ein Resultat der Bemühungen von Unternehmen sein, ihre Belegschaft in Krisenzeiten zu halten. Zeitgleich stiegen die Ansprüche an einen neuen Arbeitsplatz und den Arbeitgeber.¹⁹ Jedoch gibt es auch Ansichten, welche aufgrund der aktuellen Lage und der Betrachtung für die künftigen fünf Jahre keine Signale für einen Fachkräftemangel in den technischen und naturwissenschaftli- chen Berufen sehen. Begründet wird dies an erster Stelle durch den vergleichsweise moderaten Anstieg der Löhne von Fachkräften, das als ein Anzeichen der Knappheit gesehen werden kann. Ein weiteres Argument entgegen dem Fachkräftemangel liefert die stark gestiegene Anzahl der Studierenden im technischen Berufsfeld. Seit 2007 ist ein Zuwachs von Studienanfängern in In- genieursberufen zu verzeichnen.²⁰ 93.200 Studienanfänger haben sich im Jahr 2010 für einen In- genieursberuf entschieden. Trotz einer Abbruchquote von 50 % an Universitäten und 30 % an Fachhochschulen ist in Zukunft mit einer Entspannung der aktuellen Lage für Ingenieursberufe zu rechnen.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Studienanfänger in der Ingenieurwisschenschaft von 2000 - 2010

Quelle: Gillmann, Barbara: Zulauf bei den Ingenieuren. Klage über Ingenieursmangel lockt 93.000 Erstsemester. In: www.e- fellows.net. URL: http://www.e-fellows.net/KARRIEREWISSEN/Aktuell/Zulauf-bei-den-Ingenieuren. Stand 30.10.2011

1.3.2 Die Generation Y - Die Mitarbeiter der Zukunft

„Sie sind jung, smart und frech. Sie tragen Flip Flops im Büro und hören iPod während der Arbeit. Sie wollen arbeiten, aber Arbeit soll nicht ihr Leben bestimmen. Sie fordern viel.“²²

Ein Wertewandel findet speziell unter jüngeren Menschen statt, die altbewährten Denkmuster werden durchbrochen und der Wunsch nach Selbstbestimmung und -entfaltung und mehr Mitspracherecht in Entscheidungen treten in den Vordergrund.²³ Von hoher Bedeutung zur Bindung von jüngeren Arbeitnehmern sind aus Unternehmenssicht sind vor allem Karriereperspektiven und geeignete Entwicklungs- und Förderprogramme. Gefolgt von einer marktgerechten Entlohnung und der Vereinbarkeit von Beruf und Leben.²⁴

Die „Generation Y“ steht kennzeichnend für die Generation der nach den 1980er- Jahren gebür- tigen Menschen, die aktuell ihr Arbeitsleben beginnen oder bereits seit einigen Jahren aktiv be- rufstätig sind. Ihre Werte und Einstellungen stellen die Unternehmen und insbesondere das Per- sonalmanagement vor eine neue Herausforderung. Denn die Mitglieder der Generation Y haben veränderte und höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber als die Generationen zuvor.²⁵ Die Erklä- rungen für die Unterschiede finden sich in der Umwelt, in der die Mitglieder der Generation Y aufgewachsen sind. Sie ist geprägt von permanenter Kommunikation und der daraus resultieren- den hohen Transparenz. Eine Vielzahl von Wahlmöglichkeiten und dem Streben nach größerem Individualismus sind weitere Kennzeichen. Eine erfolgversprechende Ansprache dieser Zielgrup- pe muss dementsprechend diesen Ansprüchen gerecht werden.²⁶ Die so genannten „Digital Nati- ves“ präferieren ein Arbeitsfeld aus kollegialem Umgang, flachen Hierarchieebenen und der Mög- lichkeit zur selbständigen Arbeit. Ein potenzieller Arbeitgeber sollte eine Unternehmenskultur bieten unter der sie ihre Potenziale voll entfalten können, weit weg von festgefahrenen Struktu- ren und Hierarchien.²⁷ Die Jugendstudie der MTV „Youthtopia“ fasste im Jahr 2008 die zehn wichtigsten Gebote der Generation Y wie folgt zusammen:²⁸

- Glaub an Dich.
- Respektiere Deine Eltern.
- Sei ehrlich.
- Nimm Dein Leben selbst in die Hand.
- Lebe das Leben in vollen Zügen und sei leidenschaftlich.
- Halte Versprechen.
- Arbeite hart, aber nicht auf Kosten anderer.
- Sei tolerant gegenüber anderen.
- Sei glücklich und optimistisch, auch in schwierigeren Zeiten.
- Zerstöre nicht, erschaffe.

Während sich noch viele Unternehmen mit der geeigneten Ansprache der Generation Y beschäftigen, bahnt sich schon bereits ein weiteres Umdenken für eine „Generation Z“ an. Sie bezeichnet die Geburtsjahre zwischen 1994-2004. Sie haben einen noch stärken Zugang zur digitalen Welt, aber gehen vorsichtiger mit privaten Informationen um als die Generation Y. Dies erfordert eine Überarbeitung bereits bestehender Social Media Kampagnen.

Eine schnelle Befriedigung der Bedürfnisse, Ungeduld, Schwächen in der verbalen Kommunikation und unumstrittene Gleichberechtigung zwischen Mann und Frau sind typische Charakteristika.²⁹ „Tipps für den Umgang mit Gen Z von Dr. Paul Redmond, Head of Carrers and Employability, University of Liverpool:

- Gen Z ist konsumorientiert - Sprechen Sie über Marken, nicht über Produkte
- Sie sehen Karriere als „Shopping“ - Sie sind immer auf der Suche nach etwas Neuem
- Alles muss schnell passieren - Gen Z geht nicht in den Buchladen. Sie bestellen bei Amazon und wollen das Buch morgen im Briefkasten haben. „Die Lieferzeit beträgt 2 Wochen“ verstehen sie nicht.
- Eltern spielen eine wichtige Rolle - sprechen Sie sie jetzt an
- Personalisierung - diese Generation ist es gewohnt, alles zu personalisieren.

