Leistungsorientierte Managementvergütung auf Basis des Economic Value Added

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Leistungsorientierte Managementvergütung
2.1 Definition Vergütung
2.2 Motivation für das Anbieten der Arbeitsleistung
2.3 Vergütungsarten
2.3.1 Lohn
2.3.2 Fixe Vergütung
2.3.3 Variable Vergütung
2.4 Leistungsorientierte versus erfolgsorientierte Vergütung
2.4.1 Leistungsorientierte Vergütung
2.4.2 Erfolgsorientierte Vergütung
2.5 Die Prinzipal-Agenten-Theorie

3. Economic Value Added
3.1 Entstehung
3.2 Ziele und Einsatzmöglichkeiten
3.3 Berechnung
3.4 Alternativen zum EVA

4. Chancen und Risiken der Vergütung auf Basis des EVA
4.1 Chancen
4.2 Risiken

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslow'sche Bedürfnispyramide

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten der wirtschaftlichen Globalisierung und dem nachhaltigen, technischen Fort­schritt wird es für Unternehmen immer schwieriger, sich erfolgreich auf den Weltmärk­ten zu etablieren und zu festigen. Die Internationalisierung der Märkte stellt nicht nur eine Gefahr für kleine und mittlere Unternehmen dar. Auch Manger von großen, etab­lierten Unternehmen müssen ihre Unternehmensvisionen und Strategien sorgfältig auswählen, um langfristigen Erfolg sichern zu können. Dies führt zu einer Steigerung der Anforderungen an Manager. Sie müssen heute in der Lage sein, mittel-, kurz- und langfristig planen zu können, realistische Konzepte zur Steigerung der Unterneh­mensperformance zu formulieren und deren Ziele umsetzen zu können. Investitionsvor­haben müssen gut durchdacht sein. Mit den gestiegenen Anforderungen stiegen eben­falls die Gehälter der Manager.

In den vergangenen Jahren keimte die öffentliche Debatte über zu hohe Managergehäl­ter regelmäßig auf. Insbesondere zu Zeiten der Wirtschaftskrise im Jahr 2008 fand die­ses Thema neuen Zündstoff. Bei Unternehmensinsolvenzen waren die Verlierer oftmals auf Seiten der Mitarbeiter zu finden. Als Beispiel ist hier der Ex-Arcandor-Chef Thomas Middelhoff zu nennen. Er soll im Geschäftsjahr 2007/2008 einen Sonderbonus in Höhe von mehr als 2 Millionen Euro erhalten haben, obwohl das Unternehmen in diesem Zeitraum einen Verlust von 746 Millionen Euro zu verbuchen hatte. Laut einem Bericht des Magazins „Spiegel“ soll der Arcandor-Aufsichtsrat diese Bonuszahlung mit den Worten für „seinen strategischen Weitblick und die mutigen Entscheidungen in den Jahren 2005 bis 2008“ begründet haben.^[1] Auf der anderen Seite verzichten die Karstadt­Mitarbeiter auf 150 Millionen Euro, um die Sanierung ihres insolventen Unternehmens zu unterstützen.^[2]

Der Ruf nach einer Obergrenze für Managergehälter wurde in der Politik oft diskutiert. Bemühungen, eine Obergrenze gesetzlich festzusetzen, führten bisher zu keinem Ergeb- nis.^[3]

Die vorliegende Arbeit soll aufzeigen, wie eine leistungsorientierte Managementvergü­tung festgelegt und anhand des Konzeptes Economic Value Added (EVA), das Investi­tionen beurteilt, kontrolliert werden kann. Hierbei sollen Fragen zur gerechten Entloh­nung der Manager nicht außer Acht gelassen werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Im zweiten Kapitel werden zunächst Motivationsgründe beschrieben, die Menschen veranlassen, ihre Arbeitsleistung gegen eine Vergütung anzubieten. Anschließend wer­den verschiedene Vergütungsarten für die unterschiedlichen Mitarbeitertypen aufgeführt und ein Vergleich zwischen leistungsorientierter und erfolgsorientierter Vergütung er­stellt. Die Prinzipal-Agenten-Theorie greift noch einmal Gründe auf, die Unternehmen dazu bewegen, ihre Mitarbeiter auf leistungsorientierter Basis zu vergüten.

