Qualitätsentwicklung und -sicherung an berufsbildenden Schulen, aufgezeigt am Modellversuch "Quabs"

Inhaltsverzeichnis

1 ABBILDUNGSVERZEICHNISS:

2 EINLEITUNG

3 GRUNDLAGEN DES QUALITÄTSMANAGEM ENTS
3.1 DEFINITION VON QUALITÄT
3.2 ENTWICKLUNGSSCHRITTE BIS ZUM TOTAL QUALITY MANAGEMENT
3.2.1 Notwendigkeit von Qualitätsmanagement
3.2.2 Qualitätskontrolle (Mitte 19. Jahrhundert - ca. 1960)
3.2.3 Qualitätssicherung (ab 60er - 80er Jahre des 20. Jahrhunderts) ..
3.2.4 Umfassendes Qualitätsmanagement (ab 90er Jahre - TQM)
3.3 DIE PHILOSOPHIE DES TOTAL QUALITY MANAGEMENTS (TQM)
3.3.1 Kundenorientierung
3.3.2 Mitarbeiterorientierung
3.3.3 Prozessorientierung
3.3.4 Führungsorientierung
3.3.5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.4 QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM
3.4.1 Zusammenhang zwischen Erfolg und Unternehmensqualität
3.4.2 Misserfolg trotz ausgezeichnetem Qualitätsmanagement

4 INSTRUMENTE ZUR UMSETZUNG QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMEN
4.1 DIN EN ISO 9000:2000
4.1.1 Ursprung und Ziele der Norm
4.1.2 Wichtige Ziele und Denkschemata der Norm
4.1.3 Aufbau der DIN ISO 9000:2000 Familie
4.1.4 Einzelnorm ISO 9000:2000
4.1.5 Einzelnormen ISO 9001:2000
4.1.6 Einzelnorm ISO 9004:2000
4.1.7 Dokumentation der Prozesse
4.1.8 Zertifizierung nach DIN ISO 9000:2000
4.2 EFQM-MODELL FÜR EXCELLENCE
4.2.1 Ursprung des EFQM-Modells
4.2.2 Levels of Excellence
4.2.3 Wichtige Ziele und Denkschemata des EFQM-Modells
4.2.4 Aufbau des EFQM-Modells für Excellence
4.2.5 Radar-Logik
4.2.6 Radar-Bewertungsmatrix
4.3 VERGLEICH ISO 9000:2000 - EFQM-MODELL
4.3.1 Ausgangsintentionen der beiden Normen
4.3.2 Unterschiedliche Wege zum Erfolg
4.3.3 Selbstbewertung - Fremdbewertung
4.3.4 Inhaltliche Unterschiede und Gemeinsamkeiten
4.3.5 Unterschiede in der Mitarbeiterorientierung
4.3.6 Unterschiede im KVP
4.3.7 Anpassungsfähigkeit und Aufwand
4.3.8 Lob und Tadel am EFQM-Modell und an der ISO 9000:2000

5 QUALITÄTSMANAGEMENT ALS REFORMMAßNAHME IN BERUFLICHEN BILDUNG
5.1 URSACHEN
5.1.1 Wandel der Arbeit
5.1.2 Bedeutung der beruflichen Bildung
5.1.3 Krise des Dualen Systems
5.1.4 Reformbemühungen in Deutschland
5.2 GRÜNDE FÜR QUALITÄTSENTWICKLUNG UND -SICHERUNG BERUFSBILDENDEN SCHULEN
5.2.1 Modernisierungsrückstand im Vergleich zu anderen Ländern
5.2.2 Qualitätssicherung an beruflichen Schulen
5.2.3 Alte Steuermechanismen reichen nicht mehr aus
5.2.4 Kritik von Kunden der Berufsschule
5.2.4.1 Kritik von Wirtschaftsverbänden
5.2.4.2 Kritik von Lehrern an der Berufsschule
5.2.5 Fazit:

6 QUALITÄTSENTWICKLUNG AN BERUFSBILDENDEN
6.1 BLK-PROGRAMM „NEUE LERNKONZEPTE IN DER BILDUNG“
6.2 AUSGANGSSITUATION VON QUABS
6.2.1 Ziele des Modellversuchs
6.2.1.1 Ziele der EFQM-Schulen
6.2.1.2 Ziele der ISO 9000:2000 - Schule
6.2.2 Wissenschaftliche Begleitung
6.2.3 Fazit
6.3 KONZEPTION DES MODELLVERSUCHS QUABS
6.3.1 Vorbereitungsphase
6.3.1.1 Votum der Schulleitung für Quabs
6.3.1.2 Votum der Lehrerkollegien für Quabs
6.3.1.3 Bildung der TQM-Teams und Schulung
6.3.1.4 IST-Analyse und Konsensmeetings
6.3.2 Umsetzungsphase (18 Monate)
6.3.3 Transferphase (12 Monate)
6.4 UMSETZUNG DER ISO-NORM
6.4.1 Ermittlung des IST-Zustandes
6.4.2 Dokumentation im QM-Handbuch durch den QM-Beauftragten ...
6.4.2.1 Vergleich Organisationsstrukturen Unternehmen - WLS
6.4.2.2 Qualitätspolitik
6.4.2.3 Qualitätsziele
6.4.2.4 Dokumentation der Prozesse
6.4.2.5 KVP von Unterricht
6.4.3 Die Zertifizierungsphase
6.5 UMSETZUNG DES EFQM-MODELLS
6.5.1 Interpretation der EFQM-Kriterien für die Organisation Schule ..
6.5.2 Konsensmeetings
6.5.3 Entscheidungskriterien zur Priorisierung von Verbesserungsbereichen
6.5.4 Beispiel: Lehrerkonferenzen

7 PROBLEMFELDER UND ERTRAG VON QM BERUFSBILDENDEN SCHULEN
7.1 PROBLEMFELDER BEI DER UMSETZUNG VON QUABS
7.1.1 Unzureichende Schulungen und mangelhafte externe Beratung
7.1.1.1 EFQM-Schulen
7.1.1.2 ISO 9000:2000
7.1.1.3 Verbesserungsvorschläge
7.1.2 Arbeitsaufwand und Ressourcen
7.1.3 Spannungsfeld ModeratorInnen - Restkollegium
7.1.4 Beziehung Schulleitung - ModeratorInnen
7.2 KOLLISION VON TQM MIT DER ORGANISATION SCHULE
7.2.1 Entwicklungshemmende Organisations- und Führungsstrukturen in Schulen
7.2.1.1 Überforderung des Schulleiters
7.2.1.2 Komplexe Hierarchie der Schule
7.2.1.3 Teufelkreis des Autonomie-Paritätsmusters des Lehrers
7.2.1.4 Schule als Expertenorganisation
7.2.2 Problemfaktor: kontinuierliche Verbesserung des Unterrichts
7.2.2.1 Schlüsselprozess Unterricht
7.2.2.2 Angst der Lehrer vor Beurteilung durch TQM
7.2.2.3 Messproblematik in Bezug auf Unterricht
7.2.2.4 Reaktion der Quabs-Teams auf die Problematik der Unterrichtsentwicklung
7.2.2.5 Kollegiale Teamarbeit als Lösung aus dem Dilemma?
7.2.3 Verbesserungsvorschläge für die Einführung von QM an berufsbildenden Schulen
7.3 FAKTEN WELCHE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON TQM SPRECHEN
7.3.1 Positive Ergebnisse des Modellversuch Quabs
7.3.1.1 Verbesserte Kommunikation und Arbeitsorganisation an den Schulen
7.3.1.2 Systematische Schulentwicklung
7.3.1.3 Pädagogische Schulentwicklung durch QM-Instrumente?
7.3.1.4 Stärkung des Selbstbewusstseins der Schule und der Lehrer ..
7.3.2 Eignung der ISO 9000:2000 für Schule
7.3.2.1 Bürokratisierung
7.3.2.2 Ähnliche Organisationsstrukturen
7.3.2.3 Institutionalisierte Führungskultur
7.3.2.4 Prozesse
7.4 EXZELLENTE UMSETZUNG VON EFQM AN EINER
7.4.1 Rahmenbedingungen
7.4.2 Ergebnisse eines exzellenten Qualitätsmanagements
7.5 FAZIT

