Erfolgspotentiale von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Beeinflussung der Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Unternehmenskultur
2.1. Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur
2.2. Systematisierung von Unternehmenskultur anhand des
3-Ebenen-Modells
2.3. Ziele von Unternehmenskultur und ihre Auswirkungen auf betriebliche Prozesse
2.4. Veränderbarkeit der Unternehmenskultur
2.4.1. Instrumentalistischer Ansatz
2.4.2. Kulturalistischer Ansatz
2.4.3. Grenzen der Veränderbarkeit

3. Personalentwicklung
3.1. Definition und Zielsetzung
3.2. Struktur der Personalentwicklung
3.3. Maßnahmen der Personalentwicklung
3.3.1. Into the job
3.3.2. On the job
3.3.3. Off the job

4. Interdependenz von Personalentwicklung und Unternehmenskultur - Optionen für die Praxis

5. Schlusswort

Literaturverzeichnis

1. Vorwort

"Unternehmenskultur", ein Begriff der in den 80er Jahren explosionsartig Eingang in die Managementliteratur gefunden hat, stellt heute eine Selbstverständlichkeit dar. Doch wie kommt es, dass informelle Strukturen und Prozesse, wie gemeinsam entwickelte Handlungstheorien, Werte und Normen das Unternehmen erfolgreich am Wirtschaftsmarkt agieren lassen? Die Antwort auf diese Frage liegt wohl darin begründet, dass Kultur zum Großteil in den Persönlichkeiten ihrer Mitglieder verankert ist. Diese Tatsache lässt erkennen, dass Personalentwicklung beim Erkennen, der Pflege und dem Aufbau kultureller Ressourcen eine wichtige Bedeutung zukommt. Aufgrund der sich immer schneller verändernden internen und externen Umwelt werden hohe Anforderungen an die Unternehmenskultur gestellt. Wie kann eine Unternehmenskultur aber an die Veränderungen angepasst werden und wie können Maßnahmen der Personalentwicklung dabei behilflich sein? Die Vermittlung von Basisinformationen zur Beantwortung dieser Fragen ist Ziel dieser Arbeit.

Zunächst wird der Begriff Unternehmenskultur sowie das Wesen und die Möglichkeit zur Veränderung dargestellt. Abschnitt 3 befasst sich näher mit der Personal-entwicklung, ihrer Begriffsklärung sowie der Vorstellung einzelner Personal-entwicklungsmaßnahmen. Abschnitt 4 verdeutlicht das Zusammenwirken von Unter-nehmenskultur und Personalentwicklung.

2. Unternehmenskultur

Begriff "Kultur"

Allgemein versteht man unter dem Begriff Kultur die Pflege, Veredelung und Vervollkommnung von Tieren, Pflanzen und von menschlicher Lebensführung und Lebensgestaltung.^[1] Schlägt man den Begriff "Kultur" im Duden nach, dann wird folgende Bedeutung skizziert:

- "die Gesamtheit der geistigen und künstlerischen Äußerungen einer Gemeinschaft, eines Volkes…".

2.1. Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur

Es gibt eine Vielzahl von Erklärungsansätzen, die versuchen den Begriff Unter-nehmenskultur darzustellen. Eine Einheitlichkeit ist hierbei jedoch nicht gegeben. Grund hierfür ist, dass es eine Vielzahl von Möglichkeiten gibt, sich diesem Begriff zu nähern. Denkbar sind z.B. Betrachtungsweisen aus den Bereichen Ökonomie, Psychologie, Philosophie oder auch Kulturanthropologie.

Zusammenfassend kann Unternehmenskultur als die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen, definiert werden.^[2]

Erst in den 80er Jahren wurde das Konzept der Unternehmenskultur in die Managementliteratur aufgenommen. Zunächst wurde es jedoch als „Modeerscheinung“ bezeichnet und nicht ernst genommen.^[3] In den 90er Jahren, als sich ein gravierender Wandel des Unternehmensumfeldes vollzog, wuchs das Interesse an dem Begriff Unter-nehmenskultur und deren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg.^[4] Wesentliche Ursachen hierfür waren:^[5]

- der Wandel der Wertorientierung in den westlichen Industriegesellschaften,
- die Verschärfung des nationalen und internationalen Wettbewerbs,
- das Erschrecken vor der anscheinenden Überlegenheit der japanischen
Unternehmen und
- das Erkennen von Grenzen rationaler und technokratischer Unternehmens- und Personalführung.

