Das 360°-Feedback im Kontext des TQM-Ansatzes

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit / Abgrenzung
1.3 Aufbau und Methodik

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Das EFQM-Modell
2.2 Von der Mitarbeiterbefragung zum 360°-Feedback
2.2.1 Die Mitarbeiterbefragung
2.2.2 Das 360°-Feedback

3. Hauptteil
3.1 Die Korrelation zwischen dem EFQM-Modell und dem 360°-Feedback
3.2 Welche Messgrößen des 360°-Feedbacks erfüllen die Anfor­derungen des TQM-Ansatzes?
3.2.1 Die mitarbeiterspezifischen Informationen
3.2.2 Die kundenspezifischen Informationen
3.2.2.1 Informationen der Externen Kunden
3.2.2.2 Informationen der Internen Kunden
3.2.3 Die ergänzenden Informationen
3.3 Datenschutzrechtliche Problematik bei der Durchführung von 360°-Befragun­gen

4. Zusammenfassung und Implikationen für die Praxis

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Kriterienraster des EFQM Excellence 2010

2 Die Führungskraft aus der 360°-Perspektive

Tabellenverzeichnis

1 Kennzeichen einer Mitarbeiterbefragung

2 Klassische und moderne Themen in Mitarbeiterbefragungen

3 Gegenüberstellung von 360°-Befragungen und EFQM-Modell

4 Welche 360°-Urteile für das EFQM-Modell verwendet werden können

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Neue Tech­nologien, z.B. Web-Applikationen und Emails, haben die klassischen Formen der Mitarbeiter­befragung deutlich verändert. So wurden die schriftlichen Erhebungen weitgehend durch Web-Applikationen verdrängt, was dazu führte, dass die Kosten von Mitarbeiter­befragungen deutlich gesenkt werden konnten. Diese Technologien führten auch dazu, dass im Rahmen der Mitarbeiterbefragung auch andere Stakeholder (z.B. Kunden, Lieferanten, etc.) relativ einfach befragt werden können. Der Begriff des 360°-Feed­backs hat sich für derartige Rundum-Befragungen etabliert. Doch was leisten diese 360°-Feedbacks und wie können sie im Rahmen eines TQM-Ansatzes eingesetzt wer­den?

1.2 Ziel der Arbeit / Abgrenzung

Diese Arbeit soll die Einsatzmöglichkeiten von 360°-Feedbacks im Kontext eines TQM-Ansatzes überprüfen und auch Grenzen ihres Einsatzes aufzeigen. Das Instrument als solches soll dabei nicht in Frage gestellt werden.^[1] Im Vordergrund stehen auch nicht die theoretischen Konstrukte (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit), auf denen das 360°-Feedback aufsetzt. Folgende Forschungsfragen sollen im Rahmen dieser Arbeit erörtert werden:

- Welche Informationen aus dem 360°-Feedback können in das EFQM-Modell einfließen?
- Welche zusätzlichen Informationen können im Rahmen der technischen 360°-Befragung erhoben werden, um weitere Daten für das EFQM-Modell zu erhalten?
- Wie schränken datenschutzrechtliche Rahmenbedingungen die Nutzung von 360°-Feedbacks für EFQM-Zwecke ein?

1.3 Aufbau und Methodik

Im Grundlagenteil wird das theoretische Fundament für die vorliegende Arbeit gelegt. Dabei wird das EFQM-Modell, die Mitarbeiterbefragung und die 360°-Befra­gung vorgestellt.

Im Hauptteil wird das EFQM-Modell dem 360°-Feedback gegenübergestellt. Dabei werden die Schnittstellen der beiden Ansätze untersucht – zunächst organisatorisch (Übereinstimmung von 360°-Feedbackgeber mit dem EFQM-Stakeholder) und anschließend inhaltlich (Identität der Informationsinhalte). Darauf aufbauend wird geprüft, ob die Informationsinhalte im Rahmen der technischen 360°-Befragung erweitert werden können, um die Anforderungen des EFQM-Ansatzes besser erfüllen zu können. Zum Schluss des Hauptteils erfolgt eine Erörterung der datenschutzrechtlichen Problematik bei der Anwendung von 360°-Befragungen.

Im Schlussteil erfolgt eine Zusammenfassung der Analyse. Es werden darüber hinaus Empfehlungen für die praktische Umsetzung gegeben.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Das EFQM-Modell

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde im September 1988 gegründet. Die wichtigste Aktivität war von An­fang an die Schaffung eines Europäi­schen Qualitätspreises (European Excellence Award), des­sen Basis ein umfassend verstandener Qualitätsgedanke sein sollte. Vorbild war der sehr erfolgreiche amerika­nische Quali­tätspreis, der „Malcolm Baldridge National Quality Award“, so­wie der ebenso erfolgreiche japanische Qualitätspreis „Deming Prize“. Ziel des Preises war es, auf diese Weise Parade­beispiele für Spitzenleistungen zu identifizieren und auf brei­ter Front die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie zu steigern.^[2],^[3]

Ein wichtiger Aspekt im European Excellence Award ist es, Unternehmensqualität mess­bar zu machen. Anhand von zahlreichen, gewichteten Einzel­faktoren wird die Unternehmensqualität zu einem Gesamtindex verdichtet. In den Qualitäts-Score des European Excellence Award gehen die Ziele und Interessen folgender Stakeholder mit ein:^[4]

- Kunden („kundenbezogene Ergebnisse“),
- Mitarbeiter („mitarbeiterbezogene Ergebnisse“),
- Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber („Schlüsselergeb­nisse“) sowie
- sonstige gesellschaftliche Gruppen („gesellschaftsbezogene Ergebnisse“).

