Mentoring als Instrument der Personalentwicklung


Hausarbeit, 2012

18 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. EINFÜHRUNG
1. Motivation
2. Begriffsdefinition
3. Problemdarstellung
4. Arten von Mentoring
5. Zielgruppen des Mentoring

B. ANFORDERUNGEN
1. Anforderungen an den Mentee
2. Anforderungen an den Mentor

C. SZENARIEN
1. Best-Case-Szenario
2. Worst-Case-Szenario
3. Abgrenzung

D. SCHLUSSBETRACHTUNG
1. persönliches Fazit
2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Hinweis: Um die Lesbarkeit des Textes nicht zu erschweren, sind alle Personen in der männlichen Schreibweise gehalten und gelten als Kurzform für beide Geschlechter.

Mentoring als instrument der personalentwicklung

„Young Talents“ Erkennen und Richtig Fördern

A. Einführung

„Es ist schön zu sehen, wie die eigene Erfahrung einem jungen Menschen konkret helfen kann“, sagt Mathias Fröck, Leiter der Personalabteilung der Techniker Krankenkasse, der selbst als Mentor aktiv ist. „Die Unternehmen profitieren oft schon während des Programms von einer produktiveren Führungskraft, weil die ihre Aufgaben gefestigter, motivierter und zielstrebiger angeht“, sagt Mentoring-Expertin Gabriele Hoffmeister-Schönfelder von Kontor 5. […]“[1]

A.1. Motivation

Der demographische Wandel ist seit einigen Jahren auch in den Führungsetagen von deutschen Spitzenunternehmen angekommen. Die Komplexität und die Dynamik von Veränderungsprozessen fordert einen Paradigmenwechsel im Personalmanagement um am globalisierten Markt mithalten zu können.[2] Neben dem immer schwerer werdenden Problem der Rekrutierung von geeigneten und hochqualifizierten jungen Menschen, kommt nun auch noch die Gewissheit hinzu, dass man aus diesem Pool die Führungskräfte von Morgen, die „Young Talents“, herausfiltern muss. Ein vielversprechendes Instrument, geeignete und leistungsfähige „Young Talents“ zielgerichtet für das Unternehmensmanagement und für sonstige Führungsaufgaben zu qualifizieren, sowie interne Ressourcen zu sichern, könnte die Implementierung eines Mentoringprogrammes sein.[3] Welchen Herausforderungen sich das Personalmanagement dabei stellen muss, wie die Abgrenzungen zu anderen Personalentwicklungsprogrammen zu erfolgen hat und welche Erfolgspotenziale und Risiken damit verbunden sind, will diese Arbeit klären.

A.2. Begriffsdefinition

Ursprünglich stammt der Begriff des Mentoring aus der griechischen Mythologie. „Mentor“ ist eine literarische Figur, Freund des Helden Odysseus und Erzieher von dessen Sohn Telemach. Als Odysseus in den Trojanischen Krieg zog, nahm die Göttin Athene die Gestalt des Mentors an, um dessen Sohn zu beschützen und zu versorgen sowie Erziehungsaufgaben wahrzunehmen.[4] Heute wird Mentoring allgemein als „ eine zeitlich stabile Beziehung zwischen einem berufserfahrenen Mentor und der weniger berufserfahrenen Mentee […] bezeichnet , die durch gegenseitiges Vertrauen und Wohlwollen geprägt ist, und ihr Ziel die Förderung des Lernens und der Entwicklung sowie das Vorankommen des Mentees ist.“[5]

Mentoring umfasst also demnach, zusätzlich zu bereits bestehenden Instrumenten, Maßnahme- und Aktivitätenpakete um geeignete Berufsunerfahrene, hier insbesondere „Young Talents“, für eine passende zukünftige Führungsaufgabe, zu qualifizieren.[6] Ziel ist es also demnach nicht, bestehende Förder- und Ausbildungsprogramme zu restringieren, sondern individuell kooperative oder zum Teil auch gruppenbasierte Möglichkeiten der persönlichen und fachlichen Förderung zu nutzen[7] Daneben ist das Mentoring ein kostengünstigeres Personalentwicklungsinstrument.

A.3. problemdarstellung

Unternehmen stehen vor einem Dilemma. Die hochqualifizierten Nachwuchskräfte, die vor wenigen Jahren noch selbst den Weg in die Unternehmen gefunden haben, müssen nun auf teils innovative und nicht selten auch auf provokante Art und Weise rekrutiert und gebunden werden. Social Media Akquisitionen und Ausbildungsmarketing sind längst keine Fremdwörter mehr für die weltweit agierenden Personalabteilungen und deren Öffentlichkeitsarbeit. Von dem sich aus diesem Kontext heraus kristallisiertem Mangel an jungen und fähigen Führungskräften ganz zu Schweigen. „High Potentials“, „Young Professionals“, „High Flyers“ oder in dieser Arbeit einfach „Young Talents“ bezeichnet, sind auf dem sich wandelnden Arbeitsmarkt gesucht, wie selten zuvor.[8] Die Idee des Mentoring ist aber kein Instrumentarium der modernen Personalentwicklung.[9] Bereits seit vielen Jahren wird, in kleinen, mittelständischen, aber vor allem in großen Unternehmen, das Mentoring bewusst oder unbewusst angewandt. Vorreiterstellungen wollen vor allem die großen DAX-Konzerne, wie die Deutsche Bank, Siemens, Adidas, Beiersdorf und SAP, einnehmen.[10] Ein solches Mentoringprogramm zu platzieren, heißt aber nicht gleichzeitig, dass die Platzierung zwangläufig erfolgreich sein muss.[11] Dass die Führungsetagen der genannten Unternehmen auch ein Problem mit der Besetzung von Führungspositionen durch junge qualifizierte Frauen haben, stellt eine weitere Herausforderung an das erfolgreiche Mentoring da.[12] Professionelle Mentoringprogramme sollen diese Problematik durchbrechen. „Wir wollen keine Mauschelei mehr, sondern eine Würdigung der Soft Skills“, so Christine Kurmeyer,.[13]

