Wertorientiertes Vertriebscontrolling - Verursachungsgerechte Steuerung im Vertrieb


Hausarbeit (Hauptseminar), 2011
25 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

2 Status quo der Vertriebssteuerung in der Praxis
2.1 Vergütungssysteme
2.2 Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung von Vertriebsmitarbeitern
2.3 Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung

3 Ansatz zur verursachungsgerechten Vertriebssteuerung
3.1 Umsatz aus Lieferungen und Leistungen vor Direktvertriebskosten
3.2 Preisdurchsetzung
3.3 Kalkulatorische Marge
3.4 Kosten der Verkaufstätigkeit
3.5 Working Capital
3.6 Kritische Würdigung des Ansatzes

4 Erweiterung beider Vertriebssteuerungssysteme

5 Zusammenfassung

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bemessungsgrundlagen zur Leistungsbeurteilung/Entlohnung der Außenvertriebsmitarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

Die Vertriebssteuerung spielt für die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs eine wichtige Rolle. Darum beschäftigt sich diese Arbeit im Folgenden mit der verursa­chungsgerechten Steuerung im Vertrieb. Hierfür werden zunächst die wichtigen Begriff­lichkeiten definiert.

Verursachungsgerechtigkeit bedeutet, dass die Vertriebsmitar­beiter einen Einfluss auf die dem Anreiz zu Grunde liegende Bemessungsgrundlage haben. Zudem müssen die vereinbarten Ziele direkt von ihnen beeinflussbar sein.[1]

Unter der Steuerung des Vertriebs, auch Vertriebscontrolling genannt, versteht man die zielgerichtete Kontrolle und Steuerung der Vertriebsleitung eines Unternehmens und ist die Schnittstelle zwischen Controlling und Vertrieb.[2] Durch das Vertriebscontrolling wird das Management durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen unterstützt. Zudem stellt es sicher, dass der Vertrieb auf die dynamischen Marktpro­zesse angepasst wird.[3]

Trotz seiner hohen Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist die Steuerung des Vertriebsaußendienstes in vielen Unternehmen nur rudimentär ausgeprägt. Doch gerade die verursachungsgerechte und zielgerichtete Steuerung des Vertriebs ist wichtig für eine nachhaltige und langfristige Verbesserung des Vertriebsergebnisses. Schließlich sollen die Produkte möglichst gewinnbringend an den Kunden verkauft werden und gleichzei­tig die notwendigen Ausgaben auf ein Minimum reduziert werden.[4] Zudem ist der Vertrieb das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und den Kunden. Da die Vertriebsmitarbei­ter bei der Durchführung ihrer Arbeit meist große Entscheidungsspielräume haben, benötigt man einen professionellen Steuerungsansatz, damit diese strate­giekonform und zielorientiert arbeiten.[5] Im Folgenden wird dabei primär die Steuerung der Außenvertriebsmitarbeiter beleuchtet.

Ziel dieser Arbeit ist es, auf Grundlage des Status quo der Vertriebssteuerung und des­sen Problemen, einen Ansatz zur verursachungsgerechten Steuerung des Vertriebs zu ent­wickeln. Hierfür wird zunächst die gegenwärtige Steuerung des Vertriebs in der Praxis dargestellt. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die verschiedenen Vergütungssysteme, sowie auf die Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung im Vertrieb geworfen und dessen Schwächen aufgezeigt. Anschließend wird ein ganzheit­licher Ansatz zur verursachungsgerechten Vertriebssteuerung vorgestellt. Hierfür wer­den die zentralen Kennzahlen Umsatz aus Lieferungen und Leistungen vor Direktvertriebskosten, Preisdurchsetzung, kalkulatorische Marge, Kosten der Verkaufstätigkeit und Working Capital vorgestellt und dessen Vor- und eventuelle Nachteile erläutert und einer kritischen Würdigung un­terzogen. Abschließend werden mögliche Erweiterungen für die beiden vorgestellten Vertriebssteuerungssysteme dargestellt, um deren Schwächen zu vermeiden. Beendet wird die Arbeit durch eine kurze Zusammen­fas­sung.

2 Status quo der Vertriebssteuerung in der Praxis

Der erste Teil dieser Arbeit widmet sich der gegenwärtigen Vertriebssteuerung in der Praxis. Hierfür werden kurz die relevanten Vergütungssysteme dargestellt, mögliche Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung von Vertriebsmitarbeitern erläutert und die Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung aufgezeigt.