Sie möchten sowohl im Recruiting-Prozess als auch im Job co-kooperieren.“³⁰

1.3.3 Frauen in technischen Berufen und Führungspositionen

Durch die Knappheit an männlichen Arbeitnehmern gewinnt die Erwerbstätigkeit der Frauen und insbesondere von Müttern eine immer bedeutendere Rolle. Generell wird diese Zielgruppe, insbesondere vor dem Hintergrund des zunehmenden Qualifikationsniveaus, zur Deckung von offenen Vakanzen noch unzureichend genutzt. Viele Unternehmen befürchten speziell für hoch- qualifizierte Positionen, in denen Kosten für Personalentwicklung anfallen, Ausfälle durch eine weitere Schwangerschaft oder Elternzeit. Jedoch zeigt sich, dass die Schwangerschaftsquote im Vergleich zu vor 15 Jahren deutlich geringer geworden ist und die Fluktuationsrate bei Frauen deutlich niedriger ist als bei gleichqualifizierten Männern. Ein entscheidender Faktor zur Gewin- nung von potenziellen Mitarbeiterinnen und die Bindung der bereits im Unternehmen beschäftig- ten Arbeitnehmerinnen ist es, Arbeitsplätze anbieten zu können, die sich mit den familiären und mütterlichen Pflichten vereinbaren lassen.³¹ Im Jahr 2010 wurden 27,7 % der Führungspositionen von Frauen besetzt und das mit steigender Tendenz zu den Vorjahren. Seit dem Jahr 1996 ist ein prozentualer Anstieg um sechs Prozent in diesem Bereich beobachtbar. Jedoch liegt dieser Wert noch deutlich unter dem Anteil der weiblichen Beschäftigten mit einer Quote von 45,6 %. Tendenziell ist die Zahl weiblicher Führungskräfte in Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern mit 35,0 % höher als bei Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von über 50. Überdurch- schnittlich ist die Quote bei jüngeren weiblichen Mitarbeitern unter 39 Jahren mit einem Anteil an Führungspositionen von etwa 38 %.³² Im Bereich der technischen Ingenieursberufe ist beispielsweise im Bundesland Baden-Württemberg die Zahl der Ingenieurinnen im Vergleich zum Jahr 2000 um 66 % gestiegen. Somit waren im Südwesten am Ende des Jahres 2010 18.300 Frauen als Ingenieurinnen beschäftigt, 82 % davon in einer Vollzeitbeschäftigung. 5.300 Frauen arbeiten als Wirtschaftsingenieurinnen und stellten damit den größten Anteil dar. Relativ niedrig ist die Anzahl der Ingenieurinnen im Bereich Maschinenbau (2.500 Frauen) und (1.900 Frauen).³³ Der Anteil von Frauen bei der ifm am Standort Bechlingen, die der Gehaltsgruppe Technik zu- geordnet sind, beträgt aktuell 12,93 %.³⁴ Der Anstieg der Frauenquote in den technischen Beru- fen wird von der ifm gewünscht und es werden entsprechende Maßnahmen, wie zum Beispiel die Teilnahme am bundesweiten „GirlsDay“ (www.girls-day.de) und der Wirtschafts- und Innovations- förderungsgesellschaft Ravensburg (www.wir-rv.de), Kontaktstelle Familie und Beruf, verwicklicht.³⁵

1.3.4 Migranten und Einwanderer mit akademischen Abschlüssen

Die Migranten stellen eine weitere Zielgruppe des Personalmarketings dar. Sie weisen in der Regel ähnliche Qualifikationen wie deutsche Absolventen oder Arbeitnehmer auf. Ein Nachteil können die eventuellen erziehungsbedingten Schwächen im Umgang mit der deutschen Sprache darstellen. Erfahrungsgemäß haben Migranten aber eine höhere Motivation und können in einem zunehmenden internationalisierenden Umfeld und im Rahmen der Globalisierung zu einer kulturellen Qualifikation in Unternehmen beitragen.³⁶ Jedoch arbeiten etwa die Hälfte der in Deutschland lebenden Einwanderer unter ihrer eigentlichen Qualifikation und ein Viertel der Arbeitslosengeldbezieher ausländischen Ursprungs haben einen qualifizierten Berufs- oder Hochschulabschluss, welche hierzulande nicht anerkannt werden.³⁷

Laut Schätzungen des Statistischen Bundesamtes leben in Deutschland etwa 918.000 studierte Migranten. Oftmals werden diese Diplome ohne weitere Prüfung abgelehnt.³⁸ Eine Änderung dieser Situation verspricht das so genannte „Berufsqualifikationsfeststellungsgesetz“ (BQFG), welches am 29.09.2011 durch den Bundestag verabschiedet wurde. Diese Gesetzgebung auch Anerkennungsgesetz genannt soll den Prozess der Anerkennung von ausländischen Abschlüssen in Deutschland erleichtern und eine Entscheidungsfindung innerhalb von drei Monaten ermögli- chen.³⁹ Aufgrund des zukünftigen Fachkräftemangels ist die Wirtschaft dem Reservoir der Mig- ranten angewiesen und ihnen wird mit dieser neuen Gesetzgebung zumindest ein Recht auf ein Anerkennungsverfahren gewährt. Erschwerend können hier die einzelnen Regelungen der Bun- desländer darstellen, da die Anerkennung der Qualifikationen als Bildungsthematik und nicht als Zuständigkeit der Integration eingeordnet ist.⁴⁰ Des Weiteren kann durch die Aufhebung der Freizügigkeitsbeschränkung für acht EU-Länder seit dem 1. Mai 2011 mit einer verstärken Zu- wanderung gerechnet werden, dass sich mit einem Plus von 80.000 potenzialwirksamen Erwerb- stätigen positiv auf das Erwerbspersonenpotenzial auswirken wird.⁴¹ Schätzungsweise wird auf- grund der Abnahme des Erwerbspersonenpotenzials bis zum Jahr 2025 um etwa 6 Mio. Men- schen eine gezielte Zuwanderung von zwei Mio. Fachkräften notwendig sein.⁴²

EURES, Abkürzung für „EURopean Employment Services“ ist ein europaweites Portal zur För- derung der Mobilität europäischer Arbeitnehmer. Sie können sich über Arbeitsmöglichkeiten und -bedingungen im europäischen Raum informieren und beraten lassen. Arbeitgeber profitieren durch die Unterstützung bei der Personalbeschaffung aus anderen europäischen Ländern.⁴³