Damit fand die stabile Industriegesellschaft, die geprägt war von traditionellen Normen und Werten wie Anweisung, Kontrolle, Unterordnung und Pflichterfüllung, ihr Ende.^[6]

Information, Wissen und Kreativität sind nun Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Unternehmens, welche nur im Produktionsfaktor Arbeit, d.h. beim Mitarbeiter selbst, zu finden sind.^[7] Ihm gilt nun alle Aufmerksamkeit. Die Erhaltung der Wettbewerbsstärke wird über die Entwicklung des Personals gewährleistet und damit Innovationskraft und Qualifikation gesichert.^[8] Die Bewältigung dieser Veränderungen erfordert qualifizierte Mitarbeiter, die sich neuen Werten, wie unternehmerischem Denken und Handeln, Verantwortungsbereitschaft und Leistung verpflichtet fühlen.^[9] Daraus folgt, dass eine bewusst gestaltete Unternehmenskultur zum Wettbewerbsvorteil wird, weil sie den Willen zur Leistung der Mitarbeiter stärkt.^[10]

Ein weiterer Ansatz bei der Betrachtung von Unternehmenskultur betont, dass in einem derartigen Spannungsfeld von Veränderungen die Formulierung langfristiger Grundsätze, Leitbilder, Strategien und Ziele notwendig ist. Dabei ist darauf zu achten, dass Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld adäquat begegnet wird, indem eine Abstimmung zwischen dem Strategischen Management und dem Personalmanagement erfolgt. Das Resultat aus dieser Abstimmung stellt eine bestimmte Unternehmenskultur dar. Unternehmenskultur ist demnach die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertevorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten aller Mitarbeiter und das Erscheinungsbild der Unternehmung prägen.^[11]

Einen tieferen Einblick in die Unternehmenskultur und damit ein besseres Verständnis für die anschließende Erklärung zur Veränderbarkeit bzw. Beeinflussungsmöglichkeit vermittelt das 3-Ebenen-Modell.

2.2. Systematisierung von Unternehmenskultur anhand des 3-Ebenen-Modells

Unternehmenskultur ist durch eine Vielzahl von Elementen geprägt, die sich in drei Ebenen einordnen lassen. Diese Ebenen variieren in ihrem Grad der Sichtbarkeit für den Betrachter.

Die erste und oberste Ebene stellen die Artefakte dar. Zu diesen gehören beispielsweise Mythen, Stories, Rituale und Slogans. Aber auch Architektur, Bekleidungsvorschriften und Bürogestaltung spielen hier eine Rolle. Dies ist die sichtbare und somit unmittelbar beobachtbare Ebene und kann Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur zulassen.^[12] Artefakte sind äußerlich zwar gut erkennbar, aber die dahinter liegende Bedeutung ist nur schwer zugänglich.^[13]

Die zweite und mittlere Ebene ist die Ebene der Werte und Normen.^[14] Werte sind die grundlegenden Konzepte und Glaubenssätze, die den Kern der Unternehmenskultur bilden. Sie setzen Leistungsstandards und machen Erfolg für die Mitarbeiter konkret fassbar.^[15] Nach Marré^[16] gibt es für die Begriffe Werte und Normen keine einheitliche Definition und der Übergang zu anderen Konzepten, wie Einstellung, Haltung, Ideal und Motiv ist fließend. Dennoch stellt er einige Eigenschaften zusammen, welche Werte charakterisieren:

- Werte haben für Mitarbeiter, Gruppen und Kulturen langfristig Gültigkeit,
- Werte können sich in Handlungszusammenhängen als Handlungs- ergebnis darstellen,
- Werte sind nicht genetisch vorbestimmt, sondern werden gesellschaftlich vermittelt und sind kulturgebunden und
- Werte wirken verhaltensregulierend auf die Mitarbeiter.