8 LITERATURVERZEICHNIS

1 Abbildungsverzeichniss:

ABB. 2-1: ERFOLGSKETTE DES QUALITÄTSMANAGEMENTS

ABB. 2-2: DIE VIER GRUNDPRINZIPIEN DES TQM

ABB. 2-3: PDCA- ZYKLUS

ABB. 2-4: AUSWIRKUNG DER QUALITÄT NACH DER PIMS-STUDIEN ..

ABB. 3-1: AUFBAU DER NORMFAMILIE DIN ISO 9000:2000

ABB. 3-2: QUALITÄTSMANAGEMENTGRUNDSÄTZE

ABB. 3-3: STRUKTUR EINES PROZESSORIENTIERTEN QM-SYSTEMS ..

ABB. 3-4: EFQM-MODELL FÜR EXCELLENCE

ABB. 3-5: BEFÄHIGER-BEWERTUNGSMATRIX

ABB. 3-6: INHALTLICHE UNTERSCHIEDE UND GEMEINSAMKEITEN ..

ABB. 5-1: MODELLVERS UCHSSCHULEN VON QUABS

ABB. 5-2: MODELLVERSUCHSABLAUF UND BEGLEITUNG

ABB. 5-3: MODELL DES KVP VON UNTERRICHT

ABB. 5-4: SPIRALE DER SELBSTBEWERTUNG

ABB. 6-1: AUFGABENVERTEILUNG IN DER SCHULE

ABB. 6-2: KOMPLEXE URSACHE-WIRKUNGSMECHANISMEN

ABB. 6-3: DIFFERENZIERUNG DURCH GESCHÄFTSPROZESSE

2 Einleitung

In den letzten Jahren avancierte das Thema „Qualität im Bildungswesen“ zu einem der Kernziele innerhalb der Europäischen Union. Am 23./24. März 2001 wurden in Stockholm „Die konkreten künftigen Ziele der Systeme der allgemeinen und beruflichen Bildung“ vom Europäischen Rat verabschiedet. Sie sollen in Zukunft die Basis und die Leitlinien für die Bildungspolitik der EU sein, an denen sich Programme und Maßnahmen der EU orientieren.“¹ Im Zentrum der Überlegung stehen drei strategische Ziele²:

1. Erhöhung der Qualität und Wirksamkeit der Systeme der allgemeinen und beruflichen Bildung in der EU,
2. leichter Zugang zur allgemeinen und beruflichen Bildung für alle,
3. Öffnung der Systeme der allgemeinen und beruflichen Bildung gegenüber der Welt.

Sie sollen dazu führen, dass „[...] die Union zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt [...]“³ wird. Bis zum Jahr 2010 will Europa durch Spitzenqualität in der allgemeinen und beruflichen Bildung Weltgeltung erlangen und darüber hinaus Kompatibilität der verschiedenen europäischen Bildungssysteme, EU- weite Anerkennung von Qualifikationsnachweisen und Chancengleichheit erreichen.⁴

Um diese ehrgeizigen Ziele zu realisieren, hat der Europäische Rat und die Europäische Kommission am 14. Februar 2002 ein detailliertes Arbeitsprogramm verabschiedet.⁵ Die drei strategischen Ziele werden in 13 Teilziele und 42 Kernthemen unterteilt. Maßnahmen zur Umsetzung wurden bereits begonnen. Im Teilziel 1.5 - Bestmögliche Nutzung der Ressourcen - wird der Kernpunkt „Die Entwicklung kompatibler Qualitätssicherungssysteme unter Achtung der Vielfalt in Europa“ ¹ formuliert.

Damit werden Fragestellungen wieder aufgegriffen, die in der europäischen Bildungsdiskussion schon länger diskutiert werden: Welche Qualitätsansätze sind zur Weiterentwicklung der landesspezifischen Bildungssysteme geeignet und welche Qualitätspolitik ist für die jeweiligen Länder sinnvoll?²

Die Erfahrungen, die im Modellversuch „Qualitätsentwicklung an berufsbildenden Schulen“ (Quabs) gemacht wurden und werden, können auch einen kleinen Beitrag dazu leisten, die europäische Fragestellungübertragen auf deutsche Verhältnisse zu beantworten. In Quabs sollen zwei Managementsysteme umgesetzt werden, die den Prinzipien des Total Quality Management folgen, zum einen das Kriterienmodell der European Foundation for Quality Management und zum anderen die DIN- Norm ISO 9000:2000. Beide Modelle wurden ursprünglich konzipiert, um Qualität in Organisationen der Wirtschaft zu sichern und zu entwickeln. Dieübergeordnete Zielsetzung von Quabs ist es, zu erproben, ob mit diesen Modellen die Qualität und Effizienz beruflichen Lernens gesteigert werden kann und welche „[...] Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Berufsschule [...]“³ sich herauskristallisieren.

Im Rahmen dieser Arbeit soll nun ganz im Sinne der europäischen Fragestellung untersucht werden, ob es möglich und ob es sinnvoll ist, Qualitätsmanagementsysteme nach der Norm ISO 9000:2000 und/oder nach dem Kriterienmodell der EFQM an berufsbildende Schulen umzusetzen.

Vorgehensweise:

Ziel des ersten Teils der Arbeit ist es, ein Verständnis für Qualität, für Qualitätsmanagement und für die ISO 9000:2000 und das EFQM aufzubauen. Dazu werden die Begriffe ausführlich erklärt und die beiden Modelle einander gegenübergestellt. Durch diese Vorgehensweise soll verdeutlicht werden was an berufsbildenden Schulen eingeführt werden soll, um eine Diskussionsgrundlage zu schaffen.

Die Ereignisse werden im Anschluss daran in eine bildungspolitischen Kontext eingebettet. Die aktuelle Situation der beruflichen Bildung wird skizziert, um die Gründe zu verdeutlichen warum Qualitätsmanagementsysteme an berufsbildenden Schulen eingeführt werden soll.