2.1 Vergütungssysteme

Gerade im Bereich des Vertriebs ist das Vergütungssystem ein wichtiges Führungsinstrument. Dieses beeinflusst das Leistungsverhalten der Außenvertriebsmitarbeiter und somit auch den Unternehmenserfolg.[6] Es gibt sowohl leistungsunabhängige, fixe als auch leistungsorientierte, variable Vergütungssysteme. Die Fixgehalte spielen vor allem im Innendienst eine große Rolle. Der Mitarbeiter bekommt, unabhängig vom erzielten Geschäftserfolg, ein gleich hohes Festeinkommen. Im Bereich des Außendienstes ist eine Kombination aus fixer und variabler Entlohnung üblich. Das variable Vergütungssystem, als Anreizsystem[7], besteht aus einer Bemessungsgrundlage und einem Provisionssatz. Der variable Anteil des Entgelts[8] knüpft dabei an den Leistungen des Mitarbeiters an.[9] Wobei als Leistung des Außenvertriebsmitarbeiters der Teil des Verkaufserfolges anzusehen ist, der sowohl auf seinen quantitativen als auch qualitativen Einsatz zurückzuführen ist. Dementsprechend soll dem Mitarbeiter nur derjenige Verkaufserfolg zugerechnet werden, den er auch tatsächlich beeinflussen kann und seiner Kontrolle unterliegt.[10] Dadurch wird die Leistungsbereitschaft und Motivation der Außenvertriebsmitarbeiter, Geschäfte zu realisieren, gesteigert. Somit ist das Provisionssystem ein wichtiges Werkzeug für die Vertriebssteuerung und ein Teil des Managementprozesses. Im Laufe der Zeit muss dieses allerdings immer wieder überprüft, angepasst, weiterentwickelt und optimiert werden.[11]

Laut einer Studie setzen 88,5% der dort befragten Unternehmen eine variable Vergütung für den Vertriebsaußendienst ein. Bei 73% der Unternehmen liegt der variable Vergütungsanteil allerdings unter 35%.[12] Aus einer anderen Studie geht hervor, dass der variable Anteil am Einkommen durchschnittlich 30% beträgt.[13] Hieran lässt sich sowohl die hohe Bedeutung der Kombination aus fixer und variabler Entlohnung, als auch der relativ hohe variable Anteil von fast einem Drittel erkennen.

Bei der Ausgestaltung von leistungs- bzw. erfolgsabhängigen Vergütungssystemen darf die Problematik der Prinzipal-Agent-Theorie nicht außer Acht gelassen werden, die zwischen der Vertriebsleitung (Prinzipal) und dem Außenvertriebsmitarbeiter (Agent) besteht. Die Vertriebsleitung zahlt dem Außenvertriebsmitarbeiter für den Produktverkauf einen Lohn. Allerdings kann der Vertriebsleiter den Außenvertriebsmitarbeiter bei seiner Arbeit im Außendienst nicht beobachten. Während der Prinzipal das Ziel der Gewinnmaximierung anstrebt, möchte der Agent seinen individuellen Nutzen maximieren. Dementsprechend muss das Vergütungssystem so gestaltet sein, dass dem Außenvertriebsmitarbeiter ein entsprechender Anreiz gegeben wird, der ein bestimmtes Leistungsverhalten induziert, damit er die Aufgaben im Sinne der Vertriebsleitung ausführt. Die Anreizwirkung ist dabei umso höher, je höher der variable Entlohnungsanteil ist.[14]

Nachdem nun auf die einzelnen Vergütungssysteme kurz eingegangen wurde, beschäftigt sich der nächste Absatz mit den möglichen Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung von Außenvertriebsmitarbeitern.