1.3.5 Ältere Arbeitnehmer in Unternehmen

Viele Unternehmen beabsichtigen das Durchschnittsalter der Belegschaft zu erhöhen. Erfolgreich schätzen sich diejenigen Akteure, denen dies ohne eine Erhöhung der Personalkosten gelingt. Der Trend von Jugendwahn scheint sich mittlerweile gelegt zu haben, so dass der Anteil an älteren Arbeitnehmern innerhalb der Belegschaft steigt.⁴⁴ Aus demografischen Gründen wird das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland in den kommenden Jahren weiter sinken. Im Jahr 2011 ist ein Rückgang um 200.000 und im Jahr 2012 um 250.000 Personen zu erwarten. Dem entgegen wirken zum einen die steigende Erwerbstätigkeit der Frauen und zum anderen die Er- werbstätigkeit von älteren Arbeitnehmern. Zunehmend verstärkt wird diese Entwicklung durch die stufenweise Erhöhung des Rentenalters auf 67 Jahre ab dem Jahr 2012. Dadurch wird sich die Erwerbstätigkeit der Altersgruppe der 60- bis 64-Jährigen vom Jahr 2011 auf 2012 um knapp 50 % erhöhen.⁴⁵ Die geeignetsten Anreiz- und Motivationssysteme zur Bindung älterer Mitarbei- ter sehen Unternehmen in Maßnahmen wie der Beschäftigungssicherung, der Gesundheitsförde- rung und einer betrieblichen Altersvorsorge.⁴⁶ Der Anteil der über 50-Jährigen beträgt aktuell bei der ifm am Standort Bechlingen in der Gehaltsgruppe Technik 26,87 %. Deutlich niedriger ist der prozentuale Anteil der über 55-Jährigen mit 12,93 % und der über 60-Jährigen mit 2,72 %.⁴⁷

1.4 Unternehmensprofil ifm electronic gmbh

Die ifm electronic gmbh („Ingenieurgemeinschaft für Messtechnik“) ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen in zweiter Generation mit Hauptsitz in Essen. Gegründet wurde die Un- ternehmung durch Robert Buck und Gerd Marhofer im Jahr 1969. Der Generationswechsel fand im Jahr 2001 statt, seitdem sind Martin Buck und Michael Marhofer Vorsitzende der Geschäfts- führung. Weltweit beschäftigt die ifm electronic gmbh mehr als 3.500 Mitarbeiter, davon über 400 Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale in Essen, 2.300 Mitarbeiter im gesamten Bodensee- raum mit Standorten in Tettnang, Kressbronn und Wasserburg. Mehr als 400 Mitarbeiter sind im Bereich Forschung und Entwicklung tätig. Die ifm electronic gmbh mit über 96.000 Kunden weltweit ist in 70 Ländern vertreten. Der Verkauf der Produkte erfolgt zu 90 % über den Direkt- vertrieb. Der Großteil der Forschungs- und Entwicklungsarbeit und die Produktion erfolgt an den fünf Standorten in der Bodenseeregion. Ausländische Entwicklungs- und Produktionsstan- dorte befinden sich in den USA und Singapur.⁴⁸ Messen, steuern, regeln - dies sind die Haupt- aufgabenfelder der ifm-Produkte. Mit 7.844 Produkten verfügt die ifm electronic über ein breites Produktportofolio in den Bereichen Positionssensorik (ifm electronic, ifm efector), Fluidsensorik (ifm prover), Bus- und Steuerungssysteme (ifm ecomatic), optische Sensoren und Objekterken- nung (ifm syntron), flexible Schaltungen und Filmtechnik (ifm flexpro). Als führender Hersteller in der Automatisierungstechnik für die unterschiedlichsten Industriezweige reicht das Produkt- programm der ifm electronic gmbh von Standardlösungen bis hin zu Neuentwicklungen für spe- zifische Branchen- und Kundenanforderungen. Die Produkte werden zu 90 % in Deutschland entwickelt und produziert und stehen kennzeichnend für die Qualität „Made in Germany“. Die Mitarbeiter in der Entwicklung und Forschung arbeiten ständig an innovativen Lösungen und Produkten, welches sich in 500 Patenten und Patentanmeldungen bemerkbar macht. Getreu dem Firmenslogan - „ifm electronic - close to you“ sind weltweit etwa 1.000 Vertriebsmitarbeiter be- schäftigt, die die spezifischen und regionalen Marktanforderungen kennen, um eine individuelle Nähe zum Kunden zu verwirklichen. Somit gelang es der ifm electronic, als mittelständisches Familienunternehmen, sich durch Flexibilität, Internationalität und Innovationskraft auszuzeich- nen und im Jahr 2010 einen Umsatz von 470 Mio. € zu erwirtschaften.⁴⁹

1.5 Personalmanagement bei der ifm electronic gmbh

„Wir sind der festen Überzeugung, dass die Mitarbeiter das größte Vermögen eines Unternehmens darstellen. Dieses Potential bestimmt auch die Leistungskraft der ifm und entscheidet somit über unseren Erfolg oder Misserfolg.“⁵⁰

1.5.1 Nachhaltiges Personalmanagement

Das Personalmanagement bei der ifm electronic gmbh beruht auf dem Ansatz des Nachhaltigen Personalmanagements (NPM-Ansatz).⁵¹ Nachhaltiges Personalmanagement verfolgt eine langfristige Zielsetzung und Ausrichtung innerhalb des Personalbereiches. Der wirtschaftliche Erfolg ergibt sich dabei eher aus einer nachhaltigen Entwicklung über einen längeren Zeitraum, anstelle von rationalisierenden Kostenersparnissen auf kurzer Sicht.⁵²

Grundsätzlich lässt sich unternehmerischer Erfolg nur dann erzielen, wenn ein Unternehmen über engagierte und qualifizierte Mitarbeiter verfügt, die bereit sind, ihr Können zum Vorteil des Unternehmens einzusetzen. Entscheidend zur Erfüllung sind die Grundbedingungen des Wollens, Könnens und Dürfens, deren Grad der Ausprägung auf Seiten des Arbeitnehmers als auch Arbeit- gebers liegen können.⁵³ Eine beidseitige Zufriedenheit bietet eine Kooperationskultur („Win- Win-Kultur“) bei einer hohen Mensch- bzw. Mitarbeiterorientierung des Unternehmens in Verbindung mit einer hohen Leistungs- und Ergebnisorientierung der Mitarbeiter.⁵⁴ Ein Nachhaltiges Personalma- nagement als Gesamtkonzept beinhaltet drei wesentliche Ebenen. Grundvoraussetzung zur Er- reichung der Erfolgsfaktoren, d.h. der NPM-Prinzipien ist ein positives Menschenbild. Die Um- setzung der Prinzipien erfolgt mit Hilfe der NPM-Instrumente in zwölf NPM-Themenfeldern.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das NPM-Konzept im Gesamtüberblick

