„Was nottut ist eine winning culture, statt Orientierungslosigkeit in Deutschland und in Europa“1. Diese Forderung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Daimler-Benz AG Jürgen Schrempp zielt auf eine erfolgsorientierte Organisationskultur ab, mit deren Hilfe sich deutsche und europäische Unternehmen auf dem Markt positionieren und wirtschaftlich agieren sollen. Diese Hausarbeit setzt sich mit eben jener Organisationskultur auseinander und betrachtet sie aus der Perspektive des Personalmanagements. Es soll der Frage nachgegangen werden, inwiefern die Organisationskultur als ein nichtstrukturelles Koordinationsinstrument koordinierend wirken kann.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Hauptteil
2.1 Definition Koordination
2.2 Definition Koordinationsinstrumente
2.2.2 Nichtstrukturelle Koordinationsinstrumente
2.3 Koordinierende Wirkung von Organisationskultur
2.3.1 Werte und Normen der Organisationskultur
2.3.2 Wege/Möglichkeiten der Identifikation
2.3.3 Effizienz der Organisationskultur
2.4 Kritik an der Organisationskultur
3. Schluss
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht aus der Perspektive des Personalmanagements, inwiefern die Organisationskultur als ein nichtstrukturelles Koordinationsinstrument innerhalb von Unternehmen wirken kann. Ziel ist es, die koordinierende Funktion von Werten, Normen und Identifikationsmöglichkeiten zu analysieren und kritisch zu hinterfragen, ob dieses Instrument zur Steuerung von Mitarbeiterverhalten und zur effizienten Zielerreichung beiträgt.
- Definition und Einordnung der Koordination im Managementkontext
- Abgrenzung struktureller und nichtstruktureller Koordinationsinstrumente
- Analyse der Wirkung von Organisationskultur durch Werte, Normen und Symbole
- Methoden der Identifikationsförderung (Rituale, transformationale Führung)
- Kritische Würdigung der Manipulationspotenziale und Flexibilitätseinschränkungen
Auszug aus dem Buch
2.3.2 Wege/Möglichkeiten der Identifikation
Die Frage nach den Möglichkeiten die aufgestellten Normen und Werte an die Mitarbeiter zu vermitteln, sodass diese sich damit identifizieren können, lässt sich vordergründig mit der schriftlichen Fixierung in Form von Unternehmungsleitlinien, -philosophien, Führungsgrundsätzen etc. beantworten. Dabei ist zu beachten, wie solche Grundsätze entstehen und wie sie an die Unternehmungsmitglieder vermittelt werden. Beauftragt die Unternehmungsführung beispielsweise eine mehrere Hierarchieebenen umfassende Kommission mit der Aufstellung der Grundsätze, werden diese dann in Veröffentlichungen ausführlich dargestellt und breit kommuniziert und in Weiterbildungsseminaren sowie internen Diskussionen behandelt, dann steigt die Wahrscheinlichkeit auf eine Implementierung der Werte in Einstellungen bzw. Überzeugungen der Mitarbeiter.
Eine weitere Möglichkeit zur Vermittlung von Werten ist die transformationale Führung5. Der Vorgesetzte wendet einen solchen, auf den Charakteristika des Führenden beruhenden, Führungsstil dann an, wenn er in seinen Ausführungen und Erklärungen Bezug auf die Werte der Unternehmungsphilosophie nimmt. Er baut diese Werte in seine Zukunftsvisionen ein und begründet die Aufgaben für sein Personal mit einem Verweis auf die Unternehmungsphilosophie. (Vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 131 zit. n. Deal/Kennedy 1982) Durch diese nachdrückliche Rückkopplung der Führungsprozesse auf die Werte und Normen der Unternehmung kann der Vorgesetzte seinen Forderungen eine besondere Relevanz verleihen.
Identifikation kann außerdem durch den Einsatz von Ritualen geschaffen werden, mit deren Hilfe Werte verankert werden können. Beispielhaft für solche Rituale soll das „HP-Frühstück“ (ebenda, S. 131) stehen. Der Technologiekonzern Hewlett-Packard versammelt seine Mitarbeiter zu festen Zeiten in eigens eingerichteten Café-Nischen und spendiert ihnen Kaffee und Brötchen. Die Unternehmung vermittelt ihren Mitarbeitern anhaltend, dass diese Maßnahme dazu dient „aufgabenbezogene Information über Abteilungsgrenzen hinweg auszutauschen“ (ebenda, S. 131). Der mit Hilfe dieses Rituals vermittelte Wert, abgeleitet aus der Organisationskultur, ist die abteilungsübergreifende Kommunikation.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Hier wird das Thema Organisationskultur als Koordinationsinstrument motiviert, die Forschungsfrage formuliert und der methodische Aufbau der Arbeit dargelegt.
2. Hauptteil: Dieser Abschnitt definiert zunächst den Begriff Koordination und die zugehörigen Instrumente, bevor er die spezifische Wirkungsweise der Organisationskultur, inklusive kritischer Aspekte, detailliert analysiert.
3. Schluss: Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Beantwortung der Leitfrage hinsichtlich der Eignung der Organisationskultur als Instrument zur Koordination.
Schlüsselwörter
Organisationskultur, Koordination, Personalmanagement, Nichtstrukturelle Koordinationsinstrumente, Unternehmenswerte, Identifikation, Transformationale Führung, Unternehmenskultur, Effizienz, Organisationsmitglieder, Arbeitsabläufe, Verhaltenssteuerung, Ideologie, Unternehmungsphilosophie, Interdependenzen
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch nichtstrukturelle Koordinationsinstrumente – insbesondere die Organisationskultur – die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter aufeinander abstimmen können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Definition von Koordination im Management, der Abgrenzung informeller Instrumente und der Wirkung von Werten, Normen und Ritualen auf die organisatorische Effizienz.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Beantwortung der Frage, inwiefern die Organisationskultur als wirksames Instrument zur Koordination von Handlungen und zur Ausrichtung auf Unternehmensziele dienen kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Hausarbeit, die auf einer fundierten Literaturrecherche und der Analyse bestehender Managementlehren basiert.
Was wird im Hauptteil schwerpunktmäßig behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine begriffliche Fundierung der Koordination, eine Erläuterung der Identifikationswege sowie eine kritische Auseinandersetzung mit potenziellen Nachteilen wie Manipulation oder Flexibilitätsverlust.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär über die Begriffe Organisationskultur, Koordination, Mitarbeiteridentifikation und Unternehmungsführung definieren.
Wie werden Werte in einem Unternehmen konkret vermittelt?
Die Arbeit nennt neben schriftlichen Leitlinien vor allem die transformationale Führung durch Vorgesetzte sowie den Einsatz spezifischer Rituale und Symbole als zentrale Vermittlungswege.
Kann Organisationskultur auch negative Auswirkungen haben?
Ja, der Autor warnt, dass Kultur instrumentalisiert werden kann, um Mitarbeiter zu manipulieren, den Status Quo starr beizubehalten oder die Flexibilität der Organisation zu mindern.
- Citation du texte
- Daniel Zäck (Auteur), 2011, Wirkung der nichtstrukturellen Koordinationsinstrumente am Beispiel der Organisationskultur, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190390