2.2 Bemessungsgrundlagen für die Leistungsbeurteilung von Vertriebsmitarbeitern

Da die Entlohnung an der Leistung des Außenvertriebsmitarbeiters anknüpft, bedarf es einer Bemessungsgrundlage für die Leistungsbeurteilung.[15] Das Ziel der Unternehmen ist es, dass die Außenvertriebsmitarbeiter ihre Produkte möglichst gewinnbringend verkaufen. Demnach muss sich deren verkäuferische Leistung in Höhe der realisierten Umsätze im Verhältnis zu den entstandenen Kosten ausdrücken.[16]

Die am häufigsten verwendeten Größen zur Leistungsbeurteilung der Außenvertriebsmitarbeiter sind ein Mix aus quantitativen und qualitativen Parametern, wobei den quantitativen Kennzahlen ein größeres Augenmerk geschenkt wird. So werden als Bemessungsgrundlage zu 70,8% quantitativ-monetäre, zu 54,6% quantitativ-nichtmonetäre und zu 53,2% qualitativ-nichtmonetäre Kennzahlen herangezogen. Derzeit erfolgt die Leistungsbeurteilung des Außenvertriebs hauptsächlich anhand der monetären Größen Umsatz (79,8%) und Deckungsbeitrag (53,2%). Dies liegt vor allem daran, dass diese beiden Kenngrößen ohnehin ermittelt werden und einfach zu erfassen sind.[17] Daneben werden auch die nichtmonetären Kennzahlen Kundenzufriedenheit (32,1%), Marktanteil(25,7%) und Aktivitäten zur Neukundengewinnung (38,8%) herangezogen.[18] Siehe hierzu auch zusammenfassend Abbildung 1 im Anhang.

Somit lässt sich festhalten, dass für die Leistungsbeurteilung der Außenvertriebsmitarbeiter primär monetäre Bemessungsgrundlagen im Vordergrund stehen. Ein Vorteil dieser monetären Größen ist, dass diese direkt aus den Gesamtunternehmenszielen abgeleitet werden können.[19]

Da der Umsatz aktuell die am häufigsten verwendete Bemessungsgrundlage für die Leistungsbeurteilung und Erfolgskontrolle ist, werden anschließend die Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung aufgezeigt.

2.3 Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung

Bevor auf die Schwächen der umsatzbasierten Vertriebssteuerung eingegangen werden kann, muss zuerst die Unterscheidung zwischen dem Brutto- und Nettoumsatz vorgenommen werden. Der Bruttoumsatz stellt den Richtpreis dar und ist die Basis für die Berechnung der Preisdurchsetzung[20]. Der Nettoumsatz hingegen spiegelt den tatsächlichen Umsatz abzüglich aller umsatzabhängigen Einflussgrößen, wie Rabatten, Sondereinzelkosten des Vertriebs oder Erlösschmälerungen, wider.[21]

Der Umsatz als zentrale Steuerungsgröße bewirkt, dass lediglich die kurzfristige Umsatzoptimierung im Vordergrund steht, nicht aber die langfristige Entwicklung der Kundenbeziehung oder der langfristige Unternehmenserfolg. Des Weiteren kann über reine Umsatzvorgaben nicht gesteuert werden, dass vorgegebene Verkaufspreise auch tatsächlich erzielt werden oder primär nur Artikel mit hohen Margen verkauft werden.[22] Außerdem steht die reine Umsatzmaximierung der Erzielung eines bestmöglichen Preises am Absatzmarkt entgegen. Somit erfolgt keine optimale Preisdurchsetzung, wenn den Kunden durch den Außenvertriebsmitarbeiter zu hohe Preisnachlässe gewährt werden.[23] Nur weil der Umsatz steigt, heißt es nicht automatisch, dass auch die durch den Außenvertriebsmitarbeiter erbrachte Leistung gestiegen ist. Dies lässt sich anhand des folgenden Beispiels darstellen: Verkauft ein Mitarbeiter beispielsweise 50 Autos zu je 1.000 € und erzielt somit, aufgrund des unterdurchschnittlichen Preises, einen Umsatz von 50.000 € oder verkauft er lediglich zwei Autos zu einem Regelpreis von jeweils 25.000 €, erzielt er beide Male die gleiche Umsatzvorgabe von 50.000 €. Allerdings hat er im ersten Fall den Umsatz nur durch den Verkauf der Autos weit unter ihrem Wert erzielen können. Im zweiten Fall hat er tatsächlich durch sein Verhalten und seine Leistung die Umsatzvorgabe eingehalten. Daraus lässt sich schließen, dass durch eine Entlohnung ausschließlich nach dem Umsatz das Verhalten, möglichst viel zu einem geringen Preis zu verkaufen, gefördert wird.