Quelle: http://www.nachhaltiges-personalmanagement.com/nachhaltiges-personalmanagement.php?&kid=6, Stand: 05.11.2011

Die NPM-Instrumente sind konkrete Methoden und Werkzeuge der Personalarbeit, die zum ei- nen die Erfüllung der NPM-Prinzipien sicherstellen und darüber einen wichtigen Beitrag zur Prozesssicherheit innerhalb des Personalmanagements leisten. Die einzelnen Instrumente verhal- ten sich korrelativ, so dass sie sich gegenseitig beeinflussen und verstärken können. Generell gilt es die einzelnen Instrumente den eigenen Bedürfnissen und Bedingungen, wie zum Beispiel der Unternehmenskultur anzupassen und zeitnah umzusetzen. Nach Auffassung des Nachhaltigen Personalmanagements kann „Personalmanagement“ wie folgt definiert werden:

„Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Mitarbeiter zu finden, für das „richtige Zusammenspiel“ zu sorgen, sie zu entwickeln und leistungsbereit zu halten, sie an das Unternehmen zu binden und bis zum Rentenalter leistungsfähig zu halten.“⁵⁶

In der Personalstrategie 2007-2010 der ifm-Gruppe wurde die Hauptaufgabe des Personalmanagements wie folgt festgehalten:

„Hauptaufgabe des Personalmanagements ist es, dafür zu sorgen, dass die Unternehmensteile zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, im richtigen Umfang, in der richtigen Organisation über die richtigen Mitarbeiter verfügen und dass diese Mitarbeiter sich entsprechend der ifm-Philosophie verhalten.“⁵⁷

Aus diesen Betrachtungsweisen ergeben sich zwölf unterschiedliche Themenfelder in denen die Instrumente eines Nachhaltigen Personalmanagements zu tragen kommen. Im Anhang A.4 NPMInstrumente auf der Seite 87 befindet sich eine Übersicht der relevanten Themenfelder mit den zugehörigen NPM-Instrumenten.

1.5.2 Personalstrategie 2011-2015 der ifm electronic gmbh

Die ifm electronic gmbh hat Anfang der 90er Jahre bereits langjährig existierende Unternehmensleitsätze in einer ifm-Firmenphilosophie festgehalten. Die Leitsätze wurden in 16 Sprachen übersetzt und werden intern als auch extern offen kommuniziert und gelebt. Der wohl wichtigste und bekannteste Leitsatz der ifm electronic gmbh lautet:

„Wir wollen in Sicherheit erfolgreich groß werden.“⁵⁸

Aus dieser zentralen Aussage lassen sich für die einzelne Bereiche konkrete Ziele ableiten. Bezogen auf den Umsatz und die Mitarbeiter bedeutet dies konkret:

- Umsatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmen zu binden und ihnen Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung zu bieten.⁵⁹

Eine Befragung der ifm-Führungskräfte im Jahr 2008 zu den wichtigsten Leitsätzen ergab, dass insgesamt vier Leitsätze zum Thema Mitarbeiter und Führungskräfte unter den Top 10- Nennungen auftauchten. Diese Tatsache bestätigt wiederum, dass die strategische Auslegung des Personalmanagements einschließlich der operativen Umsetzbarkeit ein Kernelement eines lang- fristig erfolgsorientierten Unternehmens ist. Denn die Mitarbeiter stellen mit ihren Potenzialen und ihrem Können den wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unternehmens dar. Die Umsetzung des Nachhaltigkeitsgedanken innerhalb des Personalmanagements der ifm erfolgte durch die Ausar- beitung einer mittel- bis langfristig angelegten Personalstrategie für die Jahre 2011- 2015 (zu fin- den unter Anhang A.6 auf der Seite 89. Die kooperative Erarbeitung der Personalstrategie unter Einbeziehung aller deutschlandweit tätigen Personalverantwortlichen war ein wichtiger Erfolgs- faktor bei der weiteren Durchsetzung bei Führungskräften, dem Betriebsrat und der Geschäftslei- tung. Die gemeinsame Erarbeitung der Personalstrategie in einem Workshop resultierte in diver- sen Einzelprojekten zu bestimmten Themenbereichen.⁶⁰ „Prio 1-Themen“ sind unter anderem die Einführung des neuen Entgeltsystems NExx, die Neuausrichtung der Ausbildung, der Aus- bau von SAP-HR, das Bewerbermanagement, der Ausbau internationaler Standorte & Mitarbeiter und das Personalmarketing & Recruiting inklusive einer eventuellen Einstiegsqualifizierung.

Somit ist diese Bachelor-Thesis einer der Projektthemen der Personalabteilung innerhalb der Personalstrategie 2011-2015 zuzuordnen und berücksichtigt zugleich externe Rahmenbedingungen wie zum Beispiel den demografischen Wandel und das Talent Management, die ebenfalls in der Personalstrategie zu finden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: ifm Personalstrategie 2011 - 2015

Quelle: http://portal.ifm-electronic.info/web/ifmWebPortal/personal/personalstrategie, Stand: 16.11.2011

1.6 Personalmarketing & Recruiting bei der ifm electronic gmbh

Seit dem Jahr 2002 wird bei der ifm das Thema Personalmarketing & Recruiting intensiv verfolgt und durchgeführt. Eine Vielzahl an Instrumenten und Methoden wurden bislang eingesetzt und waren im Wesentlichen erfolgreich. Um auf den Wachstumsprozess personalseitig in quantitati- ver und qualitativer Sicht vorbereitet zu sein wurden im Jahr 2007 alle Personalmarketing- und Personalbeschaffungsmaßnahmen in einem Maßnahmenkatalog zusammengefasst und bewertet. Zusätzlich sollten neue Maßnahmen definiert und umgesetzt werden. Es wurden Maßnahmen festgehalten und jeweils eine Ist-Einschätzung vorgenommen. Darüber hinaus wurden sie in ei- ner Excel-Tabelle verdichtet und deren Relevanz bewertet. Des Weiteren wurden Verbesse- rungspotentiale für die jeweiligen Maßnahmen festgehalten und die Kosten, der zeitliche Auf- wand und ein Verantwortlicher bestimmt.⁶¹ Eine tabellarische Zusammenstellung der erfolg- reichsten Personalmarketing & Recruitingmaßnahmen der ifm electronic aus dem Jahr 2007 mit der jeweiligen Ist-Einschätzung befindet sich im Anhang A.9 auf der Seite 95.