Danach wird ausführlich auf den Modellversuch Quabs eingegangen. Rahmenbedingungen, Umsetzung und Ergebnisse der Umsetzung werden deutlich geschildert. Damit soll aufgezeigt werden, wie eine Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen an berufsbildenden Schulen vor sich geht, welche Hindernisse es aus dem Weg zu räumen gilt und inwieweit die wirtschaftlichen QM-Instrumente mit der Organisation Schule kompatibel sind. Die geschilderten Erfahrungen der beteiligten Lehrer werden abschließend genutzt, um eine Urteil zu fällen ob es nun sinnvoll ist QM-Systeme an Schulen einzuführen oder nicht und ob eines der beiden QM-Systeme dem anderen vorzuziehen sei. Erfahrungen aus anderen schulischen Qualitätsbemühungen werden genutzt und fließen in das Abschließende Urteil mit ein.

3 Grundlagen des Qualitätsmanagements

Seit gut zehn Jahren wird in der Bildungs- und Sozialpolitik mit dem Qualitätsbegriff jongliert. Hauptsächlich geht es darum, wie Qualität im Bildungswesen erreicht oder gesichert werden kann. In den vielfältigen Diskussionen fallen immer wieder Begriffe wie Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement, Qualitätsevaluation, Prozessqualität und viele andere mehr, die sich in irgendeiner Weise auf „Qualität“ beziehen, ohne sie jedoch begrifflich und inhaltlich zu präzisieren.¹ In diesem Kontext werden viele Begriffe aus arbeitswissenschaftlichen oder organisationstheoretischen Bereichen adaptiert.² Aufgrund der Übertragung von Qualitätssicherungs- und Qualitätsmanagementkonzepten aus dem privatwirtschaftlichen Bereich auf die Schule ist es im Vorfeld sinnvoll, wirtschaftliche Begrifflichkeiten zu klären.

3.1 Definition von Qualität

„Qualität [ist] ein philosophischer Begriff.“³, d. h. er ist schwierig zu fassen, und aufgrund seiner Komplexität existiert keine allumfassende, allgemein gültige Definition⁴. Es wird sogar behauptet, dass es Zeitverschwendung sei, „Qualität definieren zu wollen“⁵. Diese Aussage wurde mit der Begründung gemacht, Qualität sei nteressenabhängig. Ursprünglich leitet sich der Begriff von dem lateinischen Wort „qualis“ ab, was bedeutet: „wie etwas beschaffen ist“. Unter Qualität wird häufig etwas Außerordentliches und absolut Hochwertiges verstanden. Mit diesem transzendenten Verständnis kann man jedoch nicht arbeiten.⁶ Will man Qualität messen, so ist es notwendig, im Vorfeld Kriterien und Anforderungen festzulegen⁷, damit der IST-Zustand mit dem SOLL-Zustand verglichen werden kann.

Ein industrielles Qualitätsverständnis wird z. B. in der Norm DIN EN ISO 8402 folgendermaßen beschrieben:

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“¹

Eine Einheit kann z. B. ein Prozess, ein Produkt oder eine Organisation sein. Auch diese Definition von Qualität ist sehr offen gehalten. Mit der Entwicklung verschiedener Qualitätskontrollsysteme bis hin zum heutigen umfassenden Qualitätsverständnis sind auch im Laufe der Zeit unterschiedliche Betrachtungsweisen von Qualität entstanden, die darauf abzielen, den Begriff Qualität für bestimmte Interessensgruppen zu operationalisieren.²

3.2 Entwicklungsschritte bis zum Total Quality Management

3.2.1 Notwendigkeit von Qualitätsmanagement

Das Hauptziel von allen Unternehmen auf dem freien Markt ist derökonomische Erfolg. Durch ihn wird die Existenz eines Unternehmens langfristig gesichert.³ Um diesen Erfolg zu erringen, muss ein Unternehmer flexibel auf die vielfältigen, sich mit der Zeit wandelnden Anforderungen reagieren. „Veränderungen im Kundenverhalten, auf den Märkten, in den gesellschaftlichen Werthaltungen, in der Gesetzeslage, bei den Produkten und Prozessen, in den Technologien sowie in der Umwelt führen dazu, dass ein sehr hoher Leistungs-, Konkurrenz, Anpassungs-, Verantwortungs-, Erfolgs-, Zeit- und Kostendruck entsteht.“⁴ Die EG-Produkthaftung etwa tritt schon in Kraft, wenn ein Unternehmen nur ein fehlerhaftes Produkt in ein Endprodukt, z. B. ein Auto, einbaut. Dies kann zu ungeahnten Schadensersatzforderungen an den Hersteller führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Erfolgskette des Qualitätsmanagements Quelle: Bruhn, Georgi¹

Um diesen immensen Druck im Wandel der Zeit standhalten zu können, entwickeln Wirtschaftsunternehmen seit dem 2. Weltkrieg Qualitätsmanagementsysteme, mit denen sie die vom Kunden an sie gerichteten Qualitätsanforderungen durch möglichst systematisch geführte und gesteuerte Prozesse entsprechen können.² Durch diese Vorgehensweise verspricht man sich langfristige Erfolge durch Kostenminimierung bei der Leistungserstellung und ein Zugewinn an Marktanteilen durch Kundenzufriedenheit. Diese Zusammenhänge werden durch Abbildung 2-1 noch zusätzlich verdeutlicht.³

3.2.2 Qualitätskontrolle (Mitte 19. Jahrhundert - ca. 1960)

Vom Beginn der Industrialisierung an (Mitte des 19. Jahrhunderts) bis in die 60er Jahre des 20. Jahrhunderts wurde, bedingt durch die tayloristische Arbeitsweise (planmäßige Durchdenkung der Arbeit, Trennung von planenden/steuernden Aktivitäten und ausführender Tätigkeit), Qualitätüberwiegend durch die Endkontrolle des Produktes gesichert.¹ Die Qualitätssicherung war nur auf das Produkt bezogen und Verbesserungen wurden durch Einengung der Prüfanforderungen erzielt.² Mit diesem produktbezogenen Qualitätsansatz sollte die Qualität hauptsächlich durch Messen und Prüfen gesichert werden.³

Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass Fehler erst am Ende des Fertigungsprozesses entdeckt werden und dadurch enorm hohe Kosten durch die Beseitigung von Produktionsmängeln entstehen. Die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) in der Metall verarbeitenden Industrie geben nach Informationen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung ein Viertel ihres Umsatzes für die Beseitigung dieser Mängeln aus.⁴

3.2.3 Qualitätssicherung (ab 60er - 80er Jahre des 20. Jahrhunderts)

Aufgrund der hohen Kosten, der Fehlerbeseitigung und der immer komplizierter werdenden Herstellungsprozesse wurde seit den 60er Jahren Kontrollen im Entwicklungs- und Herstellungsprozess eingeführt und Qualitätsverbesserung durch Vorbeugung propagiert.⁵ Ein Prozess ist eine Aktivität oder mehrere zusammenhängende Teilaktivitäten, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen.⁶ Durch den Prozess wird ein Input in einen Output umgewandelt. Die Grundannahme ist folgende: Wenn jede einzelne Tätigkeit bestimmten Anforderungen, gemessen an klar festgelegten Kennzahlen, gerecht werden soll und damit die Prozessqualität gewährleistet wird, ist auch die Produktqualität gegeben.¹