Der Umsatz als Bemessungsgrundlage verleitet den Außenvertriebsmitarbeiter dazu, dass er lediglich leicht realisierbare Umsätze mit bereits eingeführten Produkten bei Stammkunden tätigt. Dadurch gehen auf lange Sicht allerdings (Neu-)Kunden mit hohem Entwicklungspotential verloren.[24]

Durch eine zu starke Fokussierung auf die Umsatzziele konzentrieren sich die Außenvertriebsmitarbeiter meist nur auf den Verkauf von absatzstarken Produkten. Hierdurch entsteht die Gefahr, dass der erklärungs- und zeitintensivere Verkauf von Neuprodukten, der allerdings für die langfristige Wettbewerbsposition entscheidend ist, vernachlässigt wird. Aufgrund der starken Absatzorientierung wird wiederum der Kunde vernachlässigt.[25]

Die Außenvertriebsmitarbeiter sind meistens für bestimmte Verkaufsgebiete mit sehr unterschiedlichen Kundenstrukturen und -bedürfnissen zuständig. Der Kundenmix kann von ihnen also nicht beeinflusst werden. Hierdurch entsteht eine Art Ungleichgewicht, da der Umsatz in einem Verkaufsgebiet mit vielen Großkunden meist höher ist als in einem Verkaufsgebiet mit mehreren kleineren Kunden.[26]

Außerdem können auch bewusste Preiserhöhungen, mit dem Ziel der Ergebnisverbesserung, gleichzeitig einen Umsatzrückgang zur Folge haben. Dies darf folglich nicht auf das Leistungsniveau des Außenvertriebsmitarbeiters zurückgeführt werden, da er dies nicht beeinflussen kann.[27]

Zudem können auch externe Einflussgrößen, wie die allgemeine Wirtschaftslage, neue Wettbewerber oder Reglementierungen, einen Einfluss auf den Umsatz haben. Auch dies kann nicht durch die Außenvertriebsmitarbeiter beeinflusst werden, sollte aber dennoch in der Bemessungsgrundlage berücksichtigt werden.[28]

Da die Steuerung der Außenvertriebsmitarbeiter nach ihrem erzielten Umsatz nicht das Ziel einer verursachungsgerechten Leistungsmessung erfüllt, wird im nächsten Abschnitt ein ganzheitlicher Ansatz zur verursachungsgerechten Vertriebssteuerung dargestellt.

3 Ansatz zur verursachungsgerechten Vertriebssteuerung

Um die oben dargestellten Defizite zu vermeiden, wird im folgenden Abschnitt ein pra­xisbewährtes Steuerungskonzept, ein marktorientiertes Kennzahlensystem von Horváth & Partners, vorgestellt. Auf dessen Basis kann ein verursachungsgerechtes Controlling durchgeführt werden. Ziel dieses entwickelten Kennzahlensystems ist es, einerseits die oben erarbeiteten Nachteile zu vermeiden und andererseits die Gewährleistung einer effizienten Führung durch eindeutige Kausalitäten. Da die Einflussfaktoren auf die jeweiligen Kennzahlen bekannt sind, kann somit bei einer negativen Abweichung von der Planzahl zeitnah eine entsprechende Maßnahme zur Gegensteuerung eingeleitet werden.[29] Nur durch einen eindeutigen kausalen Zusammenhang zwischen den Zielgrößen des Managements und den Steuerungsgrößen des Vertriebs kann das Management geeignete Maßnahmen ergreifen, die zum gewünschten Verhalten der Außenvertriebsmitarbeiter führen. Um eine verursachungsgerechte Steuerung des Vertriebs zu gewährleisten ist es von großer Bedeutung, dass der Ver­triebsmitarbeiter einen direkten und unmittelbaren Einfluss auf die Kennzahlen ausüben kann.[30] So soll ihm nur der Teil des Verkaufserfolges zugerechnet werden, den er selbst beeinflussen kann und seiner Kontrolle unterliegt. Hierfür sollte die Messung der Kennzahlen ausschließlich an seinem Markterfolg anknüpfen.

[...]


[1] Vgl. DANNENBERG, H./ZUPANCIC, D. (2008), S. 172.

[2] Vgl. SEBASTIAN, K.-H./MAESSEN, A./STRASMANN, B. (2009), S. 60; MFB (Hrsg.) (2009), S. 2.

[3] Vgl. PUFAHL, M. (2006), S. 17; STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 456; STEGMÜLLER, W./MÖLLER, K. (2011), S. 395.