Weitere Personalmarketing & Recruitingmaßnahmen aus dem Maßnahmenkatalog ohne eine IstEinschätzung waren:

- Kooperation mit FHs/Unis
- Kontakte zu FH-/ Uni-Professoren (Drittmittelförderung)
- Bewerberdatenbank
- Firmenpräsentation auf Internet-Portalen
- Weiterbildungsmöglichkeiten
- 2. und 3. Arbeitsmarkt
- Recruiting Events
- Sponsoring
- virtuelle Recruitingmessen
- soziale Netze / Online-Clubs im Internet (OPENBC, myspace)
- Radio-/ Kinowerbung

Viele dieser Themen waren im Jahr 2007 zwar für das Personalmarketing & Recruiting der ifm interessant, jedoch nicht existent oder im Anfangsstadium. Rückblickend vom heutigen Zeit- punkt aus lässt sich sagen, dass einige der Maßnahmen weiter verfolgt und umgesetzt worden sind. Speziell zu erwähnen wäre in diesem Zusammenhang die Kooperation mit der Hochschule Ravensburg-Weingarten. Mit dem Ziel eines aktiven Hochschulmarketing wurde am 30. Juli 2007 zwischen der ifm electronic gmbh und der Hochschule Ravensburg-Weingarten ein Rahmen- Kooperationsvertrag abgeschlossen, in dem eine engere Zusammenarbeit im beidseitigen Interes- se vereinbart wurde. Bestandteile des Kooperationsvertrages waren unter anderem die Vergabe von Studienarbeiten, Praktikumsplätzen und Abschlussarbeiten, die kostenfreie Überlassung von Sensoren für eine Weiterverwendung in Vorlesungen und Projekten, die Möglichkeit einer ge- meinsamen Öffentlichkeitsarbeit über die Kooperation und die Ergänzung des Kooperationsver- trages durch Einzelvereinbarungen, wie zum Beispiel Sponsorings oder spezielle Forschungspro- jekte.⁶² Der Kooperationsvertrag führte unter anderem im Jahr 2009 zu einem Hörsaal- Sponsoring im Gebäude V der Wirtschaftsinformatik und zu einer Stiftungsprofessur im Bereich Optik PMD, welche es aktuell zu besetzen gilt. Eine weitere zeitnahe Maßnahme des Personal- marketing & Recruiting war die regionalweite Plakatwerbung. Die Plakate wurden mit QR-Codes versehen, so dass ein Einscannen mit einem Smartphone direkt auf eine Landing-Page führte, auf der die aktuell zu besetzenden Vakanzen zu sehen waren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: ifm Plakatwerbung 2011

Quelle: Unterlagen ifm Personalmarketig & Recruiting (Herr Christian Schmidt)

Da sich insbesondere im Bereich der neuen Medien seitdem Jahr 2007 viele Veränderungen und Entwicklungen vollzogen haben, die das Kommunikationsverhalten von Menschen als auch Unternehmen veränderten, versteht sich diese Bachelor-Thesis als Neuauflage des im Jahr 2007 durchgeführten Projektauftrages und konzentriert sich speziell auf den Einsatz von Social Media im Personalmarketing & Recruiting und zeigt darüber hinaus neue Trends und Entwicklungen in diesem Bereich auf.

1.7 Aktueller und zukünftiger Arbeitsmarkt

Im Zuge der weltweiten Rezession in den Jahren 2008 bis 2009 erhöhte sich die Arbeitslosenzahl im Vergleich zu stark verkürzten Arbeitszeiten und erheblich rückläufigen Produktivitäten nur schwach. Der Arbeitsmarkt konnte sich in den zwei Folgejahren durch den starken Anstieg der Beschäftigungszahlen schnell erholen. Jedoch ist im Jahr 2012 mit einer Abschwächung des Auf- schwunges sowohl im gesamtwirtschaftlichen Sinne als auch auf dem Arbeitsmarkt zu rechnen. Gründe hierfür sind, der seit dem zweiten Quartal abgeschwächte Wachstum der deutschen Wirt- schaft und die konjunkturellen Entwicklungen in der Weltwirtschaft, wie zum Beispiel die Schul- denkrise einiger europäischer Länder. Die anhaltende finanzielle Schwäche der USA und hohe Inflationsraten von Schwellenländern sind weitere Gründe. Direkt betroffen sind davon die deut- schen Exporte.⁶³

Durch Abschwächungen auf dem Arbeitsmarkt ist davon auszugehen, dass die Arbeitslosenzahl im Jahr 2011 nochmals um 270.000 sinken und ein Absolutwert von 2,97 Mio. erreichen wird. Die Erwerbstätigkeit wird um 520.000 steigen und einen Wert von 41,07 Mio. annehmen. Gene- rell ist zu erwarten, dass sich sowohl die Arbeitslosenzahlen als auch die Erwerbstätigkeit im Jahr 2012 auf diesem Niveau einpendeln werden und nur noch geringe positive Veränderungen zu erwarten sind.⁶⁴ Zudem war im Jahr 2011 die Einschätzung des Arbeitsmarktes seitens der Stel- lensuchenden überwiegend positiv. Knapp zwei Drittel sind der Auffassung, dass es aktuell ein- fach ist Angebote für einen Job zu finden. Ein weiteres Drittel geht davon aus, dass die Suche nach einem Arbeitsplatz erfolgreich sein würde. Zu diesem Resultat kommt eine Befragung von über 10.000 Stellensuchenden. Ein weiteres Drittel der Befragten planen ihren aktuellen Arbeits- vertrag zu kündigen.