In den 70ern und 80er Jahren entwickelte sich die Qualitätskontrolle zur Qualitätssicherung weiter. Dabei ist das Ziel von Qualitätssicherung, durch explizit vorgegebene Kriterien zuüberprüfen, ob die gestellten Anforderungen (Mindeststandards) an eine Organisation erfüllt werden. Die Überprüfung findet in regelmäßigen Abständen statt.² Durch diese Entwicklung im Qualitätsmanagement erweiterte sich auch das Qualitätsverständnis. Zum einen etablierte sich ein prozessbezogenes Qualitätsverständnis, das die Prozesse der Leistungserstellung fokussierte und auf vorbeugende Fehlervermeidung ausgerichtet war, und zum anderen ein kundenbezogenes Qualitätsverständnis, das die Kundenzufriedenheit in den Vordergrund stellte und ein Produkt oder eine Dienstleistung dann als qualitativ wertvoll erachtete, wenn der Kunde zufrieden war.³ Kundenorientierung und Kostenminimierung bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung standen im Vordergrund, ohne jedoch besondere Rücksicht auf Mitarbeiter, Umweltbelange oder die Gesellschaft zu nehmen.⁴

3.2.4 Umfassendes Qualitätsmanagement (ab 90er Jahre - TQM)

Seit den 90er Jahren etablierten sich auch in Deutschland umfassendere, ganzheitlichere Qualitätsmanagementsysteme. Qualitätsmanagement wird nach der neuen prozessorientierten DIN EN ISO 9000:2000 als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“¹ definiert. Wie andere Bereiche in einer Organisation muss Qualität geplant werden, die Durchführung realisiert, IST- und SOLL-Zustandüberprüft und neue Ziele festgelegt werden.²

Diese Entwicklung trat in Deutschland im Vergleich zu Japan sehr spät ein, denn Japanübernahm auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements nach dem 2. Weltkrieg schon ziemlich früh die Vorreiterrolle, während die deutsche Wirtschaft noch Jahrzehnte von dem guten Image, von der guten Qualität und dem guten Preis-Leistungsverhältnis ihrer Produkte zehrte.³

In einer Studie, die Anfang der 90er Jahre innerhalb der Automobilindustrie durchgeführt wurde, schnitt Deutschland im Vergleich zu Japan schlecht ab. Pro 100 hergestellten Autos hatte die BRD im Vergleich mit Japan 30% mehr Montagefehler, darüber hinaus waren die Fehlzeiten der Mitarbeiter und die Arbeitsstunden pro Auto mehr als doppelt so hoch.⁴ Außerdem gab es bei den Japanern 62 Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und in Deutschland nur 0,4. Bemerkenswert erscheint, dass die USA ähnlich schlecht abschnitt wie Deutschland.

Ein führender Qualitätsentwickler in Japan war der amerikanische Statistiker W. Edwards Deming. Unter seinen „... 14 Führungspflichten als Thesen zur Verbesserung der Qualität ...“¹ postuliert er unter anderem auch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP von Produkten und Dienstleistungen, eine eindeutig formulierte Unternehmenspolitik und Kundenorientierung. Die japanische Wirtschaft wurde mit diesen Konzeptenüberaus erfolgreich. Sie riefen den Deming Price ins Leben, der 1951 zum ersten Mal verliehen wurde. Er wird entweder Firmenüberreicht, die TQM vorbildlich anwenden, oder Personen, die bei der Forschung und Ausbildung auf diesem Gebiet herausragendes leisten. Dieser Preis wurde Vorbild für den amerikanischen Malcom Baldrige National Quality Award, der 1987, und den European Quality Award, der 1991 eingeführt wurde. Beide Qualitätspreise zielen darauf ab, Total Quality Management auf ihrem Kontinent zu verbreiten und damit der ansässigen Wirtschaft Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.²

In den letzten Jahren hat sich das Qualitätsverständnis auch auf idealistischere Sichtweisen ausgeweitet. Belange der Umwelt, wie z. B. Recyclingfähigkeit der Produkte, und Belange der Gesellschaft, wie z. B. sichere Arbeitsplätze etc., werden zunehmend auch berücksichtigt. Das Qualitätsverständnis unterliegt dem Wandel der Zeit. Es ist jedoch nicht so, dass eine Vorstellung durch eine andere ersetzt wird. Es ist eher so, dass sich die verschiedenen Vorstellungen von Qualität ergänzen oder miteinander verschmelzen, wie etwa im TQM.³

3.3 Die Philosophie des Total Quality Managements (TQM)

Nachdem in den vergangenen Jahren Managementprinzipien und - instrumente eingesetzt wurden, die sich z. B. entweder am Mitarbeiter, am Kunden, am Zulieferer oder auf eine umfassende Kontrolle der Produktqualität konzentrierten, erhebt TQM nun den Anspruch, ganzheitlich alle relevanten Qualitätsansätze zu berücksichtigen und einen allumfassenden Qualitätsanspruch zu gewährleisten.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-2: Die vier Grundprinzipien des

Quelle: Ott, Scheib²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2 visualisiert die vier Grundprinzipien von TQM.³

- Prozessorientierung
- Kundenorientierung
- Mitarbeiterorientierung und
- Führungsorientierung.

Doch bevor auf deren Bedeutung eingegangen wird, werden zuerst die drei Bestandteile des Begriffs Total Quality Management erklärt.¹

- TOTAL: Mit dem Wort „Total“ wird ein ganzheitliches

Qualitätsverständnis bezeichnet. Nicht nur die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung steht im Zentrum des Interesses, sondern auch die Qualität aller Geschäftsprozesse und Verfahren, in allen Abteilungen und unter Einbeziehung aller Personen, die in irgendeiner Form am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, sei es als Mitarbeiter, Manager, Zulieferer oder Kunde.²

- QUALITY: Höchste Maxime ist die Kundenzufriedenheit.³ Alle Prozesse und alle Beteiligten am Wertschöpfungsprozess sollen ihre Überlegungen und Handlungen zielgerichtet auf die Bedürfnisbefriedigung des Kunden ausrichten. Wichtig dabei ist, dass eben alle Mitarbeiter dieses Qualitätsbewusstsein entwickeln.⁴ - MANAGEMENT: Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine umfassende Qualitätsmanagementstrategie zur Lenkung der Ressourcen und Mitarbeiter erforderlich.⁵ Die vier Strategiefelder Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung und Führungsorientierung liegen dabei im Zentrum der Überlegungen.