[4] Vgl. STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 456.

[5] Vgl. DANNENBERG, H./ZUPANCIC, D. (2008), S. 165.

[6] Vgl. DILLER, H. (2007), S. 482; MOHNEN, A./SCHMIDTLEIN, A. (2008), S. 74.

[7] Ein Anreizsystem ist die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt oder indirekt zu beeinflussen. Es umfasst dabei die Elemente Anreiz, Bemessungsgrundlage und Belohnungsfunktion. Vgl. dazu FEHRENBACHER, D. (2011), S. 615-616; HOFMANN, C. (2002), S. 69.

[8] Das Entgelt errechnet sich durch Multiplikation der Bemessungsgrundlage mit dem Provisionssatz.

[9] Vgl. DANNENBERG, H./ZUPANCIC, D. (2008), S. 168; DILLER, H. (2007), S. 482; GLADEN, W. (2011), S. 188; MASS, M. (2006), S. 209-210; SCHMITT, M. (2010), S. 189.

[10] Zum quantitativen Einsatz des Außenvertriebsmitarbeiters gehören beispielsweise seine aufgewendete Arbeitszeit und die Anzahl der Kundenbesuche. Zum qualitativen Einsatz gehören unter anderem die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse des Außenvertriebsmitarbeiters. Vgl. KRAFFT, M./FRENZEN, H. (2006), S. 625.

[11] Vgl. END, V. (2006), S. 16; MAAS, M. (2006), S. 211 und S. 215.

[12] Vgl. STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 457.

[13] Vgl. DANNENBERG, H./ZUPANCIC, D. (2008), S. 168.

[14] Vgl. ALPARSLAN, A. (2006), S. 36; HOFMANN, C. (2002), S. 74; MOHNEN, A./SCHMIDTLEIN, A. (2008), S. 77.

[15] Vgl. DILLER, H. (2007), S. 482; MASS, M. (2006), S. 210.

[16] Vgl. STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 458.

[17] Vgl. KRAFFT, M./FRENZEN, H. (2006), S. 625; MATUSCHKE, R./ STEGMÜLLER,W. (2010), S.32; STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 457-458.

[18] Vgl. KRAFFT, M./FRENZEN, H. (2006), S. 625; STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 457.

[19] Vgl. STEGMÜLLER, W./MÖLLER, K. (2011), S. 397.

[20] Vgl. Ausführungen zur Preisdurchsetzung in Kapitel 3.2, S. 8-9.

[21] Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 287; STEGMÜLLER, W./GROSS, S. (2011), S. 5.

[22] Vgl. GLADEN, W. (2011), S. 286; HOMBURG, C./SCHÄFER, H./SCHNEIDER, J. (2010), S. 153; STEGMÜLLER, W./GROSS, S. (2011), S. 4-5; STEGMÜLLER, W./MÖLLER, K. (2011), S.397.

[23] Vgl. STEGMÜLLER, W./GROSS, S. (2011), S. 4.

[24] Vgl. DANNENBERG, H./ZUPANCIC, D. (2008), S. 177; HOMBURG, C./SCHÄFER, H./SCHNEIDER, J. (2010), S. 153; KRAFFT, M./FRENZEN, H. (2006), S.626.

[25] Vgl. HIENDLMEIER, S./ALTMANN, P. (2007), S. 1590; STEGMÜLLER, W./GROSS, S. (2011), S.4.

[26] Vgl. STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 458.

[27] Vgl. STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 458; STEGMÜLLER, W./GROSS, S. (2011), S.4.

[28] Vgl. END, V. (2006), S. 16; STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 458.

[29] Vgl. STEGMÜLLER, W./ANZENGRUBER, M. (2010), S. 458-459.

[30] Vgl. END, V. (2006), S. 16; STEGMÜLLER, W./MÖLLER, K. (2011), S. 395-396.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Wertorientiertes Vertriebscontrolling - Verursachungsgerechte Steuerung im Vertrieb
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
25
Katalognummer
V200526
ISBN (eBook)
9783656266310
ISBN (Buch)
9783656269618
Dateigröße
520 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Verursachungsgerechte Steuerung, Vertriebscontrolling
Arbeit zitieren
B.A. Natascha Villwock (Autor), 2011, Wertorientiertes Vertriebscontrolling - Verursachungsgerechte Steuerung im Vertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200526

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