Die Arbeitgeberattraktivität ergibt sich dabei vor allem durch ein gutes Arbeits- und Betriebskli- ma, Chancen zur Weiterbildung und einem hohen Stellenwert für work-life-balance beim künfti- gen Arbeitgeber. Rund 39,5 % der Befragten bevorzugen eine direkte Ansprache durch Unter- nehmen, ohne dabei selbst aktiv zu werden. In diesem Zusammenhangen geben drei Viertel an einen Lebenslauf in den Datenbanken von Internet-Stellenbörsen hinterlegt zu haben. Sechs von zehn Teilnehmern an der Studie besitzen ein Profil in einem Businessnetzwerk, wie z.B. XING. Rund 38 % nutzen die Datenbanken der Agentur für Arbeit zur Hinterlegung der Lebensläufe und etwa 20 % besitzen ein Profil in Freundesnetzwerken wie Facebook.⁶⁵ Im Gegenzug geben Unternehmen an in knapp 60 % ihrer offenen Stellen leichte Schwierigkeiten bei der Besetzung zu haben, knapp mehr als ein Drittel der offen Vakanzen können nur mit großem Schwierigkei- ten und sieben Prozent gar nicht besetzt werden. Hauptursache hierfür ist in 70 % der Fälle der- Fachkräftemangel. In etwa vier von zehn Fällen scheitert die Einstellung an der Vergütung.⁶⁶ Aus Unternehmenssicht gewinnt Social Media verstärkt bei der Suche und Rekrutierung von jüngeren Mitarbeitern an Bedeutung. Bei dieser Zielgruppe erweisen sich speziell Karriereperspektiven und Förder- und Entwicklungsprogramme als geeignete Bindungsmaßnahmen. Die Personalabteilun- gen der Unternehmen setzen im Jahr 2011 vor allem auf Themen wie den Ausbau und die Stär- kung der Führung im Unternehmen, die Bindung bestehender Mitarbeiter an das Unternehmen und die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter. 37,7 % möchte neue Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen. Die meistverwendeten Personalbeschaffungswege sind weiterhin die Online-Jobbörsen, Stellenausschreibungen in Printmedien und die eigenen Karriereseiten. Weitere wichtige Themen in der Personalarbeit sind die Etablierung einer ausgewogenen work- life-balance, das Gegensteuern im Hinblick auf die demografische Entwicklung und die Etablie- rung eines umfassenden Talentmanagements.⁶⁷ Speziell mittelständische Unternehmen haben es schwer, aufgrund der mangelnden Attraktivität als Arbeitgeber, den steigenden Personalbedarf in ausreichender Quantität und Qualität durch den externen Arbeitsmarkt zu besetzen. Jedoch wei- sen klein- und mittelständische Unternehmen auch gewisse Vorteile im Vergleich zu Großunter- nehmen auf. Sie verfügen, bei einer Überzeugung der Unternehmensführung, über die Flexibilität auf moderne Anforderungen des Arbeitsmarktes schneller reagieren zu können, um geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren.⁶⁸

An diesen Ansatz knüpft auch diese Bachelor-Thesis und legt die aktuellen Trends im Bereich des Personalmarketing & Recruiting dar, die es der ifm ermöglichen soll ausgewählte Methoden und Instrumente in die zukünftigen Personalmarketing- und beschaffungsprozesse zu integrieren. Ein Fokus gilt dem Personalmarketing & Recruiting via Social Media. Wodurch eine vorangehende Analyse des aktuellen Internetnutzungsverhalten und der wichtigsten sozialen Netzwerke in Deutschland im folgenden Kapitel durchgeführt wird.

2 Soziale Netzwerke

Unter sozialen Netzwerken versteht man heute netzartige Strukturen, die sich aus der Verknüp- fung von Personen und Organisationen bilden. Dabei drückt die Art und Weise der Verknüpfung den Grad der Verbundenheit und den sozialen Charakter aus. Soziale Netzwerke bieten dadurch eine Verbindungsplattform mit „echten Freunden“ aus dem realen Leben als auch mit „virtuellen Freunden“, deren Bekanntschaft sich ausschließlich aus der Onlinebeziehung schließen lässt. Aufgrund der integrierten Funktionen innerhalb der sozialen Netzwerke, wie z. B. Gruppen, Applikationen und Fanpages bieten sie eine hervorragende Grundlage für Marketingzwecke. Jedes Netzwerk für sich hat seine Vor- und Nachteile und kann in unterschiedlicher Art und Weise für Werbe- und Marketingzwecke genutzt werden.⁶⁹ Sieben der 20 meistbesuchten Web- pages in Deutschland sind den sozialen Netzwerken zuzuordnen. Namentlich sind das, die Vi- deoplattform YouTube, die Freundschaftsnetzwerke Facebook und StudiVZ, das Businessnetz- werk XING, die Online-Enzyklopädie Wikipedia und die Blogging-Portale Blogger und Twitter.⁷⁰ Die meisten sozialen Netzwerke ermöglichen den Nutzern durch das Anlegen von eigenen Profi- len auch zunehmend private Inhalte nur für bestimmte Freundeskreise freizugeben.⁷¹

2.1 Internetnutzung in Deutschland

Eine Klassifizierung des Internetverhaltens im Jahr 2011 zeigt auf, dass der größte Teil dem Be- reich der Kommunikation zuzuordnen ist. Zwei Drittel der Kommunikation wiederum läuft über E-Mails und Diskussionen in Foren, ein Drittel aktuell über soziale Netzwerke. Jedoch ist auf- grund der steigenden Beliebtheit der sozialen Netzwerke mit einer Verlagerung der Kommunika- tion hinsichtlich derer zu rechnen. An zweiter Stelle der meistverwendeten Internetanwendungen ist die Suche nach Informationen mit der Internetnutzer ein Fünftel ihrer Zeit im Internet ver- bringen. Dicht gefolgt von Onlinespielen mit 18 %, vor allem beliebt unter jüngeren männlichen Internetnutzern und 12 % für die Nutzung von Unterhaltungsangeboten.⁷² In den letzten zehn Jahren ermöglichten zudem immer schnellere Internetverbindungen und höhere Datenvolumen in Verbindung mit Flatrate-Optionen der Internetprovider das Wachstum der multimedialen Dienste.

[...]