3.3.1 Kundenorientierung

Durch den TQM-Ansatz hat sich die Bedeutung des Kundenbegriffs im Qualitätsmanagement erweitert. Kunde ist jeder Abnehmer einer Leistung, sodass - in der Konsequenz - jeder, der von der erstellten Leistung betroffen ist, Kunde ist. Ziel der Kundenorientierung ist es, Kundenanforderungen systematisch festzustellen, alle Prozesse der Organisation auf die Kundenanforderungen auszurichten und mit diesen Maßnahmen Kundenzufriedenheit zu erreichen und regelmäßig zu evaluieren.¹

3.3.2 Mitarbeiterorientierung

Ein weiteres Strategiefeld ist die Mitarbeiterorientierung. Um Prozesse optimal auszuführen und kontinuierlich zu verbessern, benötigt eine Organisation qualifizierte und motivierte Mitarbeiter. Sie sollen Prozesse aktiv mitgestalten. Um ihre Problemlöse-, Team-, Sozial- und Individualkompetenzen zu entwickeln, sind regelmäßige Fortbildungen unumgänglich.²

3.3.3 Prozessorientierung

Das gesamte Unternehmen wird im Sinne der Prozessorientierung als Kumulation und Verknüpfung von Prozessen und Prozessfolgen angesehen. Durch durchgängige und abteilungsübergreifende Prozesse soll ganzheitliches Arbeiten ermöglicht und bisherige Bereichsbarrieren abgebaut werden, damit sich z. B. Durchlaufzeiten und Fehlerquoten zu verringern.³

3.3.4 Führungsorientierung

Führungsorientierung bedeutet im Rahmen der TQM-Philosophie, Führungsstrukturen in einer Organisation zu etablieren, die das Potenzial der Mitarbeiter freisetzen. Mitarbeiter sollen aktiv in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden. Sie sollen kooperieren, partizipieren, selbständig denken und handeln. Aufgabe der obersten Führung einer Organisation ist es, ihre Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zur Seite zu stehen, zu motivieren und ihnen die notwendigen Mittel bereitzustellen; die Steuerung erfolgt dabei durch Zielvereinbarungen. Neben der Kundenzufriedenheit kommt auf einmal auch der Mitarbeiterzufriedenheit Bedeutung zu, da zufriedene Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben und weniger krank sind. Ein hierarchischer Führungsstil kann diesen Anforderungen nicht gerecht werden.¹

3.3.5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der Kreis mit dem Pfeil in Abbildung 2-3 symbolisiert den Deming-Zyklus. Wie unter 2.2.3 schon erwähnt, war Deming Vorreiter in Bezug auf TQM in Japan; er propagierte unter anderem den kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP (siehe auch Abbildung 2-3). An Synonyme für den Deming-Zyklus mangelt es nicht, wie beispielsweise PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) oder Continuous Improvement Process (CIP). KVP ist ein unverzichtbarer Bestandteil von TQM. Der Verbesserungszyklus Planen, Ausführen, Überprüfen und Verbessern kann an jeder x- beliebigen Stelle begonnen werden.²

Mit dieser Vorgehensweise sollen nicht nur die Produkte und Dienstleistungen einer ständigen Überprüfung und Optimierung unterworfen werden, sondern das gesamte Unternehmen inklusive der Kompetenzerweiterung seiner Mitarbeiter.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-3: PDCA-Zyklus

Quelle: Rothlauf¹

Da die Grundprinzipien der TQM-Philosophie geklärt wurden, stellt sich nun die Frage, wie dieses theoretische Gedankenkonstrukt in einer Organisation praktisch in die Tat umgesetzt werden soll. Wie wird eine Organisation qualitätsfähig ? „Unter Qualitätsfähigkeit wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens verstanden, die Qualitätsanforderungen der Kunden oder des Marktes und die daraus abgeleiteten unternehmensspezifischen Qualitätszieleüber alle Phasen des Produktlebenszyklus zu erfüllen.“²

3.4 Qualitätsmanagementsystem

Um Total Quality Management in einem Unternehmen zu etablieren, muss eine Systematik geschaffen werden, die dafür sorgt, dass Qualität umgesetzt wird.³ Es muss ein Qualitätsmanagementsystem geschaffen werden, was durch eine methodische Vorgehensweise sicherstellt, dass so genannte Stakeholders (z. B. Kunden oder andere Interessensgruppen) mit dem Produkt, der Dienstleistung oder generell mit dem Agieren des Unternehmens zufrieden sind. Diese Zufriedenheit soll, wie schon erwähnt, garantieren, dass das Unternehmen am Markt trotz enormem Druck seitens der Außenwelt erfolgreich bestehen kann.¹

3.4.1 Zusammenhang zwischen Erfolg und Unternehmensqualität

Es stellt sich nun die Frage, ob ein Qualitätsmanagementsystem dieser Erwartungshaltung auch gerecht werden kann. In einer Studie mit dem Namen Profit Impact of Market Strategies (PIMS-Studie) wurde untersucht, ob der Erfolg eines Unternehmens am Markt tatsächlich etwas mit seiner Qualitätspolitik zu tun hat.² Unternehmen mit einerüberdurchschnittlichen Leistungsqualität erzielten im Vergleich zu Unternehmen mit niedriger Leistungsqualität folgende Ergebnisse am Markt:

- Die Steigerung ihrer Marktanteile warüberdurchschnittlich hoch.
- Kunden akzeptierten höhere Marktpreise als von ihren Konkurrenten.
- Gewinne und Umsätze sind im Vergleich zur Konkurrenz höher.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-4: Auswirkung der Qualität nach der PIMS-Studien

Quelle: Bruhn, Georgi¹

3.4.2 Misserfolg trotz ausgezeichnetem Qualitätsmanagement

Trotz dieser positiven Bilanz sollte vielleicht noch kritisch vermerkt werden, dass auch ein optimal funktionierendes Qualitätsmanagementsystem sein primäres Ziel, das Überleben der Organisation am Markt, auch verfehlen kann.

Die US-Firma Wallace Company etablierte ein umfassendes Qualitätsprogramm in ihrer Firma. Aufgrund intensiver Bemühungen wurde der Firma 1990 die Ehre zuteil, den amerikanischen Qualitätspreis zu gewinnen, den Malcolm Baldrige National Quality Award. Dieser Preis wird nur Firmen verliehen, die TQM in exzellenterweise umgesetzt haben.² Als Folge ihres Qualitätsmanagements erhöhte sich zunächst einmal ihr Marktanteil um 8%, auf der anderen Seite stiegen jedoch auch die Kosten der innerbetrieblichen Leistungserstellung durch qualitätsverbessernde Maßnahmen um 2 Millionen US-Dollar pro Jahr, sodass als Folge die Preise der Produkte erhöht werden mussten und der Absatz der Produkte zurückging. 1992, nur zwei Jahre nach der Preisverleihung, meldete das Unternehmen Konkurs an. Dieses Beispiel ist kein Einzelfall.³

Bruhns und Georgi schließen aus diesen Sachverhalten, dass Kosten und Gewinne mit Hilfe von Qualitätsmanagement nur bis zu einem gewissen Grad minimiert bzw. maximiert werden können. Ein Zuviel an qualitätssteigernden Maßnahmen wirkt sich irgendwann kontraproduktiv aus. Aus diesem Grund sollte zum Wohl der Organisation immer die Kosten-Nutzen-Relation in Bezug auf Qualitätsmanagement kontrolliert werden.¹

4 Instrumente zur Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen

Die Norm DIN EN ISO 9000:2000 und das EFQM-Modell sind beides Führungsinstrumente, die sich dazu eignen, Total Quality Management in einem Unternehmen zu implementieren.¹ Da beide Systeme innerhalb des Modellversuchs Quabs an berufsbildenden Schulen erprobt werden sollen, ist es unerlässlich, ihre Funktionsweisen und vor allen Dingen ihre Systemlogik zu ergründen, umüberhaupt beurteilen zu können, ob sie für Schulen geeignet sind oder nicht. Nur eine Schule in Schleswig-Holstein, die Walther-Lehmkuhl-Schule in Neumünster, hat sich dazu entschlossen, ihre Organisationsstrukturen mithilfe der DIN ISO 9000:2000 zu verbessern.² Im Folgenden sollen nun zuerst die Wesensmerkmale der ISO 9000:2000 und anschließend die des EFQM-Modells erläutert werden.