A.4. Arten von Mentoring

Im engeren Sinne wird beim Mentoring zwischen einem spontanen und einem institutionell angelegten Mentoring unterschieden.[14] Spontanes Mentoring versteht i.d.R. den aktiven Austausch von Wissen zwischen Mentor und Mentee.[15] Beispielsweise, wenn ein Musiklehrer das Talent seines Schülers erkennt und es deshalb im besonderen Maße fördert. Institutionelles Mentoring versteht die Erweiterung mit Hilfe der Implementierung spezieller Förderprogramme.[16] Damit verbunden ist ein Abstimmungsprozess, der sowohl zur Erweiterung, als auch zur Reduzierung der im Programm befindlichen Personen und deren Ziele, führen kann.[17] Das implementierte interne Mentoringprogramm ist ein Teil der Personalentwicklung, somit auch Baustein der publizierten „Employer Brand“[18] sowie der Unternehmenspolitik.[19] Das interne Mentoring versteht dabei den Wissenstransfer innerhalb einer Organisation oder einer Abteilung eines Unternehmens. Dabei kommen Mentoren, meist ältere Erfahrungsträger, und Mentee´s, meist „Young Talents“, aus dem gleichen Unternehmen. Das Personalmanagement oder ggf. die Unternehmensleitung konzipieren ein Programm, das auf das Unternehmen und die Teilnehmenden, sogenanntes Team-Mentoring, zugeschnitten ist.[20] Dabei kann das Programm auch speziell auf ein „one-one-Verhältnis“ zwischen Mentor und Mentee zugeschnitten sein.[21] Das externe Mentoring versteht sich als eine Art Tandem zwischen internen Unternehmensakteuren und externen Partnern. Dabei wird dem Mentee eines Unternehmens ein externer Experte als Mentor zur Seite gestellt. Als Mischform versteht sich das Cross-Mentoring, bei dem sich mehrere Unternehmen zu einem gemeinsamen Mentoringprogramm zusammenschließen. Hierbei stehen Mentoren und Mentees unterschiedlicher Unternehmen, aber der gleichen Branche, in einem Austauschverhältnis. Diese Kooperationen werden in der öffentlichen Wahrnehmung äußerst positiv aufgenommen und können zu einer indirekten Akquisition von Neukunden führen.[22] Weitere Mentoringformen, hier als Mentoring im weiteren Sinne bezeichnet, bilden u.a. das Cross-Mentoring, in dem Mentoring-Tandems aus unterschiedlichen Branchen zusammenarbeiten, sowie das Cross-Gender-Mentoring, das auf gemischtgeschlechtlichen Mentoring-Tandems basiert, und das Equal-Gender-Mentoring, das auf gleichgeschlechtlichen Mentoring-Tandems beruht.[23] Weitere Formen sind das e-Mentoring (auch Support-Mentoring), in welcher die Mentoringbeziehung vorwiegend online gepflegt wird, als auch das Peer-Mentoring, bei dem keine Zusammenarbeit stattfindet, wenn die Partner nicht auf gleicher Hierachieebene stehen.[24]

[...]


[1] Möller, Die Welt, 04.01.2012

[2] vgl. Mudra, S. 3

[3] vgl. Klöfkorn, 2008

[4] vgl. Esch, 2010, S. 35

[5] vgl. u.a. Ziegler, 2009, S. 11

[6] vgl. u.a. Bak, 2005

[7] vgl. Peters, 2006

[8] vgl. van Winsen, 1999, S. 12

[9] vgl. http://www.mentoring-d.de/verstehen/idee-ziel-mentoring.html

[10] http://www.personal-total.de/fuer-bewerber/karriere-center/frauen-und-karriere/einstieg-und-aufstieg

[11] Kaiser-Belz, 2008, S. 174

[12] vgl. Fischer, 2002, S. 4

[13] http://www.zeit.de/2010/02/C-Mentoring

[14] Wewer, 2009, S. 83

[15] u.a. Bahnisch, 2009, S. 7

[16] Ogawa‐Müller, 2010, S. 3

[17] vgl. Wulf, 2002, S. 22

[18] http://www.dspartner.de/kompetenzuebersicht/personalentwicklung/trainee-programm.html

[19] vgl. Hansen, 2002, S. 18

[20] Wagenhäuser, 2000, S. 12

[21] http://www.uni-siegen.de/gleichstellungsbeauftragte/karriere/mentoring/index.html

[22] vgl. Hansen, 2002, S. 19-23

[23] vgl. Heise, 2011, S.73

[24] Kohai, 2003, S. 3

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Mentoring als Instrument der Personalentwicklung
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
18
Katalognummer
V190298
ISBN (eBook)
9783656150985
ISBN (Buch)
9783656151555
Dateigröße
646 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mentoring, instrument, personalentwicklung
Arbeit zitieren
Robert Czaplinski (Autor), 2012, Mentoring als Instrument der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190298

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