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¹ Vgl. Strutz, Hans (1993): Handbuch Personalmarketing. 2., erw. Wiesbaden: Gabler., S. 1

² Vgl. Bruhn, Manfred (2010): Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis. 10., überarb. Wiesbaden: Gabler., S. 13

³ Vgl. Strutz H., 1993, S. 7

⁴ Vgl. ebd., S. 19

⁵ Vgl. Bühner, Rolf (2005): Personalmanagement. 3., überarb. und erw. München: Oldenbourg., S. 36

⁶ Vgl. Becker, Fred G. (2010): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9., vollst. überarb. Hg. v. Jürgen Berthel. Stuttgart: Schäffer-Poeschel., S. 317

⁷ eigene Erläuterung

⁸ Vgl. Becker, F. G., 2010, S. 317

⁹ Vgl. Neumann, Tanja (2006): Internes Personalmarketing in KMU. Handbuch für kleine und mittelständische Unternehmen. Saarbrücken: VDM, Müller., S. 14-15

¹⁰ Vgl. Becker, F. G., 2010, S. 302ff.

¹¹ Vgl. Neumann, T., 2006, S. 70

¹² Vgl. Becker, F. G., 2010, S. 316

¹³ Vgl. Beck, Christoph (Hg.) (2008): Personalmarketing 2.0. Vom Employer Branding zum Recruiting. Köln: Luchterhand., S. 10

¹⁴ Vgl. Becker, F. G., 2010, S. 317

¹⁵ Vgl. Sturtz, H., 1993, S. 4ff.

¹⁶ Vgl. Suder, Katrin: Wettbewerbsfaktor Fachkräfte-Strategien für Deutschlands. In: www.mckinsey.de. URL: http://www.mckinsey.de/downloads/presse/2011/wettbewerbsfaktor_fachkaefte.pdf. S. 8, Stand 01.11.2011

¹⁷ Vgl. Walter, Ingrid: Bundesweit arbeitet jeder fünfte Ingenieur in Baden-Württemberg. In: www.statistik-bw.de. URL: http://www.statistik-bw.de/Pressemitt/2011357.asp. Stand: 25.10.2011

¹⁸ Vgl. Bundesagentur für Arbeit: Fachkräfteengpass bei Ingenieurkräften nach Bundesländern. In: www.personalwirtschaft.de.

URL: http://www.personalwirtschaft.de/media/Personalwirtschaft_neu_161209/Startseite/Downloads-zum- Heft/0911/pw-0911-Download-Fachkraeftemangel-Deutschlandkarten.pdf. Stand 01.12.2011

¹⁹ Vgl. VDI Nachrichten-Grundlagenstudie 2011: Berufsstarter und Stellenwechsler. In: www.vdi-nachrichten.com. URL: http://www.vdi-nachrichten.com/vdi-nachrichten/studien/beruf/beruf.asp. Stand 21.10.2011

²⁰ Vgl. Brenke, Karl: Wochenbericht des DIW Berlin Nr. 46/2010. Fachkräftemangel kurzfristig noch nicht in Sicht. In: www.diw.de. URL: http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.363684.de/10-46.pdf . S. 2ff., Stand: 15.11.2011

²¹ Vgl. Gillmann, Barbara: Zulauf bei den Ingenieuren. Klage über Ingenieursmangel lockt 93.000 Erstsemester. In: www.e-fellows.net. URL: http://www.e-fellows.net/KARRIEREWISSEN/Aktuell/Zulauf-bei-den-Ingenieuren. Stand 30.10.2011

²² Zitat Prof. Dr. S. Böhlich, Aussage zur Generation Y

²³ Vgl. Strutz, H., 1993, S. 2

²⁴ Vgl. Rump, Jutta: HR-Report 2011. Schwerpunkt Mitarbeitergewinnung, In: www.hays.de. URL: http://www.hays.de/mediastore/pressebereich/Studien/pdf/HAYS-Studie_HR- Report_2011.pdf?nid=a0bb34af-ec68-4eb9-8832-ca068ca02233. S. 18, Stand 15.12.2011

²⁵ Vgl. Parment, Anders (2009): Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft. Herausforderung und Erfolgsfaktor für das Personalmanagement. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler., S. 15

²⁶ Vgl. ebd., S. 21

²⁷ Vgl. Bernauer, Dominik (2011): Social Media im Personalmarketing. Erfolgreich in Netzwerken kommunizieren., S. 21

²⁸ Vgl. Booth, Brett: The 10 Commandments of Youth. In: www.mtvsticky.com. URL: http://www.tumblr.com/tagged/youthtopia. Stand 01.11.2011

²⁹ Vgl. Was kommt nach Generation Y? In: www.employerbrandingtoday.com.

URL: http://www.employerbrandingtoday.com/de/2010/12/08/generationz/. Stand 03.11.2011

³⁰ Vgl. Was kommt nach Generation Y? In: www.employerbrandingtoday.com.

URL: http://www.employerbrandingtoday.com/de/2010/12/08/generationz/. Stand 03.11.2011

³¹ Vgl. Becker, F. G., 2010, S. 320-321

³² Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland: Fast 28% der Führungskräfte sind weiblich- Höchststand in 2010. URL:http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2011/06/PD11__215_ _132,templateId=renderPrint.psml. Stand 01.11.2011

³³ Vgl. Statistisches Landesamt Baden-Württemberg: Deutlich mehr Ingenierinnen im Südwesten. In: www.scientifica.de. URL: http://www.scientifica.de/aktuelles/alle-aktuellen- mel-

dugen/mitteilungendetail/news/Statistisches%20Landesamt%20BW%3A%20Deutlich%20mehr%20Ingenieurinnen %20im%20S%C3%BCdwesten-1359.html. Stand 01.12.2011

³⁴ SAP HR-Auswertung ifm electronic gmbh, Standort Bechlingen, Stand: 25.11.2011

³⁵ Persönliches Gespräch mit Herr Frank Watzlawik, Technikreferent bei der ifm electronic gmbh, 14.11.2011

³⁶ Vgl. Becker, F. G., 2010, S. 321

³⁷ Vgl. Opielka, Jan: Anerkennung ausländischer Abschlüsse. Hilfsarbeiter mit Diplom. In. www.faz.net. URL: http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/anerkennung-auslaendischer-abschluesse-hilfsarbeiter- mit-diplom-1977804.html. Stand 15.11.2011

³⁸ Vgl. Zykunov, Alexandra: Nutzloses Auslandsdiplom. Warum Ingenieurre aus der Türkei hier Taxi fahren.

In: www.welt.de. URL: http://www.welt.de/wissenschaft/article13622066/Warum-Ingenieure-aus-der-Tuerkei-hier- Taxi-fahren.html. Stand 15.11.2011

³⁹ Vgl. Informationsverband Asyl & Migrantion: Gesetz zur Anerkennung ausländischer Berufsabschlüsse verab- schiedet. In: www.asyl.net.