Neben diesen ergebnisorientierten Kriterien gehen ferner Ergebnisse von Qualitätstrei­bern in den Score ein:^[5]

- Führung,
- Strategie,
- Mitarbeiter,
- Partnerschaften und Ressourcen sowie
- Prozesse, Produkte und Dienstleistungen.

Jedes der oben aufgeführten Kriterien ist in Teilkriterien aufgeschlüsselt. Exzellente Leistungen für das Kriterium „Mitarbeiter“ (Kriterium 3) sind zum Beispiel:^[6]

- Personalpläne unterstützen die Strategie der Organisation.
- Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden ent­wi­ckelt.
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handeln abgestimmt, werden eingebunden und zu selbstständigem Handeln ermächtigt.
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommunizieren wirkungsvoll in der gesamten Organisation.
- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.

Die folgende Abbildung zeigt im Überblick die relevanten Ein­zelfaktoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterienraster des EFQM Excellence 2010^[7]

2.2 Von der Mitarbeiterbefragung zum 360°-Feedback

2.2.1 Die Mitarbeiterbefragung

Abgeleitet von Borg kann man Mitarbeiterbefragungen wie folgt definieren:^[8]

Eine Mitarbeiterbefragung ist eine systematische Erhebung von Mei­nungen und Einstellungen von Mitarbeitern einer Organisation.

Die nachfolgende Tabelle gibt Hinweise darauf, was genau unter einer Mitarbeiterbe­fragung zu verstehen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kennzeichen einer Mitarbeiterbefragung^[9]

Die ersten systematischen Mitarbeiterbefragungen fanden in den 1950er Jahren statt. Die Methoden und die Inhalte haben sich seit den ersten systematischen Mitarbeiter­befragungen stark verändert. Die ersten Befragungen beschäftigten sich insbesondere mit den Themen Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima. Zu einem viel späteren Zeit­punkt entwickelten sich Mitarbeiterbefragungen zu einem Werkzeug für die Organisati­onsentwicklung.^[10],^[11] Die Befragung ist dabei der erste Schritt zur Einbindung von Mitar­beitern in strategisch orientierte Veränderungsprozesse.^[12]

Nach Domsch/Ladwig kann man vier Funktionen von Mitarbeiterbefragungen unter­scheiden^[13]:

- Die Mitarbeiterbefragung ist ein Diagnoseinstrument und dient zur Messung der Arbeitszufriedenheit, Commitment und Motivation. Sie dient in erster Linie zur Stärken-Schwächen-Analyse, kann aber auch zur Versachlichung der Diskus­sion zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern dienen. Dieser Ansatz stand in den 1980er und Anfang der 1990 Jahre im Vordergrund.
- Die Mitarbeiterbefragung ist ein Beteiligungsinstrument, mit Hilfe deren man die soziale Distanz zwischen Führung und Mitarbeitern abbaut und darüber hinaus Kommunikationsprozesse anstößt. Dazu dienen Folgeprozesse, an de­nen die Mitarbeiter aktiv eingebunden werden.
- Die Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument der Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung. Zu diesem Ansatz kann das 360°-Feedback zuge­ordnet werden (Schwerpunkt Personal- / Führungskräfteentwicklung). Dieses Instrument spielt aber auch bei Change-Management-Projekten (Schwerpunkt Organisationsentwicklung) eine wichtige Rolle. Auch der spezielle Ansatz von Heike Bruch^[14] (Messung von Organisationaler Energie: Wie veränderungsbereit und damit wie überlebensfähig ist die Organisation?) kann hier eingeordnet werden.
- Die Mitarbeiterbefragung ist ein strategisches Managementinstrument. Die Befra­gungsergebnisse fließen in TQM-Audits^[15] ein.

Mitarbeiterbefragungen unterscheiden sich je nach Funktion und Zielvorgabe demnach deutlich voneinander. Dennoch gibt es typische Themen, die häufig und regelmäßig in Mitarbeiterbefragungen integriert werden:

[...]

^[1] Grundsätzliche Kritik äußert z.B. Neuberger. Vgl. hierzu Neuberger, Oswald (2000)

^[2] Vgl. Ellis, Vincent (1994), Seite 279 -302

^[3] Vgl. Christianus, Dieter (2002), Seite 32

^[4] Vgl. Zink, Klaus J. / Steinmetz, Walter: Neuere Managementkonzepte, Seite 129

^[5] Ebenda, Abb. 30, Seite 128

^[6] Vgl. Zink, Klaus J. / Steinmetz, Walter: Neuere Managementkonzepte, Seite 128

^[7] Ebenda, Abb. 32, Seite 129

^[8] Vgl. Borg, Ingwer (1995), Seite 10

^[9] Angelehnt an Wissing, Frank (2008), Seite 10 - 13

^[10] Vgl. Borg, Ingwer (1995), Seite 5

^[11] Vgl. Zink, Klaus J.: Arbeitsstrukturen im Wandel, Abb. 2, Seite 20 - 21

^[12] Vgl. Burkert, Carola (2001), Seite 28

^[13] Vgl. Domsch, Michel E. / Ladwig, Désirée H. (2006), Seite 2 f.

^[14] Vgl. Bruch, Heike (2009)

^[15] Vgl. Görtler, Edmund (2008), Seite 2 - 5