4.1 DIN EN ISO 9000:2000

4.1.1 Ursprung und Ziele der Norm

Seit 1987 gibt es die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. In wirtschaftlichen Institutionen ist sie eines der etabliertesten und populärsten Modelle für die Realisierung von QM-Systemen.³ Entwickelt wurde die Norm von der International Organisation for Standardization (ISO), die seit 1946 besteht und ihren Hauptsitz in der Schweiz hat. Juristisch gesehen, ist sie ein weltweiter Zusammenschluss von nationalen Normierungsinstituten.⁴ Neben der Qualitätsnorm gibt es mehr als 10.000 andere ISO-Normen, die in den unterschiedlichsten Sektoren ihre Gültigkeit haben.⁵ Die ISO 9000 ff. wurde ursprünglich für die Produktionsbetriebe auf der Grundlage der unterschiedlichen nationalen Qualitätsstandards entwickelt und 1987 zum ersten Mal veröffentlicht. 20 Kapitel bildeten die Basis der Norm. Sie identifizierten die Bereiche einer Firma, die der Qualitätssicherung unterzogen werden sollten.¹ In den Jahren 1994 und 2000 wurde sie als Reaktion auf Praxiserfahrungen und Kritiküberarbeitet und modernisiert, und seit Juni 2002 sind nur noch Zertifizierungen nach der neuen DIN ISO 9000:2000 Familie zulässig.² Die Gliederung in 20 Elemente existiert nicht mehr, da sie zugunsten von 4 Prozesskategorien: Verantwortung der Leitung; Management der Ressourcen; Produktrealisierung sowie Messung, Analyse, Verbesserung aufgelöst wurde.³

4.1.2 Wichtige Ziele und Denkschemata der Norm

Um das Wesen der ISO 9000:2000 zu verstehen, sollen im Vorfeld die Ziele, die Forderungen und der praktische Nutzen der Norm verdeutlicht werden.

1. Die Organisation soll qualitätsfähig werden, d. h. „ [...] es soll die Qualitätsanforderungen der Kunden oder des Marktes und die daraus abgeleiteten unternehmensspezifischen Qualitätszieleüber alle Phasen des Produktlebenszyklus erfüllen.“⁴

2. Der Hersteller eines Produktes haftet 10 Jahre für eventuelle Fehlleistungen seines Unternehmens. Aus diesem Grund sollen die Prozesse für diesen Zeitraum rückverfolgbar bleiben, damit nachgewiesen werden kann, dass gesetzliche Bestimmungen eingehalten wurden, um so Schadensersatzforderungen zu entgehen.⁵

3. Kernforderung der Norm ist es, wertschöpfende Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zuverlässig zu steuern. Durch die Dokumentation der Prozesse und Zuweisung von Verantwortlichkeiten sollen Strukturen, Abläufe und Schnittstellen im Unternehmen für alle Mitglieder der Organisation transparent und nachvollziehbar gestaltet werden. Verbesserungsbereiche können so identifiziert werden, um den PDCA-Zyklus (bzw. KVP) einzuleiten. Von kontrollierten, nachvollziehbaren Prozessen erhofft man sich Produktqualität.¹

4. Durch eine externe Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems und seine Zertifizierung soll das Vertrauen des Kunden in die Institution und in das Produkt gestärkt werden.²

Um diese Ziele zu erreichen, gibt die ISO 9000:2000 Richtlinien vor, die den Verantwortlichen zeigen, wie sie vorgehen müssen, um ein QMSystem aufzubauen, es funktionsfähig zu halten, zu dokumentieren und zertifizieren zu lassen.³ Dabei wird an die Organisation des Unternehmens keine Anforderungen gestellt, lediglich die organisatorischen Abläufe sollen der Norm entsprechen.⁴

4.1.3 Aufbau der DIN ISO 9000:2000 Familie

Die Normenfamilie ISO 9000:2000 besteht aus drei Einzelnormen: der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-1: Aufbau der Normfamilie DIN ISO 9000:2000

Quelle: angelehnt an Ott, Scheib⁵

4.1.4 Einzelnorm ISO 9000:2000

In der Einzelnorm ISO 9000:2000 werden allgemeine Grundsätze für die Normenfamilie festgelegt, ohne detailliert auf die Anwendung in Organisationen einzugehen. Sie hat darüber hinaus keine weitere praktische Bedeutung. Diese Grundsätze gelten auch für die anderen beiden Einzelnormen. Drei Grundlagen werden im Wesentlichen festgeschrieben:¹

- QUALITÄTSPOLITIK UND QUALITÄTSZIELE: Alle Qualitätsziele werden auf die Qualitätspolitik ausgerichtet. Die Ziele müssen erreichbar und messbar sein sowie kontinuierlich verbessert werden.
- UNTERNEHMENSLEITUNG: Die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele werden von der Unternehmensleitung festgelegt. Damitübernimmt sie eindeutig die Steuerfunktion im Unternehmen.
- DOKUMENTATION: Durch sie werden Wertschöpfungsprozesse wiederholbar, und sie können nachträglich nachvollzogen werden.²

Des Weiteren dienen 8 Qualitätsmanagement-Grundsätze als Leitlinien für die Aktivitäten der Unternehmensleitung. Sie sind durchgängig für alle Einzelnormen gültig.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-2: Qualitätsmanagementgrundsätze

Quelle: STmwvt¹

4.1.5 Einzelnormen ISO 9001:2000

Die Einzelnorm DIN ISO 9001:2000 ist wesentlich greifbarer als die Einzelnorm ISO 9000:2000. Sie schreibt die Minimalanforderungen und Kriterien fest, die eine Organisation erfüllen muss, um ein ISO-Zertifikat zu erhalten. Das Dokument soll nach außen hin Vertrauen schaffen, dass die Organisation vorher festgelegte Kundenanforderungen in Bezug auf ihr Produkt oder ihre Dienstleistung gewährleisten kann.² Es geht darum, Wirksamkeit zu demonstrieren und nicht Wirtschaftlichkeit oder Effizienz.³ Nur auf der Basis der ISO 9001:2000 kann ein Unternehmen zertifiziert werden.⁴ Sie kann entweder alleine oder in Kombination mit ihrer konsistenten Schwesternnorm DIN ISO 9004:2000 angewendet werden.⁵ Die Einzelnorm 9001 ist prozessorientiert. Wie Abbildung 3-3 verdeutlicht, ist der Ausgangspunkt jeder Wertschöpfungskette die Kundenforderung. Wenn sie ermittelt wurde, kann die Leistungserstellung darauf ausgerichtet und an ihr gemessen werden. Um die Leistungserstellung zu optimieren, formuliert die ISO 9001:2000 Forderungen in Bezug auf folgende fünf Basisprozesse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-3: Struktur eines prozessorientierten QM-Systems