URL: http://www.asyl.net/index.php?id=startseite&tx_ttnews[tt_news]=43852&cHash=312f04e339. Stand 17.11.2011

⁴⁰ Vgl. Jäger, Mona: Ausländische Abschlüsse. Wenn der Ingenieur zum Taxifahrer wird. In: www.faz.net. URL: http://www.faz.net/aktuell/rhein-main/hessen/auslaendische-abschluesse-wenn-der-ingenieur-zum- taxifahrer-wird-1581883.html. Stand 17.11.2011

⁴¹ Vgl. Fuchs, Johann: IAB-Kurzbericht 19/2011. Prognose 2011/2012 Schwere Zeiten für den Arbeitsmarkt. In: www.iab.de. URL: http://doku.iab.de/kurzber/2011/kb1911.pdf. S. 5-6, Stand 02.12.2011

⁴² Vgl. Der Westen: BA-Chef Weise - Zwei Millionen qualifizierte Zuwanderer nötig. In: www.waz-abo.de. URL: http://www.waz-abo.de/_SITs0HawAAAAAbTJB7/wirtschaft/ba-chef-weise-zwei-millionen-qualifizierte- zuwanderer-noetig-id4647474.html. Stand 15.11.2011

⁴³ Vgl. EURES, Das europäische Portal zur beruflichen Mobilität: EURES. EURES hilft Arbeitnehmern, Grenzen zu überwinden. In. www.ec.europa.eu. URL: http://ec.europa.eu/eures/main.jsp?acro=eures&lang=de&catId=1&parentId=0. 18.11.2011

⁴⁴ Vgl. Becker, F. G, 2010, S. 321

⁴⁵ Vgl. Fuchs, Johann: IAB-Kurzbericht 19/2011. Prognose 2011/2012 Schwere Zeiten für den Arbeitsmarkt. S.5, Stand 02.12.2011

⁴⁶ Vgl. Rump, Jutta, HR-Report 2011. Schwerpunkt Mitarbeitergewinnung. S. 18, Stand 15.12.2011

⁴⁷ SAP HR-Auswertung ifm electronic gmbh, Standort Bechlingen, Stand: 25.11.2011

⁴⁸ Vgl. Factsheet ifm electronic, Januar 2011 (zu finden unter Anhang A.2)

⁴⁹ Vgl. Unternehmensportrait-Stand Januar 2011 - ifm electronic (zu finden unter Anhang A.3)

⁵⁰ Leitsatz aus der ifm-Firmenphiliosophie

⁵¹ Vgl. Weissenrieder, Jürgen; Kosel, Marijan (2009): Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis. Mit Erfolgs- beispielen mittelständischer Unternehmen. 1. Aufl. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler., S. 172

⁵² Vgl. Weissenrieder J., 2009, S. 11

⁵³ Vgl. ebd., S. 12

⁵⁴ Vgl. ebd., S. 14

⁵⁵ Vgl. ebd., S. 16

⁵⁶ Institut für nachhaltiges Personalmanagement GmbH: NPM-Instrumente. In: www. nachhaltiges- personalmanagement.com. URL: http://www.nachhaltiges-personalmanagement.com/nachhaltiges- personalmanagement-referent-seminar.php?nid=33&kid=6, Stand 05.11.2011

⁵⁷ Personalstrategie 2007-2010 der ifm-Gruppe (zu finden unter Anhang A.5)

⁵⁸ Leitsatz aus der ifm-Firmenphilosophie

⁵⁹ Ausblick der ifm 5 - 10 - 20 Jahre, GF M. Marhofer 05.01.2011 (zu finden unter Anhang A.7)

⁶⁰ Vgl. Weissenrieder J., 2009, S. 173 ff.

⁶¹ Vgl. Projektauftrag ifm: Personalmarketing und Personalbeschaffung vom 22.02.2007 (zu finden unter im Anhang A.8)

⁶² Rahmen-Kooperationsvertrag zwischen der ifm electronic gmbh und der Hochschule Ravensburg-Weingarten vom 30. Juli 2007 (zu finden unter Anhang A.10)

⁶³ Vgl. Fuchs, Johann: IAB-Kurzbericht 19/2011. Prognose 2011/2012 Schwere Zeiten für den Arbeitsmarkt. S.1, Stand 02.12.2011

⁶⁴ Vgl. ebd., S.2-3

⁶⁵ Vgl. Weitzel, Tim: Bewerbungspraxis 2011.Management-Zusammenfassung. Eine empirische Untersuchung mit über 10.000 Stellensuchenden und Karriereinteressierten. In: www.uni-bamberg.de. URL: http://www.uni- bamberg.de/isdl/leistungen/transfer/e-recruiting/bewerbungspraxis/bewerbungspraxis-2011/. Stand 15.10.2011

⁶⁶ Vgl. Brickwedde, Wolfgang: Social Media Recruiting Report 2011. In: www.competitiverecruiting.de. URL: http://www.competitiverecruiting.de/SocialMediaRecruitingReport2011.html. Stand: 01.11.2011

⁶⁷ Vgl. Rump, Jutta: HR-Report 2011. Schwerpunkt Mitarbeitergewinnung. S.3ff.

⁶⁸ Vgl. Neumann, T., 2006, S. 42-43

⁶⁹ Vgl. Zarrella, Dan; Heidl, Karen (2010): Das Social-Media-Marketing-Buch. Beijing, Cambridge, Farnham, Köln, Sebastopol, Taipei, Tokyo: O'Reilly, S. 61

⁷⁰ Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V.: Leitfaden Social Media. In: www.bitkom.org.

URL: http://www.bitkom.org/files/documents/Leitfaden_Social_Media.pdf. S. 4, Stand: 10.10.2011

⁷¹ Vgl. Heymann-Reder, Dorothea (2011): Social Media Marketing. Strategien für Sie und Ihr Unternehmen. 1. Aufl. München: Addison Wesley in Pearson Education Deutschland., S. 20

⁷² Vgl. ARD/ZDF Onlinestudie 2011: Drei von vier Deutschen im Netz-ein Ende des digitalen Grabens in Sicht?. In: www.ard-zdf-onlinestudie.de. URL: http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/fileadmin/Online11/EimerenFrees.pdf. S. 341, Stand 04.11.2011