Kritik an den Werten dieser mittleren Ebene übt Oechsler. Für ihn stellen Werte Grundannahmen über richtig und falsch dar, die somit die Wahrheit der Kultur prägen. Das Problem liegt dabei in der Tatsache, dass diese Werte Annahmen Einzelner waren, die als Reaktionsmuster bewahrt und über den gemeinsamen Wert einer Gruppe zum Gemeingut erklärt wurden. Somit fehlt unter Umständen die logische Struktur und es treten z.T. Widersprüche auf, die eine Entschlüsselung bzw. Interpretation schwierig machen.^[17]

Die dritte und unterste Ebene ist die Ebene der Grundannahmen bzw. Grundprämissen der Mitarbeiter. Diese Annahmen werden kaum noch diskutiert und stellen die Beziehung zur Umwelt, zur Realität und zum Wesen des Menschen, seinen Handlungen sowie seinen Beziehungen zu anderen Menschen dar. Sie haben den größten Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter. Diese Grundannahmen lassen sich aber nur schwer ermitteln, da sie oft bereits im Unterbewusstsein fest verankert sind.^[18]

Das 3-Ebenen-Modell kann auch als Eisberg-Modell dargestellt werden, wobei die Spitze die Artefakte, wie Ziel, Strukturen, Regeln, Techniken und Symbole, bilden. Den größeren und informelleren Teil stellt jedoch der unsichtbare Teil der Werte und Einstellungen dar. Dieser unsichtbare Teil des Eisberges gewinnt unter Effizienz-steigerungsaspekten immer mehr an Bedeutung und ist wichtig für die Arbeitskultur und die Qualitätssicherung von Dienstleitungen und Produkten.^[19]

2.3. Ziele von Unternehmenskultur und ihre Auswirkungen auf betriebliche Prozesse

Unternehmenskultur wird im strategischen Management zunehmend als Mittel zur Steigerung der Effizienz und Produktivität betrachtet. Demnach soll durch sie bei den Mitarbeitern mehr Leistungsbereitschaft, unternehmerisches Denken und Mitver-antwortungsgefühl erzeugt werden, um die Wettbewerbsposition zu sichern. Die formulierte Unternehmensstrategie muss mit der bestehenden Unternehmenskultur übereinstimmen. Somit ergibt sich eine gegenseitige Beeinflussung. Die Unternehmenskultur prägt durch die bestehenden Denk- und Handlungsmuster die Umsetzung der Unternehmensstrategie und damit hängt es maßgeblich von ihr ab, wie die in der Strategie enthaltenen Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume ausgefüllt werden. Eine strategisch ausgerichtete Unternehmenskultur ist ein entscheidender Erfolgsfaktor und ein Wettbewerbsvorteil, der nicht ad hoc verändert und kurzfristig von Konkurrenten nachgeahmt werden kann.^[20]

Wenn ein Unternehmen sich das Ziel setzt eine starke Unternehmenskultur haben zu wollen, dann müssen die möglichen negativen Auswirkungen ebenso bekannt sein, wie die positiven. Nachstehend soll auf die wichtigsten positiven und negativen Auswirkungen eingegangen werden.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Lattmann 1990, S.2

^[2] Vgl. Marré 1997, S.9

^[3] Vgl. Marré 1997, S.3

^[4] Vgl. Oechsler 2001, S.85

^[5] Vgl. Marré 1997, S.4 ff.

^[6] Vgl. Oechsler 2001, S.85

^[7] Vgl. Simon 1990, S.5

^[8] Vgl. Briam 1995, S.12

^[9] Vgl. Oechsler 2001, S.98

^[10] Vgl. Briam 1995, S.12

^[11] Vgl. Oechsler 2000, S.123, 135

^[12] Vgl. Simon 1990, S.26

^[13] Vgl. Oechsler 2000, S.136

^[14] Vgl. Simon 1990, S. 26

^[15] Vgl. Deal/Kennedy 1987, S.79

^[16] Vgl. Marré 1997, S.31

^[17] Vgl. Oechsler 2000, S.136

^[18] Vgl. Simon 1990, S.26

^[19] Vgl. Oechsler 2000, S.136f.

^[20] Vgl. Voigt 1996, S.85

^[21] Vgl. Voigt 1996, S.57ff.