Quelle: STmwvt¹

- Qualitätsmanagementsystem: Das Unternehmen muss „[...] ein Qualitätsmanagementsystem (natürlich nach den Anforderungen der Norm) aufbauen, dokumentieren, verwirklichen, aufrechterhalten und dessen Wirksamkeit ständig verbessern.“²

- Verantwortung der Leitung: Das oberste Management einer Organisation muss sich nachweislich um den Aufbau und die Realisierung des Qualitätsmanagementsystems kümmern, in dem sie die Qualitätspolitik bestimmt, Qualitätsziele festlegen lässt, Managementbewertungen veranlasst, ausreichend Mittel zur Verfügung stellt und nachweislich die kontinuierliche Verbesserung des QM-Systems garantiert.¹

- Management der Mittel (Ressourcenmanagement): Es müssen ausreichende Mittel bestimmt und zur Verfügung gestellt werden, um den Bestand des Qualitätsmanagementsystems zu garantieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern.²

- Produktrealisierung (Prozessmanagement): Prozesse zur Produktrealisierung müssen nach DIN 9000:2000 geplant und entwickelt werden.³

- Messung, Analyse und Verbesserung: Überwachungs-, Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse müssen geplant und umgesetzt werden, um die Konformität des Produktes und des Qualitätsmanagementsystems zu sichern. Wieder darf eine kontinuierliche Verbesserung des QM-Systems nicht außer Acht gelassen werden.⁴

4.1.6 Einzelnorm ISO 9004:2000

Da die ISO 9001:2000 einige Funktionsbereiche der Organisation nicht berücksichtigt, gibt es die ISO 9004:2000. Sie ist ein Leitfaden zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung aller Funktionsbereiche der Organisation und enthält keine Anforderungen. Deshalb gibt es auch kein Zertifikat nach ISO 9004:2000.⁵ Entscheidet sich eine Organisation ein QM-System nach DIN ISO 9000:2000 einzuführen, so kann es zuerst mit der Einzelnorm 9001:2000 beginnen und später mit der Schwesternorm 9004:2000 das QM-System in Richtung TQM ausbauen.⁶

Ein Merkmal von modernen Qualitätsmanagementsystemen ist, dass alle Prozesse in Beziehung zueinander stehen.¹

4.1.7 Dokumentation der Prozesse

Ein wichtiges Merkmal des ISO-Ansatzes ist die Qualitätsdokumentation. In der DIN 9001:2000 wird gefordert, dass ein Unternehmen ein Qualitätsmanagementhandbuch erstellen und aufrechterhalten muss.²

Das Qualitätsmanagementhandbuch stellt das zentrale Dokument dar. Es gewährt kurz und prägnant Einblick in das Qualitätsmanagementsystem der Organisation, indem die von der Norm geforderten Prozesse, ihre Wechselbeziehung zueinander, die Zuständigkeiten im Unternehmen und die Organisation des Unternehmens beschrieben werden. Darüber hinaus ist das Qualitätsmanagementhandbuch auch für die Öffentlichkeit zugänglich.³

Eine Ebene unter dem Qualitätsmanagementhandbuch liegen die Verfahrensanweisungen, welche die bereichsübergreifenden Prozesse identifizieren, analysieren und beschreiben. Die Verfahrensanweisungen wiederum werden von den Arbeitsanweisungen auf arbeitsplatzbezogene Prozesse transformiert. Um eine Papierflut zu vermeiden, werden nur in besonderen Fällen Arbeitsanweisungen angefertigt.⁴ Mit der Dokumentation erfolgt die Kontrolle, ob die eigenen Ansprüche im Hinblick auf Qualität realisiert werden konnten.⁵

4.1.8 Zertifizierung nach DIN ISO 9000:2000

In einem Zertifizierungsverfahren, dem Audit, wird die Dokumentation der Planungs- und Ablaufprozesse der Organisation, ihre Umsetzung und der Bezug der Mitarbeiter zu ihr, von einem externen Kontrolleur - Auditor - geprüft. Die Dauer des Audits ist von der Größe und Art der Organisation abhängig.¹ Entspricht die Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems den Ansprüchen, so erhält die Organisation am Ende der Überprüfung ein ISO-Zertifikat, das drei Jahre gültig ist und durch ein Wiederholaudit erneuert werden kann. Darüber hinaus gibt es auch interne Audits, in denen die Organisation in regelmäßigen Abständen ihr Qualitätsmanagementsystem auf Wirksamkeitüberprüfen kann.²

4.2 EFQM-Modell für Excellence

Neben der DIN ISO 9000:2000 hat in den letzten Jahren auch das EFQM- Modell für Excellence an Bedeutung gewonnen. Obwohl durch beide Modelle die Prinzipien des Total Quality Managements in Organisationen umgesetzt werden sollen, gibt es in der Vorgehensweise doch Unterschiede. Während die Norm einen vernünftig klingenden Weg zur Qualitätsverbesserung beschreitet (Qualitätsziele, Dokumentation, Kontrolle) mit vernünftigen Zielen (Zertifikat, Schutz vor Produkthaftung), so wirkt das EFQM-Modell für Excellence doch etwas ehrgeiziger. Allein der Namenszusatz „für Excellence“ lässt erahnen, dass mit diesem Modell nicht nur Ziele, sondern Visionen verwirklicht werden sollen. Welche Systemlogik sich hinter diesem wohlklingenden Label verbirgt, soll nach einem kurzen geschichtlichen Abriss verdeutlicht werden.

4.2.1 Ursprung des EFQM-Modells

Seit 1991 gibt es den European Quality Award (EQA) der auf der Basis des EFQM-Modells für Business Excellence verliehen wird.¹ Angeregt durch den Deming Price aus Japan und den Malcom Baldridge National Quality Award aus den USA schlossen sich 1988 14 europäische Großunternehmer, wie z. B. Robert Bosch, VW (Deutschland), Philips (Niederlande), Fiat (Italien), Nestle (Schweiz) etc., zur European Foundation for Quality Management zusammen. Sie wollten die Prinzipien des Total Quality Managements mithilfe des EQA in europäischen Organisationen etablieren, um die europäische Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu stärken.² Wie oben schon angedeutet, denkt die EFQM gerne in Visionen und auch in Missionen (Daseinszweck). Vision und Mission der EFQM ist:

„[...] eine Welt, in der europäische Organisationen eineüberragende Stellung einnehmen; es ist ihre Mission, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence der europäischen Organisationen zu sein.“¹

Mittlerweile hat die Organisationüber 800 Mitglieder.² Die Erfolge von Qualitätspreisen sind bemerkenswert. Japanische Firmen z. B. wurden mithilfe des Deming Preises zu Bestleistungen motiviert. „In einer Studie Anfang der 90er Jahre wurde nachgewiesen, dass [...] die Gewinner des Deming-Preises in Japan zwischen 1980 und 1990 durchschnittlich einen doppelt so hohen Gewinn realisieren konnten wie der jeweilige Branchendurchschnitt.“³

Die EFQM hat sich ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung dazu verpflichtet, das Modell auf der Basis von Anregungen und Kritik der Organisationen, die das Modell anwenden, in regelmäßigen Abständen zuüberarbeiten.⁴ Mit der Überarbeitung 1998/99 wurde das Wort Business aus dem Namen gestrichen, um zu verdeutlichen, dass TQM mit diesem Modell auch in Organisationen außerhalb der Wirtschaft realisiert werden kann.⁵

Für den EQA können sich Unternehmen, Organisationen aus demöffentlichen Dienst sowie kleine und mittlere Unternehmen bewerben.⁶ In 17 europäischen Ländern, darunter auch Deutschland, gibt es nationale Qualitätspreise, die auf dem EFQM-Modell beruhen. In Deutschland ist es seit 1997 der Ludwig-Ehrhard-Preis.⁷

4.2.2 Levels of Excellence

Gegen Ende des Jahres 2001 wurde von der EFQM ein Anerkennungsprogramm mit dem Namen Levels of Excellence - Stufen

[...]