Das Prinzip der Messgröße Economic Value Added (EVA), die sich mit der Berech­nung der Vorteilhaftigkeit einer Investition beschäftigt, wird im dritten Kapitel be­schrieben. Neben Zielen, Einsatzmöglichkeiten und der Berechnung wird kurz eine enge Auswahl an Alternativen zum EVA aufgezeigt.

Das vierte Kapitel befasst sich auf der einen Seite mit den Chancen, auf der anderen Seite mit den Risiken, die durch eine leistungsorientierte Vergütung nach dem EVA auftreten können.

Abschließend greift das fünfte Kapitel die wesentlichen Aspekte der Arbeit auf und bie­tet Unternehmen eine Handlungsempfehlung im Hinblick auf die leistungsorientierte Vergütung von Mitarbeitern.

2. Leistungsorientierte Managementvergütung

2.1 Definition Vergütung

Hauptziel eines jeden Unternehmens sollte es sein, durch seine Aktivitäten, also Pro­duktion von Gütern oder die Bereitstellung von Dienstleistungen, Gewinne zu erzielen. Um diese Aktivitäten sicherstellen zu können, bedarf es den Einsatz der Produktions­faktoren „Kapital“, „Sachmittel“ und „Menschen“.

Der Faktor Mensch stellt mit seiner Arbeitsleistung die Grundlage für den Einsatz der beiden weiteren Faktoren. Als Gegenleistung für seine Arbeitsleistung verlangt der Mensch eine Geldleistung, auch als Entgelt oder Vergütung bezeichnet.^[4]

2.2 Motivation für das Anbieten der Arbeitsleistung

Hauptsächlich bietet der Mensch seine Arbeitsleistung an, um seinem Lebensunterhalt sichern zu können.^[5]

Nach der Maslow’schen Bedürfnispyramide stellt die Sicherung des Lebensunterhaltes allerdings nur eines von fünf Grundbedürfnissen, die „Physiologischen Bedürfnisse“, dar. „Physiologische Bedürfnisse“ stillen in erster Linie Verlangen nach Nahrung, Se­xualität und Ruhe. Darüber hinaus gibt es noch vier weitere Motivationsursachen bzw. Grundbedürfnisse, die der Mensch zu befriedigen versucht. Diese gliedern sich hierar­chisch über die „Physiologischen Bedürfnisse“. Die Bedürfnisse der einzelnen Hierar­chieebenen werden für den Menschen nur dann wirksam, wenn die Bedürfnisse der un­tergeordneten Ebenen entweder ganz oder überwiegend erfüllt worden sind.

Als weitere Bedürfnisgruppen legt Maslow „Sicherheitsbedürfnisse“ (Aufrechterhaltung von Sicherheit und Beständigkeit, Gesetz und Ordnung sowie Schutz), „Soziale Bedürf­nisse“ (Zugehörigkeits- und Liebesbedürfnisse), „Achtungsbedürfnisse“ (Erreichung von Selbstvertrauen und Anerkennung) und das „Bedürfnis nach Selbstverwirklichung“ (Innere Gefühle verwirklichen) fest.^[6]

[...]

^[1] Vgl. http://www.ftd.de/unternehmen/handel-dienstleister/:streit-um-arcandor-pleite-neue-klage-gegen- middelhoff/60014420.html?mode=print, o. S., Stand 12.06.2011.

^[2] Vgl. http://www.welt.de/die-welt/politik/article5125206/Beschaeftigte-wollen-mit-Lohnverzicht- Karstadt-retten.html?print=true#reqdrucken, o.S., Stand 12.06.2011.

^[3] Vgl. http://pdf.zeit.de/online/2009/11/koalitionsausschuss-koalition-managergehaelter- umweltgesetzbuch.pdf, o.S., Stand 12.06.2011.

^[4] Vgl. Femppel, K., Zander, E. (2000), S. 14

^[5] Vgl. Femppel, K., Zander, E. (2000), S. 15

^[6] Vgl. Luczak, H. (1998), S. 268