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¹ BIBB 2001, S. 2.

² Vgl. Amtsblatt der EG 2001, S. 3.

³ Kommission der EU 2001, S. 4.

⁴ Vgl. Amtsblatt EG 2001, S. 5.

⁵ Vgl. BiBB 2001, S. 3; Amtsblatt EG 2002, S. 4.

¹ Amtsblatt 2002, S. 10.

² Vgl. Döbert 2001, S.6; CEDEFOP 1997, S. 2, 45.

³ PZ-ABAL 2000, S. 1.

¹ Vgl. Helmke 2000, S. 10.

² Vgl. Helmke 2000, S. 7.

³ Harvey, Diana 2000, S. 17.

⁴ Vgl. Becker 2003, S. 9.

⁵ Harvey, Diana 2000, S. 17.

⁶ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 9.

⁷ Vgl. Binner 2002, S. 21; Ott, Scheib 2002, S. 9.

¹ Jöbstl 1999, S.9 zit. n. EN ISO 8402 1995, S. 12.

² Vgl. CEDEFOP 1997, S. 8.

³ Vgl. Becker 2003, S. 2.

⁴ Binner 2002, S. 13.

¹ Bruhn, Georgi 1999, S. 8.

² Vgl. Hügli 2000, S. 14.

³ Vgl. Bruhn, Georgi 1999, S. 4.

¹ Vgl. Binner 2002, S. 27.

² Vgl. Schulz 2000, S. 15.

³ Vgl. Ott, Scheib, 2002, S. 9.

⁴ Vgl. Schulz, 2000, S. 12.

⁵ Vgl. Binner 2002, S. 28.

⁶ Vgl. Jöbstl 1999, S. 11.

¹ Vgl. Masing 1999, S. 9.

² Vgl. Spiess 1999, S. 12.

³ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 10.

⁴ Vgl. Schulz, 2000, S. 39.

¹ Ott 2002, S.16 zit. n. DIN EN ISO 9000:2000.

² Vgl. Masing 1999, S. 5.

³ Vgl. Schulz 2000, S. 10.

⁴ Vgl. Schulz, 2000, S. 10.

¹ Engler 2001, S.10.

² Vgl. EFQM Publications 1999, S. 13.

³ Vgl. Binner 2002, S. 21-22; Ott, Scheib 2002, S. 9-12.

¹ Vgl. Rothlauf 2001, S. 38.

² Ott, Scheib 2002, S. 23.

³ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 23.

¹ Vgl. Rothlauf 2001, S. 51.

² Vgl. Rothlauf 2001, S. 51.

³ Vgl. Rothlauf 2001, S. 49.

⁴ Vgl. Binner 2002, S. 86.

⁵ Vgl. Binner 2002, S. 95.

¹ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 24.

² Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 24.

³ Vgl. Rothlauf, 2001, S. 58.

¹ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 23.

² Vgl. Becker 2003, S. 4.

³ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 20.

¹ Rothlauf 2001, S. 41.

² Binner 2002, S. 23.

³ Vgl. Campel 2002, S. 5.

¹ Vgl. Campel 2002, S. 5.

² Vgl. Bruhn, Georgi 1999, S. 4.

¹ Bruhn, Georgi 1999, S. 5.

² Vgl. EFQM-Publications 1999, S. 13.

³ Vgl. Bruhn, Georgi 1999, S. 9.

¹ Vgl. Bruhns, Georgi 1999, S. 10.

¹ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 38; Binner 2002, S. 54.

² Vgl. Neuwerk, Schulz 2000, S. 13.

³ Vgl. Arnold, Faber 2000, S. 46.

⁴ Vgl. Hügli 2000, S. 13.

⁵ Vgl. Gonon 2001, S. 18.

¹ Vgl. Hügli 2000, S. 17.

² Vgl. Schulz, Neuwerk 2000, S. 16.

³ Vgl. Schulz, Neuwerk 2000, S. 17.

⁴ Binner 2002, S. 23; siehe auch STmwvt 2001, S. 14.

⁵ Vgl. STmwvt 2001, S. 9.

¹ Vgl. STmwvt 2001, S.11; Neuwerk, Schulz 2001, S. 13.

² Vgl. Schulz, Neuwerk 2000, S. 15; Arnold, Faber 2000, S. 46.

³ Vgl. Arnold, Faber 2000, S. 46.

⁴ Vgl. Neuwerk, Schulz 2000, S. 15.

⁵ Ott, Scheib 2002, S. 29.

¹ Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 30.

² Vgl. Ott, Scheib 2002.

³ Vgl. STmwvt 2001, S. 17.

¹ STmwvt 2001, S. 13.

² Vgl. Campbell 2002, S. 132.

³ Vgl. Campbell 2002, S. 135.

⁴ Vgl. Hügli 2000, S. 18.

⁵ Vgl. Ott, Scheib 2001, S. 30.

¹ STmwvt 2001, S. 8.

² Campbell 2002, S. 21.

¹ Vgl. Campbell 2002, S. 36.

² Vgl. Campbell 2002, S. 63.

³ Vgl. Campbell 2002, S. 75.

⁴ Vgl. Campbell 2002, S. 132.

⁵ Campbell 2002, S. 171.

⁶ Vgl. Campbell 2002, S. 8.

¹ Vgl. Campbell 2002, S. 22.

² Vgl. Campbell 2002, S. 27.

³ Vgl. Hügli 2000, S. 12.

⁴ Vgl. Hügli , 2000, S. 12.

⁵ Vgl. Binder 2002, S. 65.

¹ Vgl. Hügli 2000, S. 22.

² Vgl. Campbell 2002, S. 138.

¹ Vgl. Binner 2002, S. 319.

² Vgl. Ott, Scheib 2002, S. 38.

¹ EFQM-Publications 1999b, S. 1.

² Vgl. www.deutsche-efqm.de.

³ Binner 2002, S. 319.

⁴ Vgl. Deutsches EFQM Center 2002, S. 3.

⁵ Vgl. EFQM-Publications, 1999, S. 17; Kaminske 1999, S. 174.

⁶ Vgl. EFQM-Publications 1999, S. 47.

⁷ Vgl. Binner 2002